日資企業目標成本法的應用探究

糜文英

（大福（中國）自動化設備有限公司，江蘇 常熟 215500）

目標成本法起源于日本，它是以市場目標售價為導向，以目標售價和目標利潤為基礎確定產品的目標成本，從產品設計階段開始，通過各部門、各環節與供應商的通力合作，共同實現目標成本的成本管理方法。

一、A 日資企業實施目標成本管理的必要性

目標成本法突出從原材料到產品出貨全過程的成本管理，提高了成本管理的效率和效果；強調產品壽命周期成本的全過程全員管理，提高了客戶價值和產品市場競爭力；追求成本和利潤規劃活動的有機統一，提升了產品的綜合競爭力。并且通過供應鏈的共同努力，創造了整個供應鏈的整體競爭優勢。而傳統成本管理方法的目標只是達到本企業的成本最低或是客戶滿意的最大化，這種做法損害了供應鏈的整體績效。

目標成本法對生產過程進行了優化設計，在保證產品性能、質量的前提下，按需采購最低庫存量的材料和零部件，按客戶訂單生產產品， 這種方法將存貨控制在最低值，提高了資金周轉速度，并提高了勞動生產率，減少了浪費，降低了產品生產周期和加快了產品的流通速度，提高市場競爭力和市場占有率，從而提高了企業對市場的適應力和競爭力。

二、日資企業目標成本法的特點

（一）核算范圍廣

傳統的成本核算主要集中與企業的財務成本核算，并企業從生產線的角度出發，即從原材料的采購、投入及產出來進行核算，核算的內容主要直接材料，直接人工已經制造費用，而目標成本法由于是以產品定位出發，通過產品的利潤率等指標來逐步倒算相應的產品成本，不僅包括了企業日常制造過程中的成本核算，還對整個企業的價值鏈進行相應的核算，而目標成本法從前期的制定到最后的落地，都需要多個部門的聯合合作，有的時候甚至可能要跨越整個企業或者是在整個產業鏈上來進行制定，如涉及企業的上游供應商以及下游的客戶，通過上下游的產業鏈來傳導相應的成本控制程序，從而將成本的核算拓展到了整個產業鏈的領域，同時目標成本法也將成本的核算周期從原來的生產階段進行了多層次的延伸，一方面將成本核算向前推移至了產品的研發階段，即根據目標成本法的成本分解方式，在產品的前期研發設計階段就要開始對成本進行相應的目標控制，從開發開始逐步將成本在產品的不同階段進行控制，直到產品的售后服務階段，通過產品在售后階段的反饋再重新調整整個產品生命周期的成本，從而使目標成本法可以涵蓋在產品從研發到后期售后服務的整個生命周期，也就突破了傳統的成本核算方法只注重生產過程中的核算區域，因此目標成本法將成本的核算從單一的企業覆蓋到了與企業相關的整個產業鏈，同時又將產品成本的核算周期從原本的生產階段拓展到了前期的產品研發設計和后期的售后服務的整個產品周期中，通過信息再產業鏈和周期鏈的傳遞，實現對成本的共同反饋和調整，從而可以更加精確地控制相應的產品成本，提升產品的核心競爭力。

（二）核算依據全

傳統的成本核算方法主要以以往的或者是當前的實際情況來作為成本的核算基礎，通常成本核算的依據為生產部門提供的相關數據，并且在此基礎上確定相應的財務核算成本，如果生產部門對生產成本要進行調整，則相應的成本也會被進行微調，因此傳統的成本核算更多的是以生產部門的標準成本為基準，但是沒有考慮除了生產部門以外的因素，如相關管理部門的其他因素以及企業以外的其他市場因素等，并且只是著眼于過去和現在，而對未來的成本情況反映相對滯后，而目標成本法則是在生產產品之前就已經按照外部的市場價格來反向確定內部應該具備的生產成本，并且同時考慮了相關管理因素，并最終對應有的生產成本進行了相應的估值，因此原有的生產部門的生產成本只是目標成本法用來進行降低成本的一個成本對象，因此目標成本法下的計算的成本是由未來市場和內部管理能力來最終確定的，并且通過產品的利潤率已經反映了該產品的未來的市場競爭力和內部管理能力的價值，比傳統的成本計算方法更具有前瞻性和控制性，通過現有成本和目標成本的差異，尋找在企業內部成本控制方面存在的問題，從而通過自身管理能力來進行壓降，成本壓降的成功與否也反過來體現了企業的內部管理能力和對市場的掌控度，因此也符合目標成本法中對內部管理和市場因素的考慮，充分體現了企業對產品成本的把控能力。

