淺談阿米巴模式在石油銷售企業(yè)管理中的應用

趙世祿

摘要：本文通過對“阿米巴模式”在石油銷售企業(yè)中的實施和推廣，來介紹企業(yè)管理中的阿米巴經(jīng)營模式。阿米巴的作用是實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營，培養(yǎng)員工的目標意識，實行高度透明化的經(jīng)營，培養(yǎng)管理人才，阿米巴經(jīng)營對企業(yè)管理有積極的幫助作用。

關鍵詞：阿米巴;企業(yè)管理;經(jīng)營模式

“阿米巴模式”是由日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫先生用其一生的實踐所總結出來的寶貴經(jīng)驗，他將公司分割為許多小的組織，各個小組織稱為“阿米巴組織”，簡稱“阿米巴”。他通過阿米巴模式的運用成功讓京瓷公司和第二電公司（現(xiàn)為KDDI）一躍成為世界500強企業(yè)，并保持幾十年從未虧損的良好業(yè)績，后又將瀕臨倒閉的日航公司扭虧為盈，再次證明了阿米巴模式的強大優(yōu)勢。“阿米巴模式”是把整個組織分割為許多個獨立核算經(jīng)營的小組織，每個小組織都通過獨立經(jīng)營、獨立核算來正常運行，在小組織內(nèi)部實施單獨的績效考核，就像一個小公司一樣，類似于家庭賬本式的一種管理，真正實現(xiàn)以人為本、全員參與企業(yè)管理的一種經(jīng)營管理模式。

一“、阿米巴模式”在石油銷售企業(yè)管理中的應用

石油銷售企業(yè)的經(jīng)營主體是油庫和加油站，每個油庫、加油站都是一個相對獨立的組織，如果用“阿米巴模式”來說，也就是“阿米巴組織”。因此，“阿米巴模式”在石油銷售企業(yè)中的應用是有相對完善的網(wǎng)絡組織和基礎條件。“阿米巴模式”的建立，主要分三個階段：學習吸收、項目實施和管理運行。

（一）組織全員學習，著手建立阿米巴哲學文化。

推廣阿米巴模式，首要的是組織全體員工學習“阿米巴經(jīng)營理念”，讓所有員工都系統(tǒng)了解、熟悉阿米巴哲學文化，從感性認識逐步向理性認識深化。公司可通過視頻會議、專題講座等形式，邀請專家學者開展“阿米巴經(jīng)營理念”和“京瓷哲學文化”的培訓，切實提高全體員工的文化理念和思想意識。其次，對本公司原有的企業(yè)文化進行梳理，然后在“阿米巴管理理念”基礎上，結合企業(yè)實際情況，重塑企業(yè)自身的企業(yè)文化。中國石油甘肅銷售公司地域范圍廣，歷史淵源深厚，在六十多年發(fā)展中形成的“埋頭苦干、能打硬仗、敢于突破、勇爭一流”的企業(yè)精神，是大慶精神、鐵人精神的傳承和延續(xù)，是適應發(fā)展新形勢、打造企業(yè)核心競爭力的重要動力。因此，堅持把企業(yè)文化建設融入改革發(fā)展全過程和生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，將含有“阿米巴經(jīng)營理念”的企業(yè)文化充分學習并研討，最終深人每個員工的內(nèi)心，為后期實施阿米巴管理打下基礎。

（二）開展項目實施，努力建造企業(yè)自身的“阿米巴管理體系”。

作為石油銷售企業(yè)，實施“阿米巴模式”的首要問題是實施流程再造，確定符合企業(yè)實際的業(yè)務模式和管理制度，建造戰(zhàn)略目標的“阿米巴管理模式”。這階段需要重新梳理企業(yè)的業(yè)務模式和業(yè)務流程，并重新建立新的管理流程和相關制度，根據(jù)新的制度和流程重新梳理組織架構。因為“阿米巴管理模式”變更后，組織架構也會隨之同步變更，新的組織架構可以更好地劃分每個“阿米巴組織”。此外，公司還需要結合每個油庫、加油站的實際，建立各“阿米巴”的核算報表，該項工作是實施的重點工作，因為涉及每個“阿米巴”的收人、成本、費用的組成，并最終影響每個“阿米巴”的利澗，其中各個“阿米巴”之間費用的定價是核心工作。在完成以上體系建設的情況下，建立和完善“阿米巴管理模式”操作手冊，將實施階段的成果以書面形式固定下來，為今后的全面推廣做好準備。

（三）強化運營管理，試點推廣“阿米巴模式”的應用

選取有條件的油庫、加油站，將新建立的“阿米巴模式”先在小范圍內(nèi)進行試點，完善和優(yōu)化試點中發(fā)現(xiàn)的問題，不斷加以改進。隨后，將試點范圍逐步擴大，直至“阿米巴管理模式”全面覆蓋各油庫、加油站，以PDCA的方式全面推行“阿米巴經(jīng)營模式”。

