集團(tuán)公司預(yù)算管理的問題與對策

沈慧娟

摘 要：集團(tuán)公司的產(chǎn)業(yè)規(guī)模大，業(yè)務(wù)種類繁多，業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)比較復(fù)雜，下屬的子公司經(jīng)營板塊較多，而給整個集團(tuán)公司帶來較大經(jīng)營壓力。集團(tuán)公司就要通過推行全面預(yù)算控制，來增強(qiáng)對公司內(nèi)部資金的管理，給各部門制定預(yù)算目標(biāo)，來實現(xiàn)公司管控各業(yè)務(wù)資金的目的，進(jìn)而推動集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)資金的合理分配，高效運轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;預(yù)算管理;問題及對策

一、預(yù)算管理的概述分析

在國內(nèi)不同的行業(yè)內(nèi)部，企業(yè)在應(yīng)用預(yù)算時，使用的預(yù)算方法不盡相同。在國內(nèi)的部分事業(yè)單位內(nèi)部，預(yù)算開展的目的僅僅是為了控制好某項經(jīng)營活動收支。然而，在公司內(nèi)部，預(yù)算管理應(yīng)用的范圍和內(nèi)容都比較廣。預(yù)算人員通過在年底制定下年度的預(yù)算總體方案，預(yù)算方案會以整個公司年度的經(jīng)營目標(biāo)作為基礎(chǔ)，對外界的產(chǎn)品市場有一定的預(yù)測和分析，以產(chǎn)品的銷售收入做出預(yù)測的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，來制定預(yù)算目標(biāo)。在公司的生產(chǎn)領(lǐng)域、財務(wù)控制領(lǐng)域、采購領(lǐng)域都會涉及到預(yù)算方案的編制和執(zhí)行，預(yù)算管理會包含方案編制、執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算考核和預(yù)算激勵等內(nèi)容，而構(gòu)建一個循環(huán)的預(yù)算控制系統(tǒng)。

二、集團(tuán)公司預(yù)算管理的問題分析

（一）預(yù)算管理缺少戰(zhàn)略性

國內(nèi)部分集團(tuán)公司在編制預(yù)算方案中，通常會比較關(guān)注單位內(nèi)部的短期經(jīng)營目標(biāo)，而忽略了未來長期的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算人員會容易在編制預(yù)算方案中，過多地添加短期的預(yù)算指標(biāo)，而將長期的戰(zhàn)略性指標(biāo)縮減，這樣就不會利于實現(xiàn)預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的銜接，預(yù)算就無法去執(zhí)行公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及推動戰(zhàn)略目標(biāo)的落地實施;預(yù)算就不能夠達(dá)成預(yù)期的控制效果，企業(yè)內(nèi)部的高層領(lǐng)導(dǎo)人不能夠簡簡單單地將預(yù)算作為提升公司利潤率的工具。在制定預(yù)算方案中，既要考慮單位內(nèi)部的財務(wù)性指標(biāo)，也要考慮業(yè)務(wù)類的非財務(wù)性指標(biāo)，以構(gòu)建單位內(nèi)部的業(yè)務(wù)預(yù)算投資預(yù)算和資金預(yù)算的綜合預(yù)算體系。

（二）預(yù)算方案編制和執(zhí)行缺少員工的參與

集團(tuán)公司內(nèi)部預(yù)算人員在編制預(yù)算方案期間，往往是由預(yù)算人員獨自地編制方案，而未能夠去與業(yè)務(wù)部門和其他管理部門進(jìn)行溝通商量，制定出來的預(yù)算方案與實際的工作有較大的偏差。單位的高層人員忽略了預(yù)算方案的全面性，然而，預(yù)算執(zhí)行工作卻要與各職工工作相銜接，才能夠達(dá)成預(yù)算管理各經(jīng)營活動的目的。通常情況下，集團(tuán)公司內(nèi)部的預(yù)算工作會設(shè)置在財務(wù)部門，由部分財務(wù)核算人員來兼任，這種方式就不能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算工作的專業(yè)化發(fā)展，這也會影響到預(yù)算方案編制的質(zhì)量;在編制和執(zhí)行期間，單位內(nèi)部的職工對于預(yù)算方認(rèn)識不深入，不了解預(yù)算數(shù)據(jù)的來源，高層領(lǐng)導(dǎo)人員也未能夠在單位內(nèi)部開展預(yù)算培訓(xùn)活動，以及未將全面預(yù)算的思想理念融入到公司內(nèi)部，而造成制定的預(yù)算方案不夠?qū)嶋H，與各部門的工作存在著一定的偏離問題，這就導(dǎo)致預(yù)算方案的可行性較差、實操性不強(qiáng)。

