集團企業的 財務共享服務中心建設研究

田娜

（招商證券，上海 200120）

一、引言

在生產技術快速進步和經濟快速發展的共同促進下，集團企業業務逐步跨區域、跨地域、跨國界的發展，集團企業組織形式及經營模式開始轉變為新型的模式，致使傳統的財務管理模式已經無法滿足現有集團化財務管理的需求，新型財務共享服務中心模式悄然興起。財務共享服務中心是集中集團內不同組織之間的各類資源，依托信息技術平臺進行合理整合以低于原傳統模式的運營成本，提供更優質更標準化的服務滿足不同對象，實現企業價值最大化。財務共享服務中心在集團中設置專業的管理機構，其的作用是提高財務的管控效率，從而在降低成本的同時創造價值最大化。財務共享服務中心作為集團中一個相對獨立的實體，為集團內部跨區域提供專業的財務管理支持服務。顛覆了傳統的多層級化財務管理流程，組織結構的重構，締造了一個集中化管理，標準化流程規范，政策統一，是全球化集團企業的發展趨勢。具體而言，財務共享服務中心在集團企業財務管理中的重要性主要體現在以下方面：

（一）有利于集團內工作效率的提升

財務共享中心締造集團內業務標準化、流程化、智能化來重構傳統的會計工作流程，降低原本重復繁瑣的會計流程事務的運作成本，專業人員流水化操作提高財務對業務層面的支持業務效率，在這種新型的管理模式下不同類型業務不斷重新分配精細化分工，專業集中度高優化軟硬件資源的應用，時效提高。

（二）有利于各類資源成本的節約

構建財務共享中心的財務信息化數據通過專業人員的分析整合應用，充分提升了整合運用水平，減少了財務人力，提升了財務信息化質量。財務工作通過信息化數據多方位創新整合，憑借信息平臺集中處理數據源有效整合，在原先傳統財務工作數量質量方面的創新優化，為集團企業節約了財務管控成本提供基礎。在財務共享將全部費用報銷單據的審核及財務核算業務都在共享平臺系統上運行完成，流程完成后形成相應憑證，這在一定程度上降低了人工需求。集團內部相類似財務業務處理價值得到節約，質量數量得以顯著提升，財務管理成本有效調整優化縮減。

（三）有利于企業規模擴大，提高核心競爭力

共享服務中心將集團企業各類資源精準地應用于集團核心業務的開展，原先基礎化重復率較高的工作通過集中平臺計算機系統完成精簡財務管理全能型人員投身于業務，促進集團組織化架構的優化，專業的財務人員投身于業務，更好地把財務專業化知識運用于業務領域，真正地做到業財融合，專業的管理會計運用平臺上數據信息，從事財務數據分析為經營決策的準確型進行戰略分析規劃，結合集團現下發展營運狀態和市場發展動態，客觀分析制定可持續發展的公司業務發展與市場需求相吻合。利于企業規模擴大，提高核心競爭力。

（四）規范集團標準化進程，提升集團總部內的財務業務管控能力

財務共享中心實行的統一化集約型管理，相對標準的流程模式，由集團總部統一化管理，減少了各個分支機構分散化，非標準化流程。財務與業務部門的溝通反饋渠道暢通了，雙方互相協調共享信息，相互監督，信息化的溝通模式得到了創新，各項業務環節得以優化。在信息化平臺監督控制下，對新型基礎業務創新監督，保證信息資料鏈優化處置，是集團內標準化發展水平進一步改進，財務共享中心業務流程化的有效價值予以展現，能夠更好地管控集團企業業務，提升總部的管控能力。

二、集團企業財務共享服務中心現狀及存在的問題

（一）集團企業財務共享服務中心現狀

集團企業構建財務共享中心，為適應集團實際情況順應變幻莫測的市場，積極地發揮財務共享服務的效果，經歷了一系列困難和問題，并在發展中不斷地完善。

財務共享服務中心初建階段，先在財務部下設一個財務共享服務中心，從小范圍服務相對比較集中，隨著業務需求方向不斷順應擴展服務范圍及平臺。財務共享服務中心的現行階段包含三個模塊：1．處理一般性事務：進行傳統業務核算、財務數據的維護、資金營運管理、ERP 的集成處理；2．支持與決策：為管理層提供有效性可行報告與財務結果的分析，為管理層決策提供數據支持；3．業務部門不可或缺的咨詢專家：負責改進業務方面的流程，為業務發展提供財務審計與稅務管理支持。初期的研發費用激增，采用市場化方式與服務對象確定關系，完善流程，進行質量考評，不斷提升服務質量。財務部門與共享中心之間關聯緊密，經歷一段時間并行，財務共享中心與財務部門經過一次又一次變革進步最終融為一體，成為相對獨立的實體，不僅僅能在集團企業內部提供集團內部服務，而且能夠對集團企業外部提供服務，這也未來發展的方向。財務共享服務中心成為獨立的商業盈利機構能夠為集團帶來更多經濟效益，這也是財務部門作為集團企業的后臺非營利部門到盈利性的轉變。

