歸于差異

梁將軍

“品牌同質化”真的是一種風靡全國的營銷病。無論是走進商超還是打開手機，我們都面對著一眾面目相同的品牌。例如小額信貸都在說“門檻低”“放款快”；紙尿褲都在喊“易吸收、不過敏、防側漏”；牛奶品牌都在打“奶源地”“蛋白質含量”；飲料都在喊“零糖、零脂、零卡”。

而且我發現，無論是市面上談論“品牌同質化”的理論文章，還是企業在解決“品牌同質化”的實操上，都有非常大的認知誤區。

為什么別人“同質化”，卻活得很好？

除了公益組織，所有企業經營的根本目的都是創造利潤，而利潤來自哪里？利潤來自于創新。這話是美國著名經濟學家熊彼特說的。而創新的本質，就是創造差異化的競爭力。

但是，我們在市場上卻常常能見到貌似違背大師觀點的現象。很多品牌都高度同質化，為什么仍然活得很好？例如可口可樂和百事可樂、麥當勞和肯德基、金典和特侖蘇。

大家發現沒有，以上這些同質化的品牌都有某些共性：一是這些品牌幾乎都是各自細分市場的老大和老二；二是它們都是這個行業的巨頭，瓜分了大部分的市場份額。

也就是說，在同質化之下還能生存下來的企業，大部分都是品類的開創者和快速跟進者。它們早期的競爭并不是在彼此廝殺，而是更快地瓜分市場份額。而它們彼此的競爭也共同加速了市場教育，讓用戶快速認知了這個品類。當市場接近飽和時，它們的競爭更是共同加固了護城河，讓新晉品牌很難分一杯羹。

當新晉品牌還想殺入這個紅海，只有兩種可能：

一是市場沒有完全飽和，所以給了小品牌可乘之機，但小品牌也只能解決溫飽問題，很難顛覆行業格局；

二是在同質化的市場競爭之下，建立差異化的競爭優勢。

市場上常常出現跟隨者，總有模仿者，偶爾會有顛覆者，但最難出現的就是開創者。所以，大部分時候，對于一個創業品牌而言，你贏得市場的唯一機會就是創造差異化。

大部分市場人都不想陷入“同質化”的泥潭里，他們很想差異化，但是讓他們苦惱的是，大家的產品和技術本就沒啥差別，怎樣做可感知和差異化呢？

產品可以同質化，但品牌一定要差異化。

前方錯誤示范，謹慎模仿！

品牌們在制定差異化戰略的時候，常常把四樣東西作為可感知的差異化價值，分別是：產品品類、用戶階層、技術實力、市場規模。我想說，這四種方式都是錯的，而且錯得離譜。

1.把產品品類當差異價值

很多企業在給自己品牌定位的時候，都寫過這樣的話：專注于ХХ領域。企業這樣描述自己，很顯然是受定位理論影響，想要在某個領域占據用戶心智第一的位置。但是那些經典的定位案例，其實都沒有說類似的話，如加多寶，怕上火喝加多寶；瓜子二手車，沒有中間商賺差價；飛鶴，更適合中國寶寶體質。

為什么會這樣？因為大部分企業并沒有用對定位理論。定位理論是說要占據品類第一，但是這種占據，是對用戶心智的占據。也就是說，定位是對用戶說的，而不是對行業說的。用戶根本不關心你是“專注于區塊鏈領域”還是“專注于幼教領域”，他們關心的是你能提供什么樣的差異化價值。

此外，用品類去做差異化，很容易遭到“真香”現場。因為成長的企業，很少不會做品類的擴張。例如，小米因手機起家，后來擴展到整個家居生態；喜茶是賣茶飲的，但是現在也賣冰淇淋和面包。如果最開始就把一個細分品類作為品牌的差異化價值，一旦遇到市場天花板，需要品類擴張時，就會被迫做品牌的再定位。

