基于業財融合的 航空公司財務管理體系重構

賴紹慶

（廈門航空有限公司，福建 廈門 361006）

一、航空公司基于財務管理體系重構推動業財融合的必要性分析

業財融合是財務管理轉型的必然要求，航空公司推動業務部門與財務部門深度融合，可以以企業戰略目標為導向，業財部門全面配合，可以發揮合力作用，實現公司效益最大化目標，傳統的財務部門和業務部門相互獨立，出現“業不知才、財不知業”的情況，財務僅僅作為會計核算等基礎崗而存在，財務部門的作用無法有效發揮，通過推動業財一體化建設，財務人員站在更高位，實現職能轉型，即由財務會計向管理會計轉變，業財部門不再相互孤立，而是相互配合，可以實現為公司創造更大價值。航空公司在新時期的市場競爭環境下，推動業財融合具有必要性。

首先，適應發展要求。面對市場多元化發展趨勢，航空公司要向規模化、國際化方向邁進，必須注重高質量、高效益發展，而推動業財融合是必經之路，可以幫助企業深度挖掘信息價值，財務人員深入業務一線，在掌握一手業務信息后，能夠最大限度地發揮自身職能優勢，通過財務視角對業務信息進行分析和預測，可以為公司發展指明方向，解決發展難題，同時業務部門向財務部門反饋信息，也可以及時識別業務活動中的短板和薄弱環節，并在管理中不斷優化改進，可以提升管理質量[1]。在傳統的管理模式下，大型公司普遍存在管理困難、決策時效性差的問題，通過業財融合，發揮財務人員的決策輔助作用，可以提升決策科學性和準確性，從而適應航空公司發展要求。

其次，業財融合可以為航空公司管理轉型奠定環境基礎，傳統的財務管理模式下，會計人員大多僅僅負責基礎會計核算和報表編制等工作，而在業財融合模式下，公司會計職能范疇進一步擴大，除了負責基礎核算和數據信息收集工作，還參與公司投融資決策、財務分析、成本管理等多項工作，由此也要求會計人員向業務端前移，更多地發揮決策指導作用，以發揮會計人員的價值效應。

最后，業財融合是航空公司管理精細化的要求。在市場經濟導向下，航空公司發展面臨的風險復雜多樣，要保障航空公司穩健運行、長效發展，推動業財融合是必然選擇，業財深度融合可以彌補財務部門、業務部門各自職能的缺陷，由業務活動導出財務信息，再發揮財務作用為業務工作提供指導，可以建立相互協調、相互監督的制衡機制，提升航空公司風險抵御能力。

二、航空公司業財融合關鍵點應用分析

（一）在優化資源配置中應用

航空公司經營管理過程中，計算投入產出，以最小投入獲取最大經濟效益是企業的根本目標。在航空公司運輸業務開展過程中，財務深入業務各個環節進行價值分析和評估，對業務各環節的成本投入情況、效益情況、風險情況進行系統性分析，精準的判斷業務活動對人、財、物等資源的需求，在配置資源以財務部門提供的業務數據為參照，可以在平衡成本、效益、風險的基礎上合理配置資源，即避免了資源浪費，又能最大限度地發揮資源價值。

（二）在財務分析中的應用

完善的財務分析能夠反映航空公司經營業績和財務情況，然而當前部分公司財務人員在編制財務報告時缺乏全面的市場調研分析，僅僅結合財務數據信息編制財務分析報告，由此導致財務分析報告的價值性和合理性大打折扣，未能全面凸顯財務分析的作用。出現這種情況的原因主要是，財務人員在編制財務報告時，脫離了企業業務實際，于業務部門溝通不足，從而導致信息反饋不及時。因此，業財部門應建立深度融合機制，真正做到業財信息的互聯互通，打通業務部門與財務部門的信息壁壘，為業務進行成本精細核算，編制全面、完整的財務報告奠定基礎，為航空公司明確當前經營，做出決策提供依據。

（三）在風險管控中的應用

業財融合可以實現有效的風險防控。內部信息不不對稱引發航空公司經營風險的原因之一，要有效提升風險控制能力，應發揮財務在業財融合中的主導作用，財務部應運用目標設定、風險事件識別、風險評估、風險應對、控制活動等工具對航空公司開展的業務活動進行預判，再采用杠桿對比、經營預測、變動趨勢等工具對業務進行分析，及時識別經營業務中的風險點，并協助業務部門制定針對性的風險方案，可以規避業務風險損失，業財的深度融合，提升了財務預測風險的能力。

