企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討

陳琳

[摘 要]文章結(jié)合企業(yè)全面預(yù)算管理的實際情況，著重從認(rèn)識、考評機制、監(jiān)測分析力度等方面分析了全面預(yù)算管理中存在的主要問題，圍繞此類問題提出了加強重視程度樹立全員參與、建立和完善考評機制、加強監(jiān)測分析力度等應(yīng)對策略和合理化建議，以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢并促進(jìn)今后的良性發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算管理;考評機制;企業(yè)管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.30.082

1 概述

全面預(yù)算管理是指企業(yè)為了達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)或戰(zhàn)略目標(biāo)，超前布局、力爭主動、層層分解，對未來的經(jīng)營活動、投融資活動和相應(yīng)的財務(wù)成果進(jìn)行充分全面的分析預(yù)測和科學(xué)的謀劃管理。通過對預(yù)算的編制、成本的控制、對執(zhí)行過程的監(jiān)測、調(diào)整、分析，以及對結(jié)果的評價等系列方式，對各類經(jīng)濟活動進(jìn)行調(diào)整和改善，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效益，最大限度實現(xiàn)企業(yè)的價值。全面預(yù)算管理是實現(xiàn)集團對下屬公司以及企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)的有力措施之一，對財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行有效分配、完善考核、從嚴(yán)控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，對企業(yè)未來的經(jīng)營活動、投資活動、融資活動進(jìn)行預(yù)測、分析和控制，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)效益，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。

2 存在的問題

2.1 對預(yù)算管理的重要性認(rèn)識不夠

財務(wù)部門是全面預(yù)算管理的執(zhí)行部門并不是制定部門，但是企業(yè)其他部門的參與性不強，認(rèn)為做好全面預(yù)算只是財務(wù)部門的職責(zé)。當(dāng)需要上報部門數(shù)據(jù)或者需要相關(guān)配合的時候，各部門漠不關(guān)心、敷衍了事，有些甚至產(chǎn)生抵觸情緒。另外，企業(yè)員工沒有真正了解全面預(yù)算的實質(zhì)內(nèi)容，認(rèn)為預(yù)算和實際是分開的、脫離的兩部分，從而導(dǎo)致預(yù)算和實際沒有辦法相融合。再加上很多時候企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子也沒有從企業(yè)發(fā)展角度出發(fā)，真正認(rèn)識到做好全面預(yù)算管理的必要性和重要性，這些對預(yù)算的編制和執(zhí)行都帶來一定的難度。

2.2 企業(yè)缺乏建立全面預(yù)算管理體系的理念

部分企業(yè)經(jīng)營者只考慮短期的利益，缺乏長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了實現(xiàn)短期利益，而錯過企業(yè)發(fā)展或轉(zhuǎn)型升級的時間節(jié)點。例如某些食品生產(chǎn)加工企業(yè)，為了降低生產(chǎn)成本來獲取短期利益，選擇價格低質(zhì)量差的原材料或者濫用食品添加劑，雖然短期內(nèi)是取得了既定的利益，但是此類企業(yè)絕不可能有長遠(yuǎn)的發(fā)展。再者，此類企業(yè)往往會計核算簡單，機構(gòu)設(shè)置不完善，為節(jié)約人工成本一人多崗，崗位分工不明確等都是企業(yè)管理者缺乏全面預(yù)算管理理念的表象。

2.3 全面預(yù)算管理制度不完善，考評機制不健全

目前，大多數(shù)企業(yè)對全面預(yù)算管理流于形式，對預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、考評等均沒有建立相對完善的管理制度，或者即使建立了制度但考評機制不夠完善，考核內(nèi)容不具體，考核標(biāo)準(zhǔn)不一，對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤和分析不足，缺乏有效的評價、考核與激勵措施，考核指標(biāo)的制定與全面預(yù)算管理的目標(biāo)脫節(jié)，沒有將經(jīng)營計劃戰(zhàn)略目標(biāo)與考核緊密聯(lián)系起來，或者不能形成長期有效的考核機制，導(dǎo)致考核形式?jīng)]有效果浮于表面，最終難以將全面預(yù)算管理順利推行。

