淺談平衡計分卡在商業(yè)銀行人力資源績效管理中的運(yùn)用

陸銳

[摘 要]現(xiàn)階段，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不斷提高，逐步融入了國際金融體系，商業(yè)銀行面臨的挑戰(zhàn)更加嚴(yán)峻。基于此，文章以提高商業(yè)銀行管理水平為目標(biāo)，對平衡計分卡的基本情況和應(yīng)用優(yōu)勢進(jìn)行了簡要分析，并論述了商業(yè)銀行人力資源績效管理環(huán)節(jié)、平衡計分卡的實際應(yīng)用方法，希望能為相關(guān)工作人員提供參考。

[關(guān)鍵詞]平衡計分卡;商業(yè)銀行;人力資源管理;績效管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.16.066

[中圖分類號]F272.92;F832.33[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1673-0194（2020）16-0-02

0? ? ?引 言

在商業(yè)銀行中，人力資源績效管理十分重要，是保障商業(yè)銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、長遠(yuǎn)發(fā)展的根本方法。基于傳統(tǒng)管理模式，商業(yè)銀行往往采用單一的財務(wù)指標(biāo)開展績效評價，但此模式缺乏長效性。因此，為了讓商業(yè)銀行保持長遠(yuǎn)、穩(wěn)定經(jīng)營，引入平衡計分卡應(yīng)對績效管理挑戰(zhàn)勢在必行。

1? ? ?平衡計分卡的基本情況

在績效管理環(huán)節(jié)，平衡計分卡的出現(xiàn)具有革命性意義，能夠革新績效評價方法和模式。目前，平衡計分卡已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于國外企業(yè)中，為提高企業(yè)績效管理質(zhì)量、挖掘發(fā)展?jié)摿μ峁┝司薮髱椭６陙恚@種方法逐步傳入國內(nèi)，應(yīng)用領(lǐng)域從會計管理延展至人力資源管理。基于平衡計分卡，績效管理指標(biāo)可分為四大類型。第一，財務(wù)狀況。此類型指標(biāo)用于開展財務(wù)管理工作評價，內(nèi)容包含成本與費(fèi)用比率、新產(chǎn)品以及新服務(wù)的營業(yè)收入貢獻(xiàn)、不良貸款比率以及國際業(yè)務(wù)結(jié)算總量等指標(biāo)。第二，客戶服務(wù)。這種指標(biāo)具有結(jié)果和過程兩類指標(biāo)之分，前者包含客戶滿意度、市場份額、客戶忠誠度、客戶投訴率及抱怨率等;后者能對前者起到輔助作用，主要指標(biāo)包括新客戶開發(fā)率、老客戶維護(hù)率、重要客戶銷售率等。第三，內(nèi)部運(yùn)作。此時，可從革新、營運(yùn)和售后服務(wù)角度看待內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)。在革新過程中，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新開發(fā)環(huán)節(jié)，需要對客戶評價分析和滿足客戶新需求的能力進(jìn)行評價;而營運(yùn)過程則是從接到訂單至客戶收貨的整體過程;售后服務(wù)包含賬款回收和售后維護(hù)、退換貨處理等。第四，學(xué)習(xí)與成長。這種指標(biāo)應(yīng)從兩個方面看：一方面是結(jié)果;另一方面是過程。結(jié)果指標(biāo)主要包括員工的流動率、晉升率、外聘率和勞動生產(chǎn)率，是衡量企業(yè)人力資源管理水平的重要指標(biāo)。而過程指標(biāo)則包含團(tuán)隊培訓(xùn)、信息傳達(dá)時長、反饋接收速率等細(xì)化指標(biāo)，主要用于評價企業(yè)的培訓(xùn)成果。

在企業(yè)管理中，這4個主要指標(biāo)共同構(gòu)成了以企業(yè)愿景戰(zhàn)略為核心的平衡考核體系，存在明顯的邏輯聯(lián)系。從現(xiàn)代商業(yè)銀行的角度看，銀行發(fā)展的根本目標(biāo)是滿足投資者的期望值，完成財務(wù)指標(biāo)，進(jìn)而實現(xiàn)銀行的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。而銀行財務(wù)指標(biāo)的達(dá)成需要以達(dá)成客戶服務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，客戶服務(wù)指標(biāo)達(dá)成又需要保證內(nèi)部運(yùn)作成果達(dá)標(biāo);同時，內(nèi)部運(yùn)作有效則依托員工學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)達(dá)成。由此可見，基于平衡計分卡的四大指標(biāo)之間環(huán)環(huán)相扣，相互影響。

