關于全預算管理體系下建筑施工企業 基層項目部資金管理工作的有關探討

狄寶銀

摘 要：為優化項目資金管理，節省資金成本，提高資金的周轉率和利用率，各大型建筑施工企業近年以來大力推廣全預算管理，加大金融創新力度，但是在基層項目部層面，全面預算管理落實尚有差距，資金計劃編制流程過于簡化，財務預測能力不足，金融創新能力匱乏，“等、靠、要”的思想狀態仍較普遍。基于當前的施工企業基層項目資金管理現狀，本文對項目層面資金管理工作當前存在的問題做了簡要分析，并從優化資金計劃流程和付款流程、加大金融創新力度等方面提出了一些解決措施。

關鍵詞：全面預算管理? 資金管理? 金融創新

一、項目部層面資金管理工作存在的問題與現狀

（一）對全面預算管理理解不到位，資金預算準確度較差

各建筑施工企業雖然都在強調全面預算管理工作的重要性，但目前來看，在項目層面，從項目領導班子到普通員工對全面預算管理工作仍存在只知其名不知其意的情況，未將其作為一個有效的管理工具落實在項目管理上。進而導致項目資金預算編制時，各部門編報資金計劃時在對現場生產情況未深入調查分析，對其他部門需求未掌握的情況下，各自為營閉門造車，進而匯總出來的資金預算與項目實際需求不相符，也進一步對公司層面下一步的資金統籌安排產生不利影響，造成融資過度增加資金成本或者資金不足影響項目施工生產的情況。

（二）付款流程過于簡化，與項目生產管理結合性較差

目前項目在資金計劃批復后進行付款時，一般流程為由項目財務人員通知編報資金計劃的對應部門，由相關部門通知計劃批復的供應商和其他合作單位辦理付款手續，然后由財務部進行提單支付。在這種流程下，對供應商及合作單位進行最直接日常管理的人員不能將資金作為有效的管理資源參與其中，未起到充分刺激促進現場生產的作用。簡單舉例，在現場管理過程中，勞務協作單位出現質量不合格、安全管理差或其他需要整改的事項時，現場人員讓其進行整改但拖延不予解決，后場經營部門在不熟悉現場情況下，已通知該單位辦理付款手續進行了付款。勞務分包單位在收到資金后更對現場的一些情況不予解決，尤其是在勞務分包單位負責施工的工程已近結束時。

（三）項目層面金融創新能力不足，“等、靠、要”現象突出

如前文所述，隨著中央對地方政府負債的嚴格管控，現匯項目越來越少，PPP項目等需要企業大量投資，給公司帶來了前所未有的資金壓力。雖然各個企業一直鼓勵金融創新、管融結合，但是項目層面理解不足，理所當然的認為融資就是公司的事情，項目“等、靠、要”現象十分突出。項目無法開源，過度依賴公司的借款維持項目的施工生產，對推廣承兌匯票、E信通、國內信用證等信用支付工具不積極，還是盡可能的使用現金進行支付。同時收到工程款后資金集中工作不到位，優先支付項目工程款、材料款等，使公司總部無法統籌使用資金，增加了融資成本，擠占公司整體利潤。

（四）資金支付模式較固化，未充分結合項目實際特點

近年來，各建筑施工企業積極拓展業務范圍，項目模式逐漸多樣性，河道治理、房建項目、特色小鎮等項目模式紛紛落地。在面對多樣化的項目模式時，項目在進行管理時也在所難免的加入了較多原傳統業務施工管理時的工作經驗，未充分考慮項目的實際特點，這種管理弊端也在資金管理上有了充分體現。例如，一些原來一直從事路橋業務的施工企業，在新中標的房建項目管理過程中，部分項目仍以路橋項目常用的按月付款方式支付勞務分包單位工程款，但是忽略了房建項目一般以工程節點進行考核付款的規律。