2.把用戶階層當差異價值

很多企業喜歡把自己定位為“高端”品牌，例如：竹葉青，連續12年高端綠茶銷量領先；良品鋪子，連續5年高端零食全國銷售領先。

但是你會發現，真正高端的品牌卻從未把“高端”兩個字掛在嘴邊。你見過法拉利說自己高端嗎？你聽過LV、愛馬仕喊自己高端嗎？越是真正高端的品牌，反而越喜歡和大眾保持距離；而標榜高端的品牌，并不是真正的高端品牌，而是希望成為高端的品牌。

把“高端”當作品牌差異化時，最大的問題是指向不清，就是消費者根本搞不清楚你的“高端”到底高端到什么地步。

什么是“高端銷量市場”？這個市場是按什么劃分的？茶葉的市場價格嗎？

什么是“高端零食”？更干凈？口味更好？價格更貴？

“高端”“低端”這種詞匯都是相對概念，而不是絕對概念。你以為的高端在有些人看來可能只是笑話?！案叨恕焙汀捌奉悺币粯?，應該是企業對內的品牌定位，而不應該成為企業面對消費者的價值表達。

3.把技術實力當差異價值

把技術實力當差異價值，最常見的用詞就是“智能”“黑科技”以及“重新定義”?，F在，越來越多的企業開始用“智能”作為自己的差異化標簽，例如美的智能電飯煲、360智能攝像頭、Travelmate人工智能旅行箱……

這種將技術作為差異賣點的問題在哪里呢？以智能音箱為例，把AI和音箱相結合，不僅解放了消費者的雙眼雙手，更方便搜歌找歌，智能音箱也成為了未來客廳端的人機交互入口，可以說意義遠大。但看似高新技術的智能音箱市場，迅速從藍海變成了紅海市場。小米、華為、百度、阿里等紛紛加入智能音箱市場的爭奪，徹底發揮自己“價格屠夫”的本色，洗牌中小玩家。

可見，把技術當差異賣點的最大問題就是：技術，是一種高速發展卻也高速淘汰的東西。如果你的技術實力沒有強到離譜，那么你最大的差異點，就會變成最大的軟肋。你會輕易被強大的對手快速復制，然后被快速淘汰。

4.把市場規模當差異價值

這個方法常見于中國各個行業的巨頭，常用的品牌話術是“領軍者”“領導者”“銷量領先”。把這些掛到嘴邊，是基于用戶的從眾心理，當一樣東西有更多人選擇，一般意味著它的質量和服務更靠譜。

但你發現沒有，國外的領軍者們很少標榜自己是領軍者。我們回憶一下，寶潔、Nike、KFC、可口可樂……它們在廣告中強調過自己的銷量問題嗎？為什么國外的大品牌不這樣做？

因為對于任何事物而言，選擇它的人越多，它的個性感知力就越差。而個性在某種意義上，就是小眾的代名詞。很多這樣做的企業，可能搞錯了用戶對“銷量大”和“流行”這兩個概念的反應。

銷量大=更多人選擇，所以這個產品很安全

流行=這個東西很紅，我也要趕個時髦

所以，強化“銷量”和“領軍者”更適合一些“精神消費”屬性弱的品類。試想一下，如果Nike廣告改成“全世界十個人中，就有一個穿過Nike”，那粉絲們是不是就要瘋了？

一旦一個品牌成為了領軍者，它最大的危機是消費者覺得它不酷了，它爛大街了。好比微信成為月活10億級別的應用時，我們反而開始逃離朋友圈，尋找圈層社交、私密社交。近兩年，大家覺得社交類App的創業機會又出現了，這才有了多閃、soul等的崛起。

所以，國外成熟的大品牌都在極力地擺脫“領軍者”的身份，在不斷制造差異化的感知，在研發更個性的產品，在做更先鋒的文化推廣。很多時候，一個大品牌越是標榜自己是“領軍者”“銷量領先”，它就越是在背離品牌差異化，越是在用戶心智層面為新創品牌制造機會。