（三）核算周期長

傳統成本管理方法主要以生產制造的階段的成本作為成本控制的起點，并且要主要考慮的是生產階段，缺乏對整個產品進行改良改進的訴求，因此在傳統的成本核算體系下，相關部門對產品前期的研發設計問題通常不會關注，因此導致最終也很難從源頭上對產品成本進行大幅度的降低，因此原有的產品設計研發上存在的無用環節或者缺陷會繼續浪費企業的資源，從而增加企業的成本，而目標成本法由于是貫穿于產品的整個生命周期，因此從產品的設計研發階段就開始考慮成本的控制問題，并不局限于具體生產階段，因此當發現產品存在研發設計上存在的缺陷時，即可以馬上改革原有的產品設計與研發，并且通過內部的管理能力對整個產品生命周期中的成本“黑洞”和無效工序進行篩選和排查，當發現相應的成本問題后逐步在不同的階段進行改進和完善。同時由于目標成本法還要在產品的整個產業鏈中上游的供應商和下游的客戶進行成本的管理，通過外部市場因素的調節，及時調整和壓降產業鏈的高成本環節，通常是把降低成本的要求轉嫁給供應商，或者直接將低成本的下游供應商逐步納入產業鏈體系，并將高成本的供應商逐步進行相應的替代，從而形成在產業鏈上的良性互動和合作，從而有效地降低和控制相應的成本。

三、目標成本法的在日資企業的應用建議

（一）確定目標成本

成本管理部門按照公司報價基準計算出每個項目的生產成本提交營業部門，營業部門在生產成本的基礎上+生產部門的管理費（國內3%、國外6%）+營業部門的銷售成本+必要的利潤，再按照市場競爭性價格計算出對客戶的最終報價金額，此市場競爭性價格主要是競爭對手的價格。根據以上，計算出目標成本=市場競爭性價格-必要的利潤，此必要利潤率是參考公司長期的平均利潤率目標來決定的目標利潤率。

（二）應用價值工程技術進行產品設計

確定目標成本后，將目標成本分解到設計部門，設計部門運用價值工程原理對產品進行設計分析。設計部門在產品設計過程中，高度關注來自顧客對產品性能、質量、成本等的期望，產品設計一般分為構想設計、基本設計、詳細設計與工序設計等不同階段。不論處于哪個階段，都以達成目標成本為前提。在產品設計環節對下述問題進行決策：在符合產品特性的前提下，是否存在過渡設計；產品所需部件的數量及部件是否可以標準化；所涉及產品部件，哪些可以自制、哪些需要外包，在產品制造過程中，哪些部件或產品可以采用批次模式生產，以上都是為了保證產品性能和產品成本之間的平衡關系，最終目的是通過設計來達成目標成本。

（三）價值鏈管理

根據企業間價值鏈原理，任何一家企業在市場經營中都依賴于其他企業，從而形成產業價值鏈。A日資企業把價值鏈上所有成員（包括供應商、服務提供商、客戶等）都被納入目標成本管理之中。其中，作為價值鏈上游的供應商，是成本管理的重中之重，因為產品價值60%左右來自外購材料，甚至更高。因此材料采購是成本控制的主要對象，為了對材料成本進行控制，一般會選擇和信譽好、穩定的供應商建立一種長期合作關系。A日資企業每年都會召開供應商大會，和供應商提出降低材料或零部件成本的建議，這已成為公司制定目標成本的一個重要組成部分。同樣作為價值鏈下游的客戶，特殊情況特殊項目，在競爭對手的市場競爭性價格嚴峻的情況下，會對項目報價進行下調，即使是虧損項目，只要能完成年度平均目標利潤，而且為了能拿到客戶項目后期的維護保養、服務收入（維護服務利潤一般都會大于項目本身的毛利10%左右）因此也會接受嚴峻的報價，后期再通過持續不斷的目標成本的改善來降低此項目的虧損。

（四）生產過程年中的目標成本過程控制和持續改善

在目標成本管理中，持續改善是一個重要措施。由于產品設計和生產規劃已經確定，因此，成本的持續改善策略主要是針對在產品制造環節的成本降低空間。通過不斷引進新的制造技術、管理控制程序等，來降低既定設計、產品功能定位下的產品制造環節成本。

（五）目標成本管理中的跨職能團隊

目標成本管理的有效實施必須以高效的團隊來支撐，A公司專門設置成本管理部門。成本管理部門人員具備財務知識和工程知識。主要工作是：一是負責每個項目對客戶報價的核算工作。二是根據公司制定的的目標成本，監控每個項目成本的形成與變化；生產部門、技術部門、采購部門、財務部門、工事部門、品質部門等必須及時反饋各種影響成本變動的因素提供成本管理部門，并協助成本管理部門進行成本控制，整個團隊為共同達成目標成本而服務。