二、項目資金管理問題的應對措施

（一）推進全面預算管理落地，完善資金計劃編制流程

項目應建立健全全面預算管理機制，預算管理不僅是財務部門及財務人員的工作，其應是項目全員參與，全業務全領域覆蓋，管理流程全程跟蹤的綜合管理體系。全面預算應以施工產值計劃和費用預算為兩條主線進行編制，其中施工產值計劃主線為以施工計劃為線索，根據施工計劃編制物資采購計劃、機械需求計劃、勞務分包用工計劃等，對應部門按照各單位合同約定的付款比例結合物資采購計劃、機械需求計劃和勞務分包用工計劃等編制資金需求計劃;費用預算主線為以各部門預測的辦公用品采購計劃、勞保用品計劃、人力資源費用計劃、差旅費計劃等編制資金需求計劃，最終由財務部進行匯總得出項目的資金余缺金額，公司總部收到各項目的資金預算計劃后，根據資金需求量統籌安排，從而達到資金量的最佳統籌安排，節省融資成本，同時保障項目正常的施工生產。

（二）優化項目付款流程，提高項目整體管理水平

資金作為一種極為有效的資源，應在促進項目施工生產過程中發揮重要的作用。但如前所述，因為項目付款流程中流程簡易、前后場銜接較差等原因導致資金未充分發揮出應有的作用。有效的付款流程應當是項目前后場配合、各部門聯動，項目資源（如原材料、機械設備、勞務分包單位等）對應的管理人員能夠將資金作為自己的有效管理工具管理相應的資源，這樣才能將項目資源發揮最大效應。為此，項目應首先做好合同交底工作，在合同簽訂后，該合同主管部門應會同項目各部門負責人、前場技術負責人以及乙方單位等進行交底，將每家單位的付款節點、付款條件、付款比例等予以明確，同時確定各單位付款的負面清單，如原材料無檢驗合格證書的不予結算付款，勞務分包單位所施工工程存在質量等問題未整改完成的不予付款等。過程中，在項目資金計劃批復且資金到位后，項目財務人員應及時告知各分管領導及部門負責人，分管領導和部門負責人應就本次分管的供應商及其他協作單位進行討論，對于存在付款負面清單事項的，應由其直接管理負責人（如工區主任、物設部長等）通知其盡快整改并暫停付款，待整改完畢后再行付款。沒有問題的，由其直接管理人通知辦理付款手續，由財務部進行統一付款。

（三）加強金融創新，推進支付方式多元化

目前投資項目、墊資項目在各施工企業的項目構成中所占比例越來越高，對資金的需求量也較從前大幅增加，各公司的資金壓力日益顯現。擺脫“等、靠、要”的現狀，增強項目的自我造血能力是擺放在各施工企業面前的一個重要課題。結合項目的實際特點，與公司總部積極進行配合取得融資資金對緩解公司資金壓力具有重要意義。項目財務人員應努力提高自身業務水平，學習金融基礎知識，積極與當地金融機構溝通交流，介紹項目的特點，尋求與金融機構合作的機會。同時，項目在對外支付的過程中，應充分考慮使用承兌匯票、E信通、國內信用證等非現金支付方式進行支付。項目在選擇供應商時，應優先選擇資金實力強，能接受承兌匯票等支付方式的單位，并在合同中予以明確。

（四）結合項目實際特點，優化支付節點比例

隨著項目新類型、新模式的增加，項目管理人員應積極學習相應的業務形態，了解該項目類型及模式下的管理規律，而不能抱定原來傳統業務的管理經驗來以不變應萬變。積極吸取同類型項目的管理經驗，能有效降低管理成本，就財務方面來講可以降低資金成本。

三、結束語

當前經濟大形勢下，PPP項目、EPC+F項目及墊資項目等項目類型仍會在各施工企業的項目結構中占據較大比例，各公司的資金壓力在短期內不會得到有效改善。在這種形勢下，基層項目應當與公司總部上下一盤棋，落實全面預算管理，加大金融創新力度，優化項目預算流程及付款流程等，通過上下聯動，優化資金管理，降低融資成本，助推公司的發展。