2? ? ?平衡計分卡在商業(yè)銀行績效管理中的應(yīng)用

在實際應(yīng)用環(huán)節(jié)，平衡計分卡可以改進(jìn)傳統(tǒng)績效考核方式，讓具備價值創(chuàng)造功能的各個環(huán)節(jié)更具平衡性和協(xié)調(diào)性。基于平衡計分卡制定的各項指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及前進(jìn)愿景的適應(yīng)性和緊密度更強(qiáng)，達(dá)成這些指標(biāo)有助于提升企業(yè)的核心競爭力、挖掘整體發(fā)展?jié)摿ΑＭ瑫r，平衡計分卡的應(yīng)用改變了原有績效考核以財務(wù)指標(biāo)為唯一考核標(biāo)準(zhǔn)的缺陷，為企業(yè)提供基于客戶、業(yè)務(wù)、培訓(xùn)等關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展的績效考核新視角，可以兼顧長期和短期利益，極具前瞻性。當(dāng)然，平衡計分卡的應(yīng)用可以調(diào)動員工的學(xué)習(xí)積極性、提高企業(yè)文化制度化和團(tuán)隊協(xié)調(diào)性;更能兼顧企業(yè)內(nèi)外部的均衡發(fā)展，使企業(yè)作業(yè)模式既能滿足客戶要求，又能提高員工素養(yǎng)和作業(yè)效率。

2.1? ?商業(yè)銀行構(gòu)建平衡計分卡指標(biāo)體系的原則

為了推進(jìn)平衡計分卡在人力資源績效管理中的合理應(yīng)用，商業(yè)銀行應(yīng)該構(gòu)建平衡計分卡指標(biāo)體系。在該體系建設(shè)環(huán)節(jié)，需要遵循以下原則。

2.1.1? ?戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則

現(xiàn)階段，在商業(yè)銀行的績效管理環(huán)節(jié)引入平衡計分卡的根本目的是提升管理適應(yīng)性和銀行競爭力。所以，為了保證指標(biāo)設(shè)計合理，在作業(yè)環(huán)節(jié)，相關(guān)工作人員應(yīng)該從商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略著手進(jìn)行有效分析，通過戰(zhàn)略任務(wù)的細(xì)致化拆解，將業(yè)務(wù)與責(zé)任落實到各部門和各崗位，保證指標(biāo)設(shè)計具備前瞻性。當(dāng)然，還需要基于戰(zhàn)略規(guī)劃變化動態(tài)調(diào)整指標(biāo)體系，確保績效目標(biāo)上下一致，推動銀行發(fā)展。

2.1.2? ?全面覆蓋性原則

商業(yè)銀行制定的人力資源績效管理指標(biāo)體系應(yīng)該涵蓋銀行各方面，指標(biāo)內(nèi)容需要具備反映銀行各層級工作人員作業(yè)水平和各部門工作實際情況的功能。同時，設(shè)定的指標(biāo)體系必須兼顧考量財務(wù)以及非財務(wù)影響因素。在作業(yè)環(huán)節(jié)，相關(guān)工作人員需要基于平衡計分卡內(nèi)容制定明確具體的指標(biāo)，規(guī)定績效數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)以及時間指標(biāo)，避免績效考評流于表面。當(dāng)然，還應(yīng)該提升指標(biāo)的可量化程度，讓管理者能夠借助指標(biāo)內(nèi)容有效把控作業(yè)進(jìn)度以及方案實施情況，基于“定量+定性”的復(fù)合型指標(biāo)體系，確保績效考核科學(xué)和公平。

2.1.3? ?有效性原則

所謂有效性，指在構(gòu)建平衡計分卡績效指標(biāo)體系時，相關(guān)工作人員既要確保商業(yè)銀行能夠達(dá)成績效指標(biāo)，又要保證績效指標(biāo)具有一定挑戰(zhàn)性。如果指標(biāo)過高，則員工達(dá)成困難，會在一定程度上影響他們的工作積極性和行動力;若指標(biāo)過低，則導(dǎo)致員工消極怠工，無法挖掘他們的發(fā)展?jié)摿ΑＫ裕谧鳂I(yè)環(huán)節(jié)必須根據(jù)業(yè)務(wù)開展要求、員工個人水平以及團(tuán)隊協(xié)作能力設(shè)定具備激勵作用的績效指標(biāo)。當(dāng)然，績效指標(biāo)的設(shè)定還應(yīng)與商業(yè)銀行自身的經(jīng)營水平、技術(shù)手段、戰(zhàn)略目標(biāo)和服務(wù)能力相適應(yīng)。

2.2? ?設(shè)計多維度平衡計分卡績效考核指標(biāo)

在商業(yè)銀行中，績效考核方案的制訂應(yīng)該具備針對性和科學(xué)性。在此環(huán)節(jié)，應(yīng)用平衡計分卡，能夠發(fā)揮改進(jìn)現(xiàn)有績效管理模式的作用，具體體現(xiàn)在人力資源績效管理指標(biāo)設(shè)計方面，應(yīng)基于平衡計分卡提高指標(biāo)針對性和靈活性。基于此，績效管理者可以從平衡計分卡的四大維度著手設(shè)計，為績效管理工作提供必要的參考依據(jù)。

2.2.1? ?財務(wù)狀況指標(biāo)

