國有企業(yè)實施經(jīng)營者績效管理的問題與對策探討

公祥偉

摘 要：國有企業(yè)對經(jīng)營者的績效考核與管理工作，直接關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展以及戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行與實現(xiàn)，因此應(yīng)當(dāng)加強重視和相關(guān)問題的積極應(yīng)對。本文先對現(xiàn)階段國企經(jīng)營者績效管理過程中存在的主要問題進行分析，并在此基礎(chǔ)上就如何進行積極有效的應(yīng)對，提出一些建設(shè)性建議。

關(guān)鍵詞：國企 ?經(jīng)營者 ?績效管理 ?問題 ?對策

一、國企經(jīng)營者績效管控問題分析

（一）績效管理組織機構(gòu)缺位

國企經(jīng)營者考核體系中以企管部門為主，并且將績效考核與具體經(jīng)營者的薪酬和獎勵等相結(jié)合。國企領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核過程中主要凸顯組織部門的作用，考核結(jié)果與被考核人的任職相掛鉤。由此可見，不同層次的人員績效考核都由本級別的部門負(fù)責(zé)，缺乏更高級別的組織管理部門，難以有效發(fā)揮和體現(xiàn)績效考核的協(xié)同性作用。

（二）績效考核指標(biāo)設(shè)計缺乏前瞻性

從目前國有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者績效考核情況來看，設(shè)計的績效指標(biāo)缺乏科學(xué)合理性，缺乏可持續(xù)性以及前瞻性。部分企業(yè)過分注重分公司建設(shè)與發(fā)展過程中的即時效益，對于其長遠(yuǎn)的發(fā)展缺乏重視。有些國企過分關(guān)注眼前的利潤以及經(jīng)營收入等經(jīng)濟指標(biāo)，對分公司的發(fā)展，比如市場占有率以及客戶滿意度和重要員工的去存等指標(biāo)嚴(yán)重忽視，所設(shè)立的績效指標(biāo)對國企的可持續(xù)發(fā)展無法起到導(dǎo)向作用。在該種情況下，經(jīng)營者更加注重利潤獲取，對科學(xué)管理缺乏認(rèn)知和重視，短期經(jīng)營現(xiàn)象較為普遍。

（三）重計劃方案的制定輕績效管理效果反饋

從實踐來看，一些國有企業(yè)比較注重績效考核指標(biāo)和計劃制定，嚴(yán)重忽略了績效管理及其反饋。部分領(lǐng)導(dǎo)人員認(rèn)知片面，甚至錯誤地認(rèn)為經(jīng)營者績效管理及其考核工作只是年初就已經(jīng)制定好了的績效目標(biāo)，只需年底時候?qū)φ者@一目標(biāo)對相關(guān)人員作出考核即可，嚴(yán)重忽略了經(jīng)營者績效管理反饋。該種情況下，領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)營者之間缺乏必要的溝通交流，以致于經(jīng)營者績效考核目標(biāo)難以實現(xiàn);績效考核管理工作更多體現(xiàn)在經(jīng)營者薪酬的激勵，并未起到促進國企整體經(jīng)營管理水平提高的效果。

二、加強國企經(jīng)營者績效管控的有效措施

（一）優(yōu)化整合管理機制，明確經(jīng)營者績效管理職責(zé)

根據(jù)當(dāng)前的情況和存在的問題分析，筆者建議建立國企經(jīng)營者績效管委會，由企業(yè)一把手負(fù)總責(zé)，負(fù)責(zé)人一定要加強思想重視，管理部門、組織宣傳以及財務(wù)和人力資源等部門相互協(xié)作，共同參與其中。其中，負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)深度參與經(jīng)營者績效考核管理制度的制定，并且要熟練掌握經(jīng)營者績效管理體系中的工具以及相關(guān)概念和理念，在此基礎(chǔ)上做出示范和表率，積極建立本企業(yè)的績效考核指標(biāo)以及規(guī)范，然后層層進行分解和落實;通過優(yōu)化整合績效考核指標(biāo)管理制度，逐漸營造一種良好的管理文化，通過文化的建設(shè)來促進經(jīng)營者績效管理水平的整體提升。同時，還應(yīng)當(dāng)進一步明確參與部門的責(zé)任，做好職責(zé)分工工作。比如，企業(yè)管理部門應(yīng)當(dāng)立足于整個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度統(tǒng)一管理，并提出一些切實可行的經(jīng)營者績效考評方法和年度計劃方案等;對于財務(wù)管理部門而言，應(yīng)當(dāng)基于預(yù)算管理的視角，切實提出一些經(jīng)營者考核的財務(wù)指標(biāo)，以此來促進績效考核的客觀性和實效性。再如，組織部門應(yīng)當(dāng)從經(jīng)營者的“能”以及“績”兩個視角出發(fā)，準(zhǔn)確界定國企經(jīng)營者的能力以及崗位素養(yǎng)要求，從而為健全績效考核體系提供有力支撐。