（二）集團企業在發展財務共享服務中心過程中存在的問題

1．信息系統存在漏洞及問題

大數據時代背景下，信息數據系統時財務共享服務中心的重中之重。財務服務共享中心負責集團企業財務方面所有數據的存儲、備查、應用、業務核算等，該系統是能夠提供給集團內部開放共享，給分支機構部門間交流信息，推進財務管理信息化透明，然而風險也孕育而生。財務共享服務中小的統防御功能不能與時俱進不斷更新，比較容易被黑客及病毒侵襲，系統本身自帶的bug在運營一段時間會不間斷出現問題，需要專業的技術人員實時監控并立即修復。避免一些重要數據被盜取或篡改，導致的后果極其嚴重。

上述問題在當今信息數字化建設的過程不可避免遇到的，集團要如何抵御防患于未然，提升風險意識，借鑒他國有效經驗，引進先進的IT技術支持，實時更新強化服務財務共享中心平臺內空機制。其實做到各部門及分支機構在調用數據時，事前防范、事中控制、事后評價，不斷自省共享平臺存在的問題，實時規范操作流程，規避可能出現的隱患，降低風險。完善共享平臺防御機制，安裝防火墻系統、實時監控升級殺毒軟件杜絕信息泄露、丟失篡改等一切風險，務必保證信息安全。

2．財務共享中心人員熟知能力尚需提高

傳統財務人員在轉型進入財務共享中心管理工作的執行者，需提高整體人員素質水平，不僅具有專業的財務知識還需必備信息技術軟件等稱為財務共享中心所需要的復合型人才。原有的傳統型人才，思維固化，信息技術方面的素養急需提升，否則無法適應現今財務共享服務中心管理性系統上的需求。集團企業應財務共享服務中心工作要求，定向培養專業且具備現代信息思維與素養的新財務人員，為適應共享中心需求定期組織人員進行內外部培訓及參與信息化交流會，從而學習計算機技術、數字化及云計算技術等相關軟件、硬件設施的使用，滿足財務共享中心人員素質需求。

3．集團財務共享中心的標準化管理認知不足

財務共享服務中心的管理標準化時在共享中心內空體系建立過程中產生的，索然結合了集團業務實際情況，但是流程的規劃缺少相對長遠的計劃。僅僅是解決現今遇到的問題。流程構建后，缺乏業務部門的反饋，部門間都墨守成規原先的流程方向。遇到問題時相應的部門無法及時更新，結果本末倒置。

三、完善集團企業財務共享服務中心的對策建議

通過上述分析，針對當前集團企業財務共享服務中心的現狀和問題，建議采取以下針對性的措施：

（一）構建部門間良好的溝通反饋渠道

在財務共享服務中心購建好后，集體下級業務部門積極配合建立溝通反饋渠道不可缺少?？偛控攧詹块T對資金集中管理，計劃業績管理進行資本運作，為高級管理層提供公司戰略及實施高價的決策支持；業務部門負責制定全年業務計劃、預算管理運作對財務部門的工作提供運營支持服務；財務共享服務中心通過集中流程標準化管理，低成本高效率地為公司提供財務服務；總部財務對業務部門和財務共享中心管理指導，業務部門及時向總部財務溝通反饋，財務共享服務中心向總部財務提供服務支持。這樣積極溝通反饋才有利于部門分支機構間信息共享溝通，相互監督協調發展。

（二）構建平臺信息維護系統與IT部門強強聯合

共享平臺對數據信息化的依賴就不可缺少的對數據安全性堅守保密安全運行技術防范，這需要IT技術部門的支持，同時傳統型財務人員需要積極學習IT軟硬件方面的維護知識運用于平臺維護。IT部門技術人員應對財務共享中心人員進行培訓指導，最大限度的支持財務共享中心的系統數據維護及升級，防范應對各種存在或隱性問題。

（三）財務復合型人才培養

構建財務共享服務平臺，需要高素質的財務人員作為中心的堅實后盾。應制定財務共享中心人員業績考評新型方案，明確人員職責，分工明確合理，更加有效發揮自身價值。財務復合型人才，不僅需要財務人員不斷進修學習，還需要集團內部重視培養培訓，為集團加速發展提供長遠發展規劃及戰略。

四、結束語

綜上所述，財務共享服務中心建設是個長期發展的過程，需要在發展成熟后結合本土化特征不斷完善，才能不斷完善流程，有助于降低人工成本，提高信息處理效率，面臨問題尋找有效的解決措施，實現集團企業的快速發展壯大。