商業(yè)銀行管理工作的核心是設(shè)定財務(wù)指標(biāo)，而達(dá)成財務(wù)指標(biāo)則是人力資源績效管理工作的重點(diǎn)。能否達(dá)成財務(wù)指標(biāo)對商業(yè)銀行的經(jīng)營發(fā)展至關(guān)重要，無法達(dá)成則代表商業(yè)銀行的經(jīng)營發(fā)展策略存在巨大缺陷，不僅無法使客戶滿意，還要被迫調(diào)整經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。所以，商業(yè)銀行必須基于平衡計分卡的財務(wù)維度指標(biāo)要求合理設(shè)計績效管理指標(biāo)。此時，財務(wù)考核應(yīng)集中于戰(zhàn)略目標(biāo)、償債能力和經(jīng)營效益3方面。經(jīng)營效益指標(biāo)應(yīng)該具備考察銀行網(wǎng)點(diǎn)的營收能力和中間業(yè)務(wù)拓展能力的功能。所以，在實踐工作中，指標(biāo)設(shè)計人員應(yīng)該兼顧整體和細(xì)致化設(shè)計。比如，將凈利息收入和中間業(yè)務(wù)收入設(shè)定為凈收入指標(biāo);將企業(yè)、個人中間業(yè)務(wù)收入設(shè)定為中間業(yè)務(wù)收入指標(biāo)。而在償債能力指標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，管理人員應(yīng)從存款和儲蓄新增兩方面進(jìn)行考量。比如，設(shè)定企業(yè)存款指標(biāo)、日均企業(yè)存款新增指標(biāo)、日均儲蓄存入增加額指標(biāo)等，為考察銀行網(wǎng)點(diǎn)吸收存款的實際能力提供幫助。而在戰(zhàn)略目標(biāo)方面，應(yīng)從戰(zhàn)略任務(wù)的執(zhí)行和發(fā)展兩方面著手作業(yè)。比如，以企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)完成率、個人戰(zhàn)略任務(wù)完成進(jìn)度為執(zhí)行業(yè)務(wù)考核指標(biāo);以銀行卡開卡率、電子銀行綁定率、理財產(chǎn)品銷售額作為發(fā)展任務(wù)指標(biāo)。

2.2.2? ?客戶服務(wù)指標(biāo)

客戶是商業(yè)銀行持續(xù)發(fā)展的根本動力，獲得客戶認(rèn)同、提高客戶滿意度、增加客戶黏性是商業(yè)銀行績效工作開展的目標(biāo)之一。客戶服務(wù)指標(biāo)是平衡計分卡的四大維度指標(biāo)之一，以此設(shè)定相關(guān)指標(biāo)能充分發(fā)揮平衡計分卡對績效管理的輔助功能，幫助管理人員明確客戶服務(wù)的根本要求和發(fā)展方向，為考量現(xiàn)有客戶服務(wù)的工作質(zhì)量提供評價標(biāo)準(zhǔn)。因此，在這一維度中，可以設(shè)計如下指標(biāo)開展績效考核工作。比如，以有效客戶凈增數(shù)、企業(yè)網(wǎng)銀交易凈增數(shù)、10萬元以上金融資產(chǎn)客戶凈增數(shù)、個人網(wǎng)銀交易客戶數(shù)、手機(jī)銀行開通增長率等作為客戶服務(wù)指標(biāo)。

2.2.3? ?內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)

合理的內(nèi)部運(yùn)作能幫助績效管理人員切實發(fā)現(xiàn)內(nèi)部工作流程問題，針對性地制訂優(yōu)化和規(guī)范方案，為提高效益、降低風(fēng)險奠定基礎(chǔ)。此時，內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)的設(shè)計需要基于商業(yè)銀行內(nèi)控考核要求開展。比如，設(shè)定反洗錢指標(biāo)、費(fèi)用處理指標(biāo)、新興產(chǎn)品完成度指標(biāo)等。

2.2.4? ?學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)

設(shè)定學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)的主要目的是對商業(yè)銀行內(nèi)員工學(xué)習(xí)能力、工作能力和發(fā)展?jié)摿Φ木C合考評。所以，在這一環(huán)節(jié)，績效管理人員應(yīng)該從以下幾方面出發(fā)：為提高商業(yè)銀行的創(chuàng)新能力、挖掘發(fā)展?jié)摿χ贫ㄏ鄳?yīng)標(biāo)準(zhǔn)，比如，設(shè)定當(dāng)年員工參與培訓(xùn)學(xué)習(xí)次數(shù)與時長、員工專業(yè)技能達(dá)標(biāo)率、員工服務(wù)質(zhì)量、員工業(yè)務(wù)投訴率等指標(biāo);在指標(biāo)設(shè)計環(huán)節(jié)，應(yīng)以實現(xiàn)員工工作態(tài)度、能力、潛力的系統(tǒng)化評價為根本目的作業(yè)，切實發(fā)揮平衡計分卡學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)的輔助管理作用。

3? ? ?結(jié) 語

應(yīng)用平衡計分卡能改進(jìn)傳統(tǒng)績效考核模式，平衡計分卡的適應(yīng)性、前瞻性、均衡性和制度性優(yōu)勢十分突出。在商業(yè)銀行的人力資源績效管理工作中，相關(guān)工作人員應(yīng)在平衡計分卡的基礎(chǔ)上構(gòu)建指標(biāo)體系，并基于銀行的財務(wù)狀況、客戶服務(wù)、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長等維度要求制定相應(yīng)指標(biāo)。

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