（二）立足企業(yè)實際，減少績效考核實施阻力

縱觀現(xiàn)階段國內(nèi)企業(yè)績效考核管理經(jīng)驗，筆者認(rèn)為國有企業(yè)有必要采用平衡計分卡法構(gòu)建經(jīng)營者績效考核體機制，基于當(dāng)前的國情以及國有企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀進行綜合研究，以免與國有企業(yè)實施的激勵機制相沖突。值得一提的是，不同類型的企業(yè)之中所實施的評價績效指標(biāo)也存在一定的差異，不僅僅時側(cè)重點有所不同，而且相同指標(biāo)在各企業(yè)中的權(quán)重也可能大相徑庭。從這一層面來講，國有企業(yè)實施的經(jīng)營者績效考核機制，應(yīng)當(dāng)立足實際，密切結(jié)合企業(yè)的特點以及發(fā)展現(xiàn)狀。比如，就經(jīng)營者學(xué)習(xí)層面的指標(biāo)評估機制設(shè)計而言，其對經(jīng)營者以培訓(xùn)的次數(shù)以及數(shù)據(jù)處理能力和工作滿意度作為指標(biāo)，以此為標(biāo)準(zhǔn)對經(jīng)營者進行衡量恐怕無法客觀反映出經(jīng)營者的情況，而是應(yīng)當(dāng)針對國有企業(yè)的職能以及被賦予的使命進行改革創(chuàng)新。基于此筆者建議在國企經(jīng)營者績效管理指標(biāo)體系構(gòu)建過程中，應(yīng)當(dāng)以平衡計分卡為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，針對性采取有效的措施構(gòu)建合適的指標(biāo)管理體系，并且將企業(yè)置于更具特色的系統(tǒng)中綜合考評。實踐證明，只有將切實可行的績效考核機制應(yīng)用于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實施之中，將二者緊密結(jié)合起來，明確國企與經(jīng)營者之間的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)性，才能發(fā)揮績效考核機制的作用，才能杜絕以往水土不服的現(xiàn)象和減少績效管理機制的落實阻力。

（三）經(jīng)營者績效考核應(yīng)當(dāng)與激勵機制密切聯(lián)系起來

從組織行為學(xué)的觀點來看，任何制度的制定與實施若想實現(xiàn)高效性，就必須滿足人類本性要求，符合人的行為目的以及動機。根據(jù)這一理論，國企實施的激勵機制設(shè)計上就是企業(yè)所有者以及經(jīng)營者分享成果的契約，所以制定切實可行的激勵機制有利于促進經(jīng)營者與企業(yè)所有者之間的利益相結(jié)合，避免以往單純追求短期效益的現(xiàn)象;同時，通過吸引有能力和素養(yǎng)的經(jīng)營者，并且調(diào)動他們的積極主動性，才能實現(xiàn)經(jīng)營目的。就國企激勵機制而言，可以促使經(jīng)營者安心，使經(jīng)營者能夠擔(dān)當(dāng)風(fēng)險和增強經(jīng)營管理能力，有利于放眼長期效益，杜絕殺雞取卵式的思維和行為。基于以上分析，筆者認(rèn)為國有企業(yè)可以將激勵機制與績效考核機制結(jié)合起來，充分發(fā)揮報酬激勵機制的重要作用，通過基本工資以及福利和績效獎金相結(jié)合，將經(jīng)營者績效與長期盈利能力相結(jié)合，設(shè)立激勵方案，這樣才能促進長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、結(jié)束語

綜上所述，對于國有企業(yè)而言，其較之于其他普通企業(yè)而言具有一定的特殊性，基于公共管理視角而言，除具有經(jīng)營目標(biāo)外還應(yīng)當(dāng)承擔(dān)政府職能，一方面要追求財務(wù)經(jīng)濟目標(biāo)，另一方面還應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)社會效益。為此，我們應(yīng)當(dāng)將績效管理與公共管理兩種理念和方法相結(jié)合，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建一套切實可行的績效考核管理體系，對經(jīng)營者進行全面而又準(zhǔn)確的評價。國有企業(yè)在進行經(jīng)營者績效管理過程中應(yīng)當(dāng)立足實際，除了應(yīng)當(dāng)積極引入國內(nèi)外先進的經(jīng)驗和管理機制與方法，還應(yīng)當(dāng)突出本企業(yè)的特殊性，這樣才能積極探尋切實可行的經(jīng)營者績效考核與管理制度，才能促進國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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