“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下蘇寧易購零售模式轉(zhuǎn)型的動因與策略①

江 逸，張驚云，宋 瑤

一、引言

從實體經(jīng)濟到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，從“互聯(lián)網(wǎng)+”的提出到如今“互聯(lián)網(wǎng)+”金融、“互聯(lián)網(wǎng)+”交通等新業(yè)態(tài)的拓展，互聯(lián)網(wǎng)作為多維經(jīng)濟發(fā)展的基石，對傳統(tǒng)行業(yè)多層次業(yè)態(tài)的融合與創(chuàng)新給予了極大的包容與支持。 而作為第三產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，“互聯(lián)網(wǎng)+”零售這一充滿生機的新業(yè)態(tài)也正以勢不可擋的姿態(tài)向傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)起了新的挑戰(zhàn)。

電子商務是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的首批產(chǎn)物。 線上銷售憑借著低成本、寬渠道及廣數(shù)據(jù)的優(yōu)勢席卷了整個零售市場。 目前中國擁有世界上最大的電子商務市場及最龐大的網(wǎng)民群體。國家統(tǒng)計局最新數(shù)據(jù)顯示，2019年1～7月份，全國實物商品網(wǎng)上零售額同比增長20.9%，增速比社會消費品零售總額高12.6 個百分點。 同期網(wǎng)上零售對社會消費品零售總額增長的貢獻率超過40%，線上銷售占比穩(wěn)步上升。 線上銷售對線下零售店面成本高、流量低等問題的完美解決給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來了巨大的沖擊，2015年起，各地大型百貨商場紛紛掀起了“關門潮”，傳統(tǒng)賣場似乎舉步維艱。 如何解決傳統(tǒng)零售的時空限制、庫存流通與店鋪管理等問題始終存在著極大的挑戰(zhàn)性。

與此同時，線上零售似乎也并非常青之樹。 近些年，網(wǎng)絡零售同比增長出現(xiàn)明顯下降趨勢，消費升級苗頭出現(xiàn)。 服務的智能化精準化、產(chǎn)品的品質(zhì)化與個性化成為零售增長的新突破點，消費者們開始注重購物的體驗感與獲得感，零售業(yè)改革勢在必行。 這場聲勢浩大的零售轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)中，永輝、華潤萬家、高鑫零售等傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭，圍繞零售轉(zhuǎn)型展開全面改革，試圖在新零售之戰(zhàn)中占據(jù)有利態(tài)勢。 而一直在行業(yè)內(nèi)居于領先地位的蘇寧，也開始加速新零售產(chǎn)業(yè)布局。

二、蘇寧零售模式轉(zhuǎn)型動因分析

自1990年創(chuàng)立以來，歷經(jīng)近30年發(fā)展的蘇寧已成為中國領先的零售企業(yè)。 在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，各種新興的零售模式紛紛參與競爭，零售市場日益多元。 從整個行業(yè)到每一個零售企業(yè)，零售局勢緊張而又復雜。 那么這種環(huán)境下的蘇寧轉(zhuǎn)型是必然的，促使其轉(zhuǎn)型的原因也是多層次的。

(一)自身戰(zhàn)略需求

作為國內(nèi)零售巨頭，蘇寧易購集團有著“百年蘇寧、全球共享”的宏大愿景，對自身的發(fā)展也一直有著清晰明確的規(guī)劃。 蘇寧一直堅持以創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)發(fā)展，在2011年的新十年戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)布會上提出“第三個十年”要以“科技轉(zhuǎn)型、智慧再造”為核心發(fā)展戰(zhàn)略，近十年來蘇寧積極推動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的創(chuàng)新執(zhí)行，大力建設O2O 平臺，已建立覆蓋全國的物流倉儲平臺和強大的數(shù)據(jù)分析及存儲技術。 如今國內(nèi)市場已日漸成熟，面對新的十年，蘇寧的戰(zhàn)略眼光將聚焦于國際平臺，將國內(nèi)外資源進行整合，積極建設國際供應鏈，開拓海外市場。 事實上，早在2017年蘇寧就加入CICC，與多家意大利企業(yè)達成合作，2018年在意大利成立商務辦事處，2019年與意大利對外貿(mào)易委員會簽訂合作協(xié)議。 蘇寧的戰(zhàn)略目標是讓智慧零售與世界共享，打造一個更加國際化、多元化的新蘇寧，到2020年實現(xiàn)萬億級的銷售規(guī)模，成為世界級領袖品牌。

