集團公司資金集中管理研究
——以A中小型集團公司為例

周玲梅

（涼山州國有工業投資發展集團有限責任公司，四川 西昌 615000）

（一）產權關系與管理關系尚未統一，無法發揮集團規模效應

集團公司所屬成員企業為單獨的法人單位，之前都有自己獨立的銀行賬戶，企業經營單打獨斗，要保證企業充足的流動資金，企業平均存量資金較大，資金分散，各成員企業資金閑置與短缺無法互補。

（二）傳統管理模式不適應集團化企業融資需求

集團公司所屬成員企業為獨立單個企業時，集團內銀行賬戶眾多，各賬戶存量資金相對較少，與金融機構的融資談判砝碼較低，融資能力差，貸款成本高，資產負債率低，杠桿效率不明顯，資產收益率低。

一、引言

（三）管理者思想固化，缺乏全局意識、大局意識

根據《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》要求，在改革重組國有資本投資、運營公司的新時代背景下，各級地方地府對國有企業進行重組整合，國資國企改革已基本完成，針對重組整合后的集團公司戰略目標：實現盤活資源存量，做大增量，調整行業產業結構，推動國有資本強勢進入優勢資源領域，推動地方落后產業轉型升級，資金集中管理是實現國資國企改革重組集團公司集中管控的有效管理方式之一。集團公司要實現規模效應，實現政府對國企改革目標，規范集團資金使用，增強集團資源配置優勢，必有采用以資金集中管理為手段的集中管控模式。如何實施資金集中管理是企業財務負責人及財務部門從核算會計到管理會計、財務管理又一新的課題。本文研究的目的就是通過分析A集團公司在實行資金集中管理過程中所遇到的問題提出相應的解決對策，為集團公司加強資金管理提供有價值的借鑒。

集團公司所屬成員企業管理人員思想已固化，對集團公司集中管控理念難以接受，思想認識還停留在傳統企業管理模式。通過出資人劃入集團公司的成員企業領導對于資金集中管理認識不足，認為本企業資金納入集團公司集中管理后會對本企業資金使用和計劃產生較大影響，不但資金支付審批流程復雜繁瑣，降低資金的使用效率，還因為集團公司對財務的過度監管，不利于發揮自身資本的靈活性。因此，各成員企業消極配合集團公司資金集中管理工作，甚至還存在強烈反對的情緒。

（四）缺乏健全的制度機制和規范的操作程序

二、A集團公司資金集中管理現狀和存在的問題

A投資發展集團有限責任公司是XX地區2018年國資國企改革后成立的國有資本產業投資集團公司，集團公司注冊資本98%是由國有資本出資人從原所有權人手中無償劃轉的股本或資本，2%由出資人貨幣資金出資。集團公司功能定位為傳統工業產業、水電資源和裝備制造業的整合運營、投融資，新材料、新能源等新興產業的培育運營、投融資。公司發展目標為在實現集團化管控的前提下，集中資源、技術、資金力量，由“傳統能源為主”向“清潔能源為主”轉型發展，由“傳統重資產行業”向“服務輕資產行業”以及資產證券化轉型發展。實現全級次集團化管控是集團公司近期首要任務和目標，也是集團公司步入高質量發展的基礎。

集團公司下屬全資、控股、參股子企業共19家，其中按

集團公司所屬成員企業財務基礎管理工作較差，企業內控制度建設及人員業務技術水平良莠不齊，個別企業財務人員業務素質還不能適應新的財務管理模式；集團公司缺乏健全的制度體系，缺少財務管理的規范流程；缺乏健全的考核機制，資金集中工作缺乏保障措施，在實際工作中不利于資金集中管理工作的開展。

三、完善A集團公司資金集中管理的對策措施

針對A集團公司資金集中管理現狀和存在的問題，A集團公司采取了以下對策措施：

（一）找準戰略定位，厘清股權關系，確定集團企業管控模式

為統一A集團公司計劃決策權、經營決策權、對外投資權、資金調度權，完成一級財務管理和核算職能，加強集團公司財務管理和監督。集團公司通過調研找準戰略定位，以實現地方政府經濟戰略目標為企業發展方向。首先將代表政府履行出資人（地方國資委）權利劃轉的全資、控股、參股企業股權、資產及時辦理工商、產權變更登記，完善法人治理結構，厘清股權關系。在此基礎上集團公司建立統一的資金管理體制，強化資金收支監管，加速資金周轉，提高資金利用效率，降低資金成本，促進集團整體管理水平和管理效果的提升。