2.4 全面預(yù)算管理的監(jiān)測分析力度不夠

編制完預(yù)算后，各部門每位員工的工作目標(biāo)便是完成各項預(yù)算指標(biāo)，因此在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中必須時刻嚴(yán)格控制預(yù)算情況，不能使實際與預(yù)算脫離。但有些企業(yè)不注重對月度預(yù)算進(jìn)行跟蹤監(jiān)測和分析，只注重與年度指標(biāo)進(jìn)行比較，忽略了對全面預(yù)算整個執(zhí)行過程的控制，從而失去了對全面預(yù)算的控制和督促作用。再加上即使對全面預(yù)算進(jìn)行了監(jiān)測或分析，也僅僅限于對財務(wù)數(shù)據(jù)的比較，缺乏各業(yè)務(wù)部門的共同參與和對問題的剖析，更沒有改進(jìn)方案和后續(xù)追蹤反饋。

2.5 全面預(yù)算在一定程度上存在“松弛”現(xiàn)象

所謂“松弛”就是企業(yè)為了通過考核，往往對全面預(yù)算進(jìn)行保守估計，在完成預(yù)算時將營收等收入指標(biāo)重新考慮考慮，而將成本、費用等支出又適當(dāng)放大，使得經(jīng)營業(yè)績看上去能夠更加理想化。但是當(dāng)年終決算時會發(fā)現(xiàn)，各項指標(biāo)與預(yù)算的差距甚大，此時全面預(yù)算管理完全沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。還有一種情況也可能是企業(yè)為了第二年能獲得更多的預(yù)算，而在當(dāng)年想方設(shè)法將沒有花完的預(yù)算全部花完，造成不必要的資源浪費。

2.6 忽略現(xiàn)金流的管理，沒有發(fā)揮資金預(yù)算的監(jiān)控作用

現(xiàn)金流預(yù)算可以平衡經(jīng)營預(yù)算以及投資預(yù)算，但企業(yè)在編制全面預(yù)算時往往容易忽略對資金的整體預(yù)算，從而給企業(yè)日常經(jīng)營或者投資活動造成嚴(yán)重的影響。大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)金流量表都是按照年度進(jìn)行預(yù)計的，并沒有將資金預(yù)算細(xì)化到季度、月度甚至是每周每天，所以也無法準(zhǔn)確反映企業(yè)各項資金的收支情況，有可能會導(dǎo)致經(jīng)營或者投資資金超出預(yù)算，出現(xiàn)不合理的資金配置，無法保障企業(yè)在發(fā)展過程中有足夠的資金預(yù)算。

3 對策與建議

3.1 加強對全面預(yù)算管理的重視程度，營造良好的環(huán)境

隨著企業(yè)改革的深入，首先，企業(yè)管理者慢慢改變了對全面預(yù)算管理的思想觀念，在這個轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該充分認(rèn)識到實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理的緊迫性和重要性，進(jìn)一步提高對全面預(yù)算管理的重視程度。其次，還需創(chuàng)造良好的實施環(huán)境，將全面預(yù)算觀念深刻融入企業(yè)全體員工的腦海中，使得企業(yè)全面預(yù)算管理能夠順利開展。加強對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的把控，進(jìn)一步落實企業(yè)的全面預(yù)算管理和推進(jìn)，并將責(zé)任層層分解，明確細(xì)化到企業(yè)的各個部門、落實到每一位員工身上。最后，企業(yè)要注重培養(yǎng)員工的專業(yè)技術(shù)能力以及綜合素質(zhì)水平，進(jìn)一步提升員工進(jìn)行專業(yè)學(xué)習(xí)的興趣，加強員工理論知識的學(xué)習(xí)，學(xué)以致用融會貫通，將理論知識轉(zhuǎn)化到實踐上，實現(xiàn)工作效率的明顯提升。

3.2 樹立全員參與意識，建立全面預(yù)算管理體系的理念

全面預(yù)算涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、投融資等各個環(huán)節(jié)，而這些環(huán)節(jié)往往又涉及企業(yè)的不同部門和員工，因此企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)主動引導(dǎo)員工重視并接受預(yù)算，積極主動地參與到預(yù)算的編制和控制中，并為進(jìn)一步做好全面預(yù)算工作出謀劃策，讓員工積極主動參與到預(yù)算的編制、跟蹤、分析、修改等各個環(huán)節(jié)，才能進(jìn)一步提高他們的重視程度，使得預(yù)算更易被接受。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間有可能從不同的渠道獲得信息，從而導(dǎo)致雙方得到的信息不對稱，這可能會給企業(yè)造成某種程度上的消極影響。所以如果能夠動員企業(yè)員工，使他們積極主動地參與到全面預(yù)算管理中來，也可以較好地避免此類事件的發(fā)生，從而有利于做出改善企業(yè)管理的決策。