(二)消費升級趨勢

國家統(tǒng)計局最新數(shù)據(jù)顯示，中國消費正處于結(jié)構(gòu)升級和規(guī)模擴大的階段，2019年上半年，內(nèi)需對經(jīng)濟增長的貢獻接近80%，其中最終消費支出對經(jīng)濟增長的貢獻達到60.1%，升級類消費也保持著較快增長。 為了適應國內(nèi)消費升級的趨勢，蘇寧迫切地需要在供給側(cè)進行商品種類的優(yōu)化與升級，與此同時結(jié)合企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標，將海外高質(zhì)量產(chǎn)品服務引入中國消費市場，滿足國內(nèi)消費者日益多樣化品質(zhì)化的需求。

(三)行業(yè)競爭

零售業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，行業(yè)內(nèi)競爭壓力巨大。 阿里作為傳統(tǒng)的線上零售巨頭，如今線下零售布局總投資已超700 億，聯(lián)華、大潤發(fā)、銀泰等傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛加入了阿里陣營。 京東作為國內(nèi)B2C 市場最大的3C 網(wǎng)購平臺，擁有著高效強大的物流體系和完善的售后服務，對蘇寧的線上發(fā)展存在著極大的威脅。 如今的零售行業(yè)可以說是百花齊放，百家爭鳴。 只有迅速迎合新的零售趨勢與市場環(huán)境的企業(yè)，方能經(jīng)久不衰。 轉(zhuǎn)型，對蘇寧來說早已是迫在眉睫。

(四)政策便利

一個行業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展離不開國家及政府政策上的支持。蘇寧總部及企業(yè)核心發(fā)展地區(qū)位于江蘇南京，南京市在出臺的《市政府辦公廳關于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的實施意見》中提出“以互聯(lián)網(wǎng)為核心，以信息技術應用為基礎，推動實體零售線上線下全面融合與重構(gòu)”。 《市政府辦公廳關于推進供應鏈體系創(chuàng)新與應用的實施意見》中提到“推動供應鏈物流管理一體化建設。 加強物流供應鏈系統(tǒng)改造整合，建立物流供應鏈上企業(yè)合作機制，提升制造業(yè)供應鏈物流管理的精益化、定制化、一體化水平”。 市政府出臺的零售業(yè)相關的多項政策與蘇寧的發(fā)展目標與轉(zhuǎn)型方向高度契合。 對蘇寧來說轉(zhuǎn)型是挑戰(zhàn)，但更是應適時抓住的大好機遇。

三、蘇寧零售轉(zhuǎn)型的SWOT 分析

蘇寧易購作為具有代表性的傳統(tǒng)零售商，通過對于其轉(zhuǎn)型時期內(nèi)外部條件的概括總結(jié)，分析存在或潛藏的優(yōu)劣勢與機會威脅，可以洞悉整個行業(yè)的發(fā)展前景與發(fā)展空間。 而SWOT 分析方法的運用，可以使我們站在單個傳統(tǒng)零售商的角度，在理性評判自身企業(yè)實力與同行業(yè)競爭力的同時，了解外部環(huán)境對企業(yè)的影響。

(一)優(yōu)勢

傳統(tǒng)零售從誕生之初就是實體經(jīng)濟的產(chǎn)物，不同于依托網(wǎng)絡技術產(chǎn)生的網(wǎng)絡購物，傳統(tǒng)零售存在時間長、群眾接受度高、風險小的特點。 其堅持滿足消費者需求而不是創(chuàng)造需求，以線下市場為導向，積累了大量的實體零售的經(jīng)驗，直面銷售對象也使得傳統(tǒng)零售商擁有更為穩(wěn)定的消費者人群，帶來更多的習慣性消費。