（三）預(yù)算信息化水平不高

集團(tuán)公司的預(yù)算委員會通常是整個單位內(nèi)部的預(yù)算方案的牽頭部門，預(yù)設(shè)方案的調(diào)整，也要經(jīng)過委員會的審批之后才能執(zhí)行。利用信息化技術(shù)，可以實現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的科學(xué)計算，這樣也會給預(yù)算人員減少大量的工作量。在系統(tǒng)內(nèi)部設(shè)置預(yù)算流程以及設(shè)置預(yù)算的監(jiān)控功能，可對整個預(yù)算執(zhí)行過程，有更全方位的認(rèn)知和了解。然而，在部分公司內(nèi)部，卻沒有建立預(yù)算管理系統(tǒng)，而造成預(yù)算執(zhí)行工作效率不高，以及人為地修改預(yù)算計劃，這樣就影響了預(yù)算的執(zhí)行效果;單位通常要委派專人去監(jiān)督和監(jiān)察預(yù)算執(zhí)行的狀況，這不僅會浪費了公司的人力資源，也會消耗大量的資金去開展預(yù)算工作。然而，應(yīng)用信息化的系統(tǒng)，就會給單位內(nèi)部減少大量的人工預(yù)算管理工作，也會降低公司的人力成本，并提高預(yù)算數(shù)據(jù)反饋的實時性，也可以方便檢查預(yù)算執(zhí)行狀況。

三、集團(tuán)公司預(yù)算管理提升的對策研究

（一）建立戰(zhàn)略型預(yù)算管控體系

公司在建立預(yù)算體系時，要以公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃作為導(dǎo)向，來編制預(yù)算方案，制定預(yù)算制度等內(nèi)容，保證預(yù)算可以承接公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算是對當(dāng)前經(jīng)營管理的一種數(shù)字性反應(yīng)，也是落實戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。公司在開展預(yù)算方案編制前期，就要組織單位內(nèi)部的預(yù)算人員開展外部的市場調(diào)研，以及對公司內(nèi)部的資源能力狀況進(jìn)行深度的分析和診斷，并明確未來公司長期的經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，來編制各類預(yù)算計劃、預(yù)算方案和業(yè)務(wù)資金預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、成本預(yù)算等方案，以戰(zhàn)略規(guī)劃作為預(yù)算方案編制的導(dǎo)向，避免預(yù)算方案編制的盲目性。編制預(yù)算方案時，不僅要銜接戰(zhàn)略規(guī)劃，也要銜接年度經(jīng)營計劃，通過將長期計劃與短期計劃相融合，才能夠提高預(yù)算方案的可行性。預(yù)算是公司內(nèi)部資源配置的重要載體，也是監(jiān)測各業(yè)務(wù)執(zhí)行的重要工具，并且，設(shè)置的預(yù)算目標(biāo)，也是檢查單位內(nèi)部各部門年度的工作任務(wù)完成狀況的考核依據(jù)。