“同質化”的正確打破方式

以上其實都是犯了同一個錯誤：只站在企業角度，而沒有站在用戶角度去做差異定位。我們要永遠明白一點：品牌資產只存在于用戶心智里，所以打造品牌的差異化必須從用戶視角出發。

1.具象一個產品價值點

喬治是美國一家攪拌機企業的市場總監，他所在的企業的產品賣點是“耐用”“攪拌力度大”。如果只看這兩個核心賣點，那么它與市場上其他品牌基本沒什么不同，但是喬治想到了一個辦法，徹底放大了攪拌機的賣點。

他買了一堆彈珠，然后把它們放進攪拌機里攪拌，彈珠在攪拌機里劇烈地蹦跳，15秒鐘之后，喬治打開攪拌機的蓋子，彈珠已經變成一團白色粉塵。喬治把這一切用攝影機記錄下來，然后傳到YouTube上，大受歡迎。后來喬治還嘗試了攪碎打火機、游戲手柄，甚至還有iPhone。2年內，攪拌機的生意漲了6倍。

喬治做的事情，就是把一個產品的抽象賣點具象化了，甚至戲劇化了。

其實，很多產品都是有差異化賣點的，但問題是，你的賣點并沒有讓用戶清晰地感知到。品牌的價值賣點不是讓用戶去“思考”、去“判斷”的，而是去“感知”的。因為“思考”“判斷”這些是人類大腦的理性決策，如果是理性決策，用戶最常見的反應就是去比價，對比各種參數、做各類測評。但除了汽車、房產等這些高消費的決策產品，對于一般的大眾消費品，用戶根本懶得花時間去“辨別”你的價值。

所以，品牌的差異化價值，必須是讓用戶可感知、可觸摸的。如果你的品牌，在用戶在關注你的前三秒內，沒能喚起他的消費欲望，那么這個用戶就會流失掉。

放大用戶感知還有兩個實用的小技巧：

一是用數字去制造價值感知。最典型的案例就是OPPO的“充電5分鐘，通話2小時”?！?分鐘”和“2小時”這兩個數字，形成了極大的價值沖擊。

二是用視覺去刺激用戶感知。比如采用鮮明的色系，或放大品牌的某些視覺符號，華與華就經常這樣做。所謂“感官品牌”，就是你的品牌要在五感上，給消費者足夠的刺激，從而達成足夠的品牌印記。在品牌讓人眼亂繚亂的今天，想讓消費者產生消費行為，常常只是因為“在人群中多看了你一眼”。

2.強化其中一個價值點

我們消費一個產品，有眾多原因。質量、價格、口味、服務、包裝……這些都可能成為選購的原因。但無論原因有多復雜，都可以分成兩大類：

一是內在的實用價值：口味、質量、價格等；二是外在的附加價值：服務、包裝、體驗等。

當一個市場進入同質化競爭時，那就意味著“產品的實用價值”已經不起決定性因素，我們拼的常常是“產品的附加值”。如果你能把某個產品附加值放大，大到超過用戶的預期，超過對手的想象，那么你就有了更強大的競爭力。

比如，很多人很喜歡逛宜家，不僅是因為宜家的家具組裝配送方便、性價比高、顏值高，還因為宜家餐廳的食物很好吃！很多人甚至是為了吃頓飯才去宜家，順便去買點小家具。事實上，宜家餐廳已經是世界上第六大餐飲企業，光是招牌菜瑞典肉丸和冰淇淋，一年的營業額就在10億元以上。

產品的附加值怎樣找？我們要仔細觀察用戶消費產品的全部環節，看看哪些點是讓用戶“不舒服”的、是你可以憑借自身資源把它解決的，那個點也許就是突破口。

3.虛構一個新的價值點

晨光文具是國產文具界的知名品牌，核心產品是書寫筆。如何能把一支普通的書寫工具筆變得與眾不同呢？

晨光文具把自己的筆定義為“考試專用筆”。用筆的主要群體是學生，而學生用筆的最大場景就是考試。但實際上，哪類筆不能在考試里用呢？就是這樣一個看似收智商稅的產品命名，讓市場銷量直接提升了30%。隨后，大家都出了考試筆。為了加大品牌的差異化，晨光文具又開發了一款產品，叫“孔廟祈?？荚嚬P”。這個產品包裝里面還有一張“孔廟祈福簽”，并拿到了孔廟的授權，若考生抽中的“祈福簽”是上上簽，則有一定的獎勵。這是不是很像現在流行的IP跨界？