與網(wǎng)絡銷售轉(zhuǎn)型對比，傳統(tǒng)零售商擁有如下優(yōu)勢：

1.零售體系完整

零售體系的構(gòu)建不在一朝一夕。 全渠道建設，關鍵是在于線下渠道的打通，蘇寧的線下零售體系從開始建設到完全建成花費近20年。 與線上不同，線下零售供貨、配貨、網(wǎng)點銷售需要提前規(guī)劃，顧客消費習慣、消費能力、消費時段的差異也使得每座城市的零售體系都需“量身打造”。 與此形成鮮明對比的是“站在風口上豬都能飛上天”的網(wǎng)絡銷售，互聯(lián)網(wǎng)紅利帶來的爆發(fā)式增長不能夠掩蓋網(wǎng)購銷售渠道單一、體系單一、模式單一的問題。

2.售后服務機制靈活

傳統(tǒng)零售商大多形成了較為靈活的售后服務機制，從退換貨到消費者反饋，從質(zhì)保到維修，線下網(wǎng)點的存在使得商家能夠與消費者無縫銜接售后環(huán)節(jié)，從而保障了銷售服務的便捷性與高效性。 同時廠商通過與消費者的直接接觸能夠得到更全面的反饋，從而提供更卓越的售后服務。

(二)劣勢

目前傳統(tǒng)零售業(yè)的轉(zhuǎn)型仍然缺乏合理的規(guī)劃布局，由于直面固定的消費者人群，狹窄的覆蓋面制約著傳統(tǒng)零售商，使其無法像網(wǎng)絡銷售商一樣在交易過程中完全按照市場規(guī)則進行平等交易。

1.缺乏轉(zhuǎn)型關鍵技術

傳統(tǒng)零售是供應鏈與渠道的游戲。 對于傳統(tǒng)零售，最為關鍵的是保證銷售鏈條的完整，技術在線下零售中起到的僅是輔助作用。 關鍵技術的缺乏直接導致了商超之間的相互“克隆”，蘇寧、永輝、沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售巨頭林立，雖然由于零售側(cè)重點不同，各家零售各有特色，但本質(zhì)仍大同小異。在傳統(tǒng)零售商趨于同質(zhì)，準備借助互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之時，貧乏的技術儲備使得各家陷入尷尬境地。

2.業(yè)務定位不清晰

互聯(lián)網(wǎng)技術的加持給予了傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型無限的發(fā)展空間，基于互聯(lián)網(wǎng)拓展多業(yè)態(tài)業(yè)務是當今傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型的趨勢。 以蘇寧為例，在傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型的基礎之上又衍生出物流、傳媒、金融等多種業(yè)務。 當主營業(yè)務與試水的新業(yè)務發(fā)生沖突，很容易出現(xiàn)定位偏差的情況，而業(yè)務拓展帶來的企業(yè)定位模糊是規(guī)模以上企業(yè)普遍存在的問題。 不同于網(wǎng)絡購物平臺的多業(yè)態(tài)，傳統(tǒng)零售的多業(yè)態(tài)基于新的互聯(lián)網(wǎng)基石，在陌生的領域開展陌生的業(yè)務，其不斷試水的過程也是定位的過程。

(三)機會

1.地方政府政策扶持

從2017年起，全國多地出臺支持零售業(yè)發(fā)展升級的政策。 以南京為例，自2018年關于推動智慧零售的實施意見出臺后，南京的零售發(fā)展逐漸進入紅火狀態(tài)。 對于傳統(tǒng)零售業(yè)，政策的支持給企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級帶來了諸多紅利，不管是審批流程還是稅收優(yōu)惠，土地規(guī)劃還是資金貸款，都無疑給企業(yè)打下了良好的轉(zhuǎn)型基石。

2.消費者體驗需求的增強

伴生于體驗需求的“新零售”，即是構(gòu)架出一種“人、貨、場”的新型關系，使得消費者能夠享受到“線上服務+線下體驗+現(xiàn)代物流”的完美消費。 而三者之中，線下體驗是最為突出與強調(diào)的部分。 而傳統(tǒng)零售廠商，作為線下的主要渠道，能夠在轉(zhuǎn)型之后快速將門店進行改造，這種多網(wǎng)店多渠道的快速變革使得其能夠先于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在新零售的商海之中占領先機。