建立和完善企業(yè)預(yù)算管理體系，需要對改善企業(yè)內(nèi)部管理的結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，讓企業(yè)的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)與全面預(yù)算管理體系相互協(xié)調(diào)，細(xì)化企業(yè)全面預(yù)算管理流程。明確責(zé)任、科學(xué)管理，運行高效的現(xiàn)代化企業(yè)全面預(yù)算管理體系，從而進(jìn)一步加強企業(yè)整體的管理水平。

3.3 建立健全考評機制，充分發(fā)揮激勵作用

全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理實施過程中重要的部分，主要作用是使企業(yè)全體員工的思想保持統(tǒng)一，對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的理解和執(zhí)行力保持一致性。其一，在對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核時，應(yīng)建立并運用一套貼近實際情況并行之有效的考評標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績評價體系。建立健全全面預(yù)算的考評體系，不僅是為了找出預(yù)算與實際情況的差異，也是為了能在差異中分析問題并肯定預(yù)算取得成績，從而調(diào)動員工在執(zhí)行全面預(yù)算過程中的積極性。其二，健全的考評機制還能保證預(yù)算在執(zhí)行過程中，企業(yè)實際情況與預(yù)算指標(biāo)出現(xiàn)偏離時，可以全體員工積極主動地參與進(jìn)來采取有效的措施予以糾正，并提出相應(yīng)的整改建議，高質(zhì)量完成預(yù)算中確定的目標(biāo)，確保預(yù)算管理落實到位。不建立獎罰機制，預(yù)算管理只能是浮于表面，不能起到真正意義上的作用。只有建立有效的考核獎懲機制，正確衡量每個部門的工作績效，將預(yù)算目標(biāo)的完成情況與個人業(yè)績、薪酬、晉升等掛鉤，強化預(yù)算管理機制，這樣才能真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的意義。

3.4 切實加強全面預(yù)算管理的監(jiān)測分析力度

打造動態(tài)預(yù)算監(jiān)測，將全面預(yù)算的各項指標(biāo)分解細(xì)化到月度，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，在每月月底對上個月度的情況進(jìn)行分析和總結(jié)，找出偏差的原因，及時在下個月的預(yù)算執(zhí)行中予以糾正。并且要明確超出預(yù)算范圍的審批流程和對應(yīng)權(quán)限，不斷優(yōu)化和改進(jìn)全面預(yù)算執(zhí)行過程和控制環(huán)節(jié)，實現(xiàn)預(yù)算的全程化管理，使得企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)良性循環(huán)。在后續(xù)的預(yù)算監(jiān)測中，可以把監(jiān)測重點放在薄弱環(huán)節(jié)，從而使企業(yè)的預(yù)算管理逐步得到完善和后續(xù)的良性發(fā)展。

3.5 推進(jìn)企業(yè)信息化管理，助推精細(xì)化預(yù)算管理

隨著社會的發(fā)展，科技的進(jìn)步，企業(yè)信息化管理已經(jīng)越來越普遍。實踐中，大部分企業(yè)在不同程度上都實現(xiàn)了數(shù)據(jù)信息化管理或者擁有完整的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（即ERP系統(tǒng)），為增加全面預(yù)算管理的時效性、可行性和準(zhǔn)確性提供了便捷。更重要的是，企業(yè)通過ERP系統(tǒng)及時地將企業(yè)實際執(zhí)行情況與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對比分析，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或者員工進(jìn)行決策提供了及時而充分的數(shù)據(jù)資料，避免了滯后或盲目的企業(yè)決策。企業(yè)可以梳理和分析現(xiàn)有的信息軟件，將信息資源進(jìn)行整合，使得財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息更加融合、溝通更加順暢，為今后的預(yù)算編制提供數(shù)據(jù)參考，整體上提高全面預(yù)算的管理水平。

3.6 進(jìn)一步加強對現(xiàn)金流的管理與控制

在做好現(xiàn)金流量表編制的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該對企業(yè)資金的流入流出做好管理與控制。所謂資金的流入就是開源，從資金角度來分析，企業(yè)在擴大銷售的同時，還需要加強對應(yīng)收賬款的控制，制定應(yīng)收賬款回款周期，降低應(yīng)收賬款的比例。否則，即使利潤表中的收入增加，企業(yè)照樣還是會陷入資金危機;資金的流出就是節(jié)流，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還是要樹立降本增效的管理理念，在日常采購庫存的過程中，注意控制存貨和銷售成本的比重。全面預(yù)算還要關(guān)注企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)率，要提高資金的使用效率降低資金成本，達(dá)到資金與企業(yè)價值最大化的平衡點。

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