（二）引導(dǎo)員工參與預(yù)算方案編制

在編制預(yù)算方案期間，預(yù)算人員要以人為本，來引導(dǎo)單位內(nèi)部的所有職工都參與到方案的編制和方案執(zhí)行中。在方案編制期間，單位內(nèi)部的人員是整個工作的主體，也是方案實施的重要力量，人員執(zhí)行方案效果將會影響到預(yù)算工作的質(zhì)量，因此預(yù)算部門在編制方案中，要充分發(fā)揮單位內(nèi)部職工的主觀能動作用。在方案編制中，由員工給方案的編制提供適當(dāng)?shù)墓芾斫ㄗh，要求員工為方案編制活動提供各類的數(shù)據(jù)支持，以便能夠更好的制定出切合實際的預(yù)算方案;在更廣泛的業(yè)務(wù)和公司的經(jīng)營領(lǐng)域中，去引導(dǎo)員工積極交流、溝通，了解預(yù)算方案編制的不合理問題之后，再相互探討，來制定切合實際的預(yù)算工作策略，進(jìn)而增強(qiáng)方案可行性。引導(dǎo)全員參與預(yù)算工作，可有效地減少單位內(nèi)部各員工之間由于信息交流不通暢而帶來的工作矛盾。預(yù)算是一種戰(zhàn)略的管理方式，它會利用貨幣價值來反映出公司經(jīng)營期間，內(nèi)部資源配置活動的狀況。然而，在不同的業(yè)務(wù)工作和環(huán)節(jié)中，會有不同部門來分配資源，也要讓員工去合理地利用單位內(nèi)部的各項資源、資金運營業(yè)務(wù)。預(yù)算管理也是對單位內(nèi)部職工經(jīng)營活動的控制，公司在單位內(nèi)部開展大量的預(yù)算宣傳，將新型的預(yù)算管理知識如全面預(yù)算管理引入到單位內(nèi)部，讓員工可以了解到預(yù)算，給自己工作帶來的影響和價值，來引導(dǎo)職工去參與預(yù)算執(zhí)行，提高員工的積極性。公司促進(jìn)單位內(nèi)部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間的共享傳輸，這樣會為預(yù)算部門提供大量而且真實度高的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，以便制定更切合公司實際經(jīng)營的預(yù)算方案，提高方案的操作性可行性。

（三）提升預(yù)算信息化水平

在公司內(nèi)部，打造預(yù)算管理信息平臺，來加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行工作的重視，并增強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督控制，實現(xiàn)預(yù)算信息化平臺的建設(shè)和管理，可以保證單位內(nèi)部各項預(yù)算工作可以有序的開展，準(zhǔn)確高效運轉(zhuǎn)。預(yù)算執(zhí)行是一個動態(tài)的過程，在執(zhí)行期間，也會產(chǎn)生各類的問題，利用預(yù)算信息平臺，就可以讓高層的人員去及時地了解預(yù)算執(zhí)行工作中的各類不足之處和問題，以便優(yōu)化調(diào)整計劃和預(yù)算目標(biāo);利用信息化的管理平臺，開展預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督考核，可以節(jié)省單位內(nèi)部的人力成本，以便于預(yù)算數(shù)據(jù)可以在單位內(nèi)部存儲和流轉(zhuǎn);在公司總部建立數(shù)據(jù)庫管理中心，在其他的業(yè)務(wù)部門建立數(shù)據(jù)的終端，來利用數(shù)據(jù)終端采集數(shù)據(jù)。在公司總部的控制中心內(nèi)，去實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成、分析和處理，以此來建立一個完善的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算系統(tǒng)與會計系統(tǒng)之間的銜接，促使單位內(nèi)部財務(wù)系統(tǒng)之間信息的共享傳輸。

四、結(jié)束語

在集團(tuán)公司運營期間，公司要構(gòu)建與業(yè)務(wù)經(jīng)營運作相適應(yīng)的預(yù)算體系，引入全面預(yù)算，來對現(xiàn)有的預(yù)算管理工作進(jìn)行變革。在單位內(nèi)，搭建預(yù)算管理信息系統(tǒng)，以及完善預(yù)算管理組織和預(yù)算制度，引導(dǎo)全員都參與到預(yù)算工作中，來增強(qiáng)預(yù)算方案的落實和實施程度。預(yù)算管理對于單位內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營起著十分重要的作用。全面預(yù)算的融入和普及會推動公司的可持續(xù)發(fā)展，然而當(dāng)下國內(nèi)的集團(tuán)公司在使用預(yù)算管理方式時，仍然有許多不足之處，此時就要集團(tuán)公司學(xué)習(xí)外部新型的預(yù)算方法，應(yīng)用零基預(yù)算、彈性預(yù)算等方法來編制預(yù)算方案，提高方案的可行性和操作性。

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