(四)威脅

1.競爭對手增加

單個的傳統(tǒng)零售企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”改革，進軍尚未熟悉的網(wǎng)絡銷售領域，其首先面臨的是諸如淘寶、京東等老牌互聯(lián)網(wǎng)零售大企業(yè)的沖擊。 在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展初期所誕生的網(wǎng)絡零售廠商，憑借著自身強有力的流量，吸引了大批消費者并且樹立了自身品牌的地位。 而后進入的廠商，則會在拓寬市場之時受到巨大的阻力，這種阻力不僅來自互聯(lián)網(wǎng)大企業(yè)，也來自用戶的消費習慣。 其次，與之同時期轉(zhuǎn)型的其他傳統(tǒng)零售商也會成為不可忽視的對手。 與以往的零售改革不同的是，此次零售改革各個廠商都站在同一起跑線，面臨的都是未知的新零售，而對于什么是新零售，如何發(fā)展新零售，不同的廠商有著自身的看法與戰(zhàn)略安排，這些戰(zhàn)略則會決定哪些零售商會被淘汰出局，哪些又會實現(xiàn)彎道超車。

2.經(jīng)濟增速放緩

零售轉(zhuǎn)型升級的目的是為了滿足消費者消費升級的需要，消費升級的前提是經(jīng)濟的持續(xù)向好，而經(jīng)濟發(fā)展增速的放緩意味著消費者的消費升級欲望降低。 零售商在轉(zhuǎn)型過程中往往需要投入大量的資金人力，長時間的經(jīng)濟低迷意味著零售商有可能在很長一段時間內(nèi)無法盈利。 這種威脅對于部分零售商，尤其是面臨著營利壓力的零售商來說是不可接受的。

四、基于SWOT 分析的蘇寧零售轉(zhuǎn)型建議

(一)發(fā)揮相互補充模式優(yōu)勢

蘇寧易購是運用“互聯(lián)網(wǎng)+”零售相互補充模式的典范。在相互補充模式中，網(wǎng)絡渠道和實體渠道分別完成信息傳遞、商品展示、收款和送貨、售后服務等零售功能，兩種渠道的功能實現(xiàn)互補使得市場覆蓋面得到進一步擴大，從而提高商品銷量。 蘇寧在多年經(jīng)營中已成功構(gòu)建完整的線下零售體系，因此，蘇寧應借此優(yōu)勢加強宣傳、促銷、售后服務等業(yè)務的相互支持與協(xié)作。 在以線上、線下渠道為界的市場細分中，優(yōu)化雙渠道服務品質(zhì)，使來源于兩種渠道的目標客戶群均能體驗無差別高品質(zhì)服務。

(二)提升技術實力，深入挖掘數(shù)據(jù)

信息技術的應用是實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的基礎。 在大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)挖掘和應用是傳統(tǒng)零售創(chuàng)新的制勝工具。 蘇寧應精細化其數(shù)據(jù)技術部門，建立從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析到數(shù)據(jù)應用的專業(yè)體系。 通過即時有效的數(shù)據(jù)深入分析消費者心理、消費者行為及消費者偏好，從而總結(jié)市場特征，從量化數(shù)據(jù)決策轉(zhuǎn)向定性數(shù)據(jù)決策，以客觀結(jié)論為準洞悉市場，制定針對性營銷策略，提高營銷效率。

除此之外，供應鏈體系的升級與物流體系的完善至關重要。 供應鏈與物流是串起所有業(yè)務流程的通道，要在這兩個關鍵環(huán)節(jié)提升競爭力必須利用先進技術建立全鏈路數(shù)字化體系，同時，通過推動供應鏈物流體系一體化縮短商品到消費終端的時間，提高供給效率。