二“、阿米巴模式”具有的四個特點

（一）員工全員參與，人人都是經(jīng)營者。阿米巴的經(jīng)營核算方式是以追求“利潤最大化、費用最小化”的經(jīng)營原則為中心，強調企業(yè)員工是企業(yè)的經(jīng)營者，是企業(yè)真正的主人，通過《日清周結月績效季崗位股分紅4 帳1物互控臺帳》使企業(yè)員工清晰、量化的知道自己的產(chǎn)量、質量、成本、費用、附加價值等信息，充分調動全體員工的生產(chǎn)積極性，為企業(yè)管理目標的實

現(xiàn)貢獻出自己最大的力量。

（二）綜合績效評價。阿米巴的績效考核是以時間段為節(jié)點進行“科舉”考核目標，短則一周或一個月，長則一年，一旦時間段確立，對應制定出阿米巴員工的具體行動計劃方案，通過“6補 1摳”等手段進行完善精進，公司與員工雙方確認簽字之后立即實施。這樣阿米巴組織中的員工就會明確奮斗目標，營造積極的工作氛圍，通過阿米巴計劃的實施促進企業(yè)績效水平的整體提升，保證企業(yè)健康發(fā)展。

（三）企業(yè)經(jīng)營高度透明。企業(yè)經(jīng)營高度透明是阿米巴模式順利推行的一個重要基礎性條件，因為在阿米巴中每個工作日采用日結的單位時間核算，企業(yè)員工必須清楚了解企業(yè)各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的財務數(shù)據(jù)，如果老板沒有決心實行高度公開透明的經(jīng)營管理，員工會很難參與到企業(yè)的日常經(jīng)營決策當中。

（四）共同的愿景和核心價值觀。經(jīng)營企業(yè)其實是對人才的一種經(jīng)營，而經(jīng)營人才的實質就是經(jīng)營人心，當企業(yè)規(guī)模不斷擴大，競爭力不斷增強，員工們的思想保持統(tǒng)一才是企業(yè)真正產(chǎn)生向心力的精髓所在。每一個阿米巴成員都需要參與到企業(yè)實際經(jīng)營當中，必須清楚了解企業(yè)的共同愿景和核心價值觀，也就是說，每一名員工都能知道企業(yè)的最終目標是什么，企業(yè)認為什么是最有價值的，應該如何努力來實現(xiàn)企業(yè)的愿景。如果員工不能共享企業(yè)愿景和核心價值觀，阿米巴模式的推行效果很難達到。

三、“阿米巴模式”的目標和任務

企業(yè)進行正大光明的經(jīng)營，還需要建立正確的經(jīng)營管理體系，通過實施“阿米巴模式”，為了企業(yè)的健康發(fā)展，建立全體員工一致認可的正確“經(jīng)營哲學”，并構筑良好的“經(jīng)營管理體系”。

（一）實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營管理方式：“阿米巴模式”就是將石油銷售企業(yè)按照庫站類型，劃分為若干個小型的、獨立的“阿米巴”，讓各個“阿米巴”獨立經(jīng)營，這樣可以讓每個“阿米巴”中的每個人都可以成為主角，主動參與計劃、實施，并通過自身的努力實現(xiàn)預定的目標。

（二）培養(yǎng)員工的目標意識：每個“阿來巴”中的員工都會將最終的目標進行量化分解，分解成為每一個可以實現(xiàn)的工作任務。實施過程中，石油銷售企業(yè)將年度目標任務層層分解下達到每個庫站，再對每項任務進行精細化核算至個人，最終實現(xiàn)每個員工都有經(jīng)營目標的意識。

（三）實行高度透明化的經(jīng)營：“阿米巴”經(jīng)營過程中，數(shù)據(jù)表單非常重要，需要及時將經(jīng)營數(shù)據(jù)反饋給相關部門和人員，以便可以及時發(fā)現(xiàn)問題，改正問題。同時還可以及時看到整個流程中哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯、不及時處理等現(xiàn)象。可以有效減少懈怠現(xiàn)象，提高工作效率，提升員工的積極性。

（四）培養(yǎng)管理人才：“阿米巴”作為一個獨立的核算單位，不僅僅是培養(yǎng)每個員工的目標意識，更主要是將經(jīng)營權限下放，讓每個人員都成為參與者、管理者，在不斷的工作中，將每個員工原有的“要我做”變成“我要做”，從而培養(yǎng)一批具有經(jīng)營管理意識的人才。

石油銷售企業(yè)經(jīng)營的最終目標就是利潤最大化。隨著成品油市場的逐步放開，替代能源和多元化競爭對石油銷售企業(yè)提出了越來越高的管理目標，只有建立“阿米巴模式”這種精細的會計管理體系，企業(yè)才能更好更快地發(fā)展。這種精細化核算的管理模式值得我們企業(yè)管理者學習并借鑒。

參考文獻：

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