（二）以完善的組織機構來保障管理模式的改變，明確企業各級決策層和高管層的職責分工

集團公司以完善的企業治理結構和確定集團管理基本模式來保證資金集中管理的實現，由集團公司總經理牽頭組織專班負責該項工作。

1．設專門的集團公司資金小組承辦集中資金的具體收支管理工作，檢查、監督、指導所屬成員企業資金收支管理工作，對集團公司所屬成員企業的資金收支情況及時監控，特別是資金的流出情況，對發現問題應立即向主管領導報告。資金小組是公司財務部的內設機構，在財務部的直接領導下開展工作。

2．所屬各成員企業建立本單位資金管理小組，并設專人負責。各所屬企業資金小組負責落實集團公司資金管理的相關規定，設定專職財務人員與集團公司資金小組建立對口聯系，通過指定銀行的現金管理服務中心，準確核算資金收支，定期核對賬目。

（三）建立健全集團公司資金集團管理規章制度和業務流程規范，保證資金集中管控實施

集團公司在制定的《基本財務管理制度（試行）》中明確企業資金集中管控模式，并制定各項配套管理制度來保障資金集中管理制度的執行。結合集團公司所屬企業的生產經營特點及管理要求，公司并以A集團公司《全面預算管理辦法（試行）》《全面預算管理實施細則（試行）》《財務預算管理暫行辦法（試行）》《現金流量預算管理辦法（試行）》等規章制度來規范資金歸集的操作程序；集團公司資金小組從上至下制定各部門、各崗位統一工作制度，規范業務操作流程，包括部門規章、崗位職責、崗位操作規范、業務操作流程；以制度管控為手段，保證管理目標的實現，利用管理成效促使成員企業支持資金集中管理系統良好運轉；制定各所屬企業的核算應執行的核算辦法，并保證與原有核算相銜接；集團內各單位建立健全對本單位客戶、供應商的信用評價制度，對于信用額度的制訂、執行、監督的職責進行分離，有效控制應收款項和預付款風險未經集團公司批準，公司及所屬全資、控股企業均不得為公司外企業提供借款資金；按照權責對等原則，為非全資子公司提供借款時，要求其他股東按持股比例同步借款；對于無法同步提供借款資金的，應由未履責股東為放款人提供足額的擔保或抵押措施。

（四）企業以全面預算管理為手段，以企業健全的內控體系為保障，實施資金集中管控

集團公司所屬企業資金收支均應納入預算管理。各企業在編制年度財務、業務等預算的基礎上，再根據企業每月資金狀況編制月度資金預算、周資金預算、日資金收支預算報資金小組。各所屬企業應將匯總的年度資金預算和月度資金預算，按集團公司資金小組要求報送到集團資金小組，每周資金預算、日資金收支預算按企業資金使用情況與集團公司資金小組工作人員對接，以保證資金高效使用。年度預算應由企業主要負責人批準，月度預算應由分管副總批準，周預算、日預算由資金小組設專人負責進行審核。各項資金預算報表項目和報送時限由集團公司資金小組按管理要求設置，資金信息報表按照規定項目分類反映資金收支信息外，需要與資金預算進行對比，為管理提供有用信息。按資金周轉使用需求，要求成員企業定時以電子方式報送資金日報、周報、月度資金預算報表，達到信息及時有效滿足領導決策需要。

四、結論和啟示

綜上所述，通過一年的準備，一年的試運行，A投資集團公司順利實現集團內全資、控股成員企業的資金集中管控。由于企業集團資金集中，集團本部存量資金增大，吸引金融機構與企業的融資合作意愿，增強集團公司信用等級，增加了與金融機構談判的籌碼。集團公司將存量資金按整個集團企業流動資金使用頻率將存量資金分期分批在銀行做多種存款組合，一年增加存款利息300余萬元，這樣既不影響企業現金的流動性，還能利用在銀行的平均資金余額作超短期信用貸款，做到多頻率、低成本的最佳融資選擇，而降低了集團整體的財務費用。同時，解決了納入集團公司資金集中管控企業在資金使用過程中出現的一部分成員企業資金短缺，而另一部分成員企業出現資金結余的現象。通過集團資金管理小組合理調配資金短缺企業和結余企業之間的資金，在整個集團內實現了資金平均存量余額低，有效使用率高的目的。總之，集團公司實行內部資金集中管控制度，確保了集團公司在能源行業中的優勢地位，加強了集團公司在金融市場的融資能力與償債能力；加速了集團內部資金周轉，提高了資金使用效率，為集團公司擴大經營生產規模、調整產業結構布局和合理進行投資重大決策等提供了有效的財務支持。