(三)構(gòu)筑“場景+產(chǎn)品”模式，優(yōu)化消費體驗

“用戶思維” 是互聯(lián)網(wǎng)思維的核心，在追求更高層次情感滿足的當代市場，構(gòu)筑“場景+產(chǎn)品”模式將有利于零售品牌滲透進消費者生活，提高消費者依賴度。 首先，基于顧客生活習慣在特定時空生成定制推送，利用線上渠道將商品服務信息及關聯(lián)內(nèi)容推送至消費終端，從而激發(fā)顧客購物欲望。 其次，蘇寧可憑借獨特的線下門店渠道打造真實購物場景，提供浸入式實體體驗服務以增加信賴感。 在虛擬與真實場景的雙重吸引下，提升消費激情，線上線下雙渠道結(jié)合帶來最便利最高效的服務，消費激情迅速轉(zhuǎn)化為消費行為，打造零售商與消費者雙贏局面。

(四)強化特色業(yè)務，持續(xù)改革創(chuàng)新

如何在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟風口立于不敗之地是傳統(tǒng)零售商之間的博弈，也是傳統(tǒng)零售商與互聯(lián)網(wǎng)零售廠商的博弈，差異化產(chǎn)品服務即博弈的制勝法寶。 蘇寧憑借強大的供應鏈體系與采購平臺，并利用多年經(jīng)營積累的信譽度獲取價格談判優(yōu)勢，能夠為消費者提供優(yōu)質(zhì)低價的電器購買渠道，使“蘇寧電器”良好口碑深入人心，同時也為其他新興業(yè)務拓展奠定基石。 在零售轉(zhuǎn)型之際，蘇寧仍應將電器零售作為特色業(yè)務，推動其持續(xù)發(fā)展，并通過改革創(chuàng)新，衍生相關特色服務保證其競爭力。

五、零售轉(zhuǎn)型中蘇寧的策略

從蘇寧電器到蘇寧云商，再從蘇寧云商到蘇寧易購。 蘇寧的每一次變革不只體現(xiàn)在名字上，更體現(xiàn)出蘇寧作為傳統(tǒng)零售商高度的警惕感和敏銳的嗅覺。 自2013年蘇寧大規(guī)模組織框架調(diào)整已過6年，6年間蘇寧不斷調(diào)整戰(zhàn)略，剝離老舊產(chǎn)業(yè)并開展新業(yè)務，憑借互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)的東風再次在零售之海中撐起蘇寧大旗，而“新零售”工作的推進也吹響了蘇寧走出衰頹之勢的號角。

(一)剝離與拓展自有業(yè)務

縱觀近15年的零售發(fā)展史，網(wǎng)絡零售經(jīng)歷了從C2C 到B2C 再到B2B 的轉(zhuǎn)變。 純粹的虛擬網(wǎng)購缺乏體驗、效率低下；單純的實體零售高庫存，高成本。 因此，網(wǎng)絡零售從線上購物逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上線下協(xié)同發(fā)展。 在此進程中，各廠商紛紛意識到，只有精簡業(yè)務，拓寬自身擅長領域，實現(xiàn)線上線下的交互融合，才會在“后網(wǎng)購”時代取得先機。

作為渠道商的蘇寧易購，自身業(yè)務遍布線下，要想在“后網(wǎng)購時代”成為行業(yè)巨擘，一方面要精簡自身業(yè)務，果斷剝離嚴重影響自身發(fā)展的項目。 2015 ～2019年間，蘇寧先后剝離PPTV、蘇寧金融、蘇寧小店業(yè)務。 但是剝離不等于放棄，蘇寧通過對于剝離業(yè)務的獨立運行實現(xiàn)其自負盈虧，在使影響降到最低的同時實現(xiàn)損失最小化。 另一方面，蘇寧也加強了對于自身的全渠道建設。 不論是2013年蘇寧對于商業(yè)模式和組織架構(gòu)的重大調(diào)整，還是2017年“智慧零售”戰(zhàn)略的提出，反映的均是蘇寧為了構(gòu)建零售帝國而進行的渠道滲透。從蘇寧易購到蘇寧小店，從紅孩子到蘇寧廣場，蘇寧力求覆蓋各區(qū)域、各年齡段、各消費群體。 依靠發(fā)展日益成熟的線上運營加上作為傳統(tǒng)零售商所擁有的線下優(yōu)勢，蘇寧力求在保住自身傳統(tǒng)家電銷售領域霸主地位的同時在零售轉(zhuǎn)型浪潮中獨領風騷。