三、基于業財融合的航空公司財務管理體系重構的有效對策

（一）營造良好的業財融合環境

航空公司應對企業當前的管理模式進行全面梳理，明確業務范圍，識別資金收支項目和業務收支內容，構建規范化、流程化的作業體系；同時，要設置標準化的數據口徑，對財務報表、業務統計、資源分配等數據的口徑進行統一，以實現業務部門和財務部門的數據能夠有效傳輸和共享[2]。為有效發揮業財部門的聚合效應，航空公司應下達業財融合綱要，明確業財融合過程中財務部門和業務部門的職責范疇，推動業財部門思想上的轉變，避免“各自為政”；航空公司應依托于財務共享中心，對業財數據進行語言轉換，以實現數據標準的統一性，對于信息處理結果具有差異化的工具，應限制使用。此外，對于業財目標缺乏協同性問題，航空公司可以制定一致性的考核標準，尋找不同業務類型之間的聯系性，對部分財務指標以及非財務指標進行統一，并以量化的形式呈現，通過加強業財關鍵環節的績效考核，發揮約束和激勵作用，可以有效增強業務部門和財務部門深度融合的積極性，保障業財融合的環境基礎。

（二）構建協同財務監督體系

航空公司要推動業財部門目標的實現，應重視構建協同財務監督體系，既監督財務目標，又監督業務目標，發揮雙重監督的作用，以保障業財部門目標的同步實現。在上年末或本年初時，航空公司業務部門根據往期國內、國際、地區客貨運輸情況對本年度客貨運量情況進行分分析預測，制定本年度的業務目標，財務部門則制定相應的財務目標，借助航空公司的財務共享平臺、績效管理平臺對業財部門各項指標落實進度進行動態監督，當指標與既定目標偏離時，監督系統直接預警提示，業財部門及時根據實際情況重新調整目標，使目標為航空公司可持續發展服務，以發揮監督效用。

（三）管理關口前移，實現全過程管理

航空公司在實施業財融合后，財務人員應將管理前移至業務端，財務人員的管理工作要從事后逐漸向事前、事中延伸，逐步實現全過程管控，傳統的事后核算無法發揮財務部門的決策指導作用，也無法對業務活動進行事前預警和指導。航空公司業務部門在開展業務前，應聯合財務部門進行經濟性和可行性評估，確保對業務活動的效益和風險進行有效平衡，在業務開展過程中財務部門要對業務過程進行動態監督、管控，尤其是內控薄弱環節，以及可控成環節，保障業務活動的經濟性，對于業務活動中的不規范環節，財務人員要及時向業務部門反饋，以及時采取調整措施；在業務活動完成后，業務部門要總結分析，對于存在的問題，制定系統化的優化方案，以不斷改進業務工作[3]。以航空公司資產管理為例，公司應對資產實施“全生命周期管理”，在資產購置前評估價值性、經濟性，確保資產購置符合戰略規劃要求，提升資產利用率；在資產購置過程中，應嚴控采購關、合同關，為企業創造最佳的采購條件，將采購成本控制在合理范圍內；在購置后，要動態跟蹤資產利用過程，避免不當利用或資產閑置。航空公司前移財務管理關口，實現全過程管理，可以發揮最佳經濟效益。

（四）推動財務人員轉型

推動財務人員轉型既是業財融合的要求，也是財務信息化的必然趨勢。在信息技術的驅動下，借助財務管理系統可以實現會計核算、報表編制等基礎性工作，由此要求財務人員要實現轉型，即由基礎型、核算型逐漸向管理型、決策型轉變，業財融合要求財務人員發揮管理會計職能，為投資決策提供指導性意見，同時幫助公司科學開展財務分析，對經營活動進行事前預測。航空公司發展更加依賴綜合型人才，因此公司應重視搭建人才梯隊，根據業財管理工作需求，制定針對性的培訓計劃，注重培訓內容的多元化，以為公司推動業財融合提供人才支持。此外，在業財融合思想指導下，航空公司除了要擴展財務人員的職能范疇，還應注重構建財務管理機制，應注重公司財務會計職能的轉變，對于公司的信息采集、報表編制等重復性工作可以納入財務共享中心集中處理，同時由管理會計對公司經營決策、業務活動等進行事前分析，通過發揮前瞻性作用，以價值導向為指引，保障業務工作的有效推進。

四、結束語

綜上所述，民航是我國交通運輸形式之一，在社會發展歷程中發揮的作用日益凸顯，然近年來，在科技水平的助推下，我國交通運輸方式更趨多元化，由此在一定程度上增加了民航運輸公司的競爭壓力，面對競爭激烈的國內、國際市場，民航公司要實現經濟效益和社會效益相統一的目標，為公司創造價值，應重視推動業財融合，將財務站位提升，從事前預測、事中控制、事后反饋三方面入手，發揮業財共振作用，更好地利用財務部門“信息集合地”的功能，為企業科學決策助力，實現航空公司的價值最大化目標。