晨光這款筆巧妙地利用了中國人辦事圖吉利的心理，為一個原本同質化的產品，找到了一個極具差異化的價值點。當我們抱怨自家產品沒啥特色時，不妨試著去“務虛”一下，找一下產品有沒有可能附加新的意義，從而在同質化競爭中脫穎而出。

4.重新定義整個價值

現如今，“重新定義”這個說法已經被各大品牌玩爛了。好像只要某個品牌的產品稍微有點技術或商業上的突破，就可以重新定義所在的行業。這種營銷思路來自于蘋果，因為喬布斯時代的蘋果一直在“重新定義”科技行業。但不可否認的是，“重新定義”自己的品牌價值，特別適合那些有著創新商業模式的品牌。

被時代淘汰的焦慮，加上我們對未來的想象力，總讓人們期待有新生事物出現，打破陳舊的傳統秩序。如果你的企業有這樣的基因，那么你可以用“重新定義”的方法，去思考品牌的差異化價值。但需要注意的是，如果你的企業僅僅是比前人多邁了一小步，用“重新定義”去建立品牌價值感，可能就會變成一個業內笑話。例如，羅永浩老師在發布會上介紹“TNT工作站”時……

5.轉換視角，創造真正的價值支點

如果你研究過元氣森林、完美日記、認養一頭牛，以及金典、自然堂、康師傅這些品牌的發家史，你會發現新一代品牌和老一代品牌的成功路徑，是完全不一樣的。中國的“品牌成功學”已經徹底換了一套教材。

在老版本的成功學教材里，品牌營銷有三板斧：占終端+代言人+飽和式廣告。通過搶占終端貨架攔截消費者；請大牌明星做代言贏得聲譽；用飽和式的廣告投放霸占用戶心智。直到今天，一些傳統大品牌依然主要依靠這三板斧去做增長。

在新版本的成功學教材里，也有三板斧：品牌故事+內容種草+私域流量。用品牌故事建立信任背書；用內容種草完成第一輪的市場收割；用私域流量留存用戶、提高復購。

同樣是三板斧，新舊三板斧最大的差異在哪里？

老三板斧都是“資源導向型”的解決方案。主要看什么？看的是誰的錢更多、誰更會砍價，這兩種能力都是囊中羞澀的初創企業不具備的。而新三板斧都是“內容導向型”的解決方案。一個好的品牌故事會靠“自傳播”降低推廣成本；選品、鑒別KOL、制造產品談資等種草能力都會決定內容的轉化率；在一個品牌私域流量（社群）里，天天發打折信息只能吸引來羊毛黨，只有不斷創造有價值的內容，用戶才會心甘情愿地做你的KOC。所以，“內容導向型”的解決方案主要看一家企業的內容運用能力，而不是資金實力。

中國很多行業都是巨頭林立、壁壘森嚴，但創業者們還自信地說“所有的行業都值得再做一遍”。創業者們的底氣來自哪里？底氣就在于制造內容、運用內容的能力。內容讓創業者們有機會用極少的錢獲得極高的流量，從而突破資源封鎖。

重新審視你和對手的優劣勢，轉換視角重新發現你的價值支點，這是所有企業在面對同質化競爭時，都應該具備的思路。這種價值點與前四個價值點有些不一樣，它是一個關鍵性價值點，是杠桿的支點、是圍棋里的勝負手。

當你和對手的產品高度同質化時，那么，消費者買的根本不是產品，而是品牌信息，我們如何編碼并讓消費者感知這些信息，就決定了產品能賣多少份、賣多少年。

作者：品牌顧問，公眾號liangjiangjunisme