(二)加強與友商的競爭與合作

對于零售行業(yè)，消費者基數(shù)與消費能力決定了零售市場的規(guī)模。 不管是傳統(tǒng)零售市場還是網(wǎng)絡零售市場，巨大的市場潛力鼓舞了許多廠商紛紛入局。 而面對零售轉(zhuǎn)型，以華潤、永輝為代表的傳統(tǒng)零售廠商，利用本身擁有的線下完整渠道來加快倉儲物流建設，以豐富的SKU 給消費者更多的選擇。 而以天貓、京東為代表的網(wǎng)絡零售企業(yè)，則是深度挖掘數(shù)據(jù)的價值，擴大供應商的供貨資源，滿足消費者對于服務與效率的需求。 蘇寧易購通過入股、兼并等多種方式來完成自身的零售轉(zhuǎn)型。 在近幾年間，蘇寧在零售市場上的手筆不可謂不大：入股阿里巴巴、收購天天快遞、收購萬達百貨與家樂福，自身SKU 也從2014年的11000 上漲到2018年年底的35000。 種種跡象表明蘇寧在零售轉(zhuǎn)型過程中除了對于自有業(yè)務的整合，也加強了對于其他廠商的合并，以期利用這種方式來迅速地占領市場。

(三)擴大與優(yōu)化零售規(guī)模

建立零售帝國，推高自身品牌的價值，一方面通過業(yè)務調(diào)整實現(xiàn)零售環(huán)節(jié)效用最大化，利用現(xiàn)代技術手段實現(xiàn)流量轉(zhuǎn)化與效率提高；另一方面則是通過業(yè)務種類的拓展與店面復制實現(xiàn)規(guī)模效應。 自2013年收購PPTV 開始，蘇寧致力于自身品牌價值的打造，以期用品牌效應帶動流量。 蘇寧會員數(shù)在流量拓展過程中由原來的1.67 億激增到4.07 億。 依托巨大的會員基數(shù)以及巨額的研發(fā)投入，結(jié)合多年經(jīng)營的優(yōu)質(zhì)口碑，蘇寧的營業(yè)額在轉(zhuǎn)型期間出現(xiàn)了大幅增長。 2015 ～2018年財報顯示，蘇寧營業(yè)收入年均增長20.85%，遠超同行業(yè)平均水準。 同時與零售相關業(yè)務也呈現(xiàn)日趨活躍的跡象：2016年收購天天快遞，打通自身物流體系；2018年與恒大合作成立恒寧地產(chǎn)，滿足消費者對優(yōu)質(zhì)物業(yè)的需求。 同年蘇寧國際攜手云鋒基金打造專門用于零售投資的私募基金，補足蘇寧產(chǎn)業(yè)投資的能力。

六、小結(jié)

首先，從整體來說，傳統(tǒng)零售企業(yè)的結(jié)構(gòu)固化，早已不適應網(wǎng)絡時代的市場要求。 企業(yè)要對市場需求做出精準考量，大膽摒棄對企業(yè)發(fā)展無益的部門，勇于創(chuàng)新，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)。 其次，轉(zhuǎn)型中的零售企業(yè)往往需要進行較大投入，為了實現(xiàn)穩(wěn)步轉(zhuǎn)型，企業(yè)要高效地分配各項資源，培養(yǎng)出企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的整體競爭力，重視技術革新、物流建設等。 同時，在新的零售時代下，消費者是不可忽視的一環(huán)。 只有密切關注消費者需求與市場風向，企業(yè)方可抓住轉(zhuǎn)型的最好時機。 最后，企業(yè)應向外積極尋求合作，豐富企業(yè)發(fā)展渠道，共同構(gòu)建良好的零售生態(tài)環(huán)境。