房地產開發企業財務成本管控分析

李文秀

摘要：繼2016年12月中央經濟工作會議以“房住不炒”重新定位房地產市場后，各地區紛紛采取限購限貸、降杠桿等措施阻止炒房，使得房地產銷量明顯回落。房地產銷量的降低，必然導致房價停滯不漲甚至下降。與此同時，部分房地產開發企業不重視成本管控，成本只增不減，導致利潤下降、現金流不足甚至資金鏈斷裂。因此，企業必須樹立全員、全方位、全過程的動態成本管理意識，有效控制財務成本，增加利潤，進而提高企業的市場競爭力。文章從成本管控的重要性、成本管控中存在的問題及對策三個方面，對房地產企業成本管控問題進行分析，落實成本管控責任，合理安排資金計劃，確保企業的平穩運行發展。

關鍵詞：房地產開發;財務成本管控;問題;對策

一、房地產開發企業財務成本管控的重要性

（一）成本管控有助于提高市場占有率，增加企業利潤

房地產開發企業可以通過成本精細化管理，降低自身的財務成本。如果與其他競爭對手同時向市場投放相同質量的房產或服務，在保證一定利潤的情況下，企業可以給予購買者更低的價格，使房產、服務進入市場速度更快，達到增加市場份額的目的。同樣，如果以市場統一價格銷售相同質量的房產或服務，企業也可以通過降低成本，增加企業利潤，進一步提升企業的市場競爭力。

（二）成本管控有助于提升企業整體管理水平

圍繞成本管理制定科學合理的績效考核指標，有助于提高員工的成本管控意識，全面保障房地產開發企業成本管控工作的有效實施。成本管控工作是房地產開發企業管理工作的重點，因而，成本管控工作效果的提升，必然會帶動企業管理水平的全面提升。

二、房地產開發企業財務成本管控存在的問題

（一）成本控制體系不完善

目前，部分房地產開發企業的成本控制方式比較單一，大多還停留在財務層面的核算與匯總上，缺乏事前的成本規劃及明確的預算目標，同時，實際成本結余或者超支都不會對相關部門人員的績效產生影響，對成本偏差的績效考核制度流于形式，使其他部門員工一致認為，成本管控只是成本控制部或者財務部的工作，與他們無關，造成員工成本管控意識淡薄。再者，項目成本管理制度不完善，導致成本管控人員在執行相關工作時缺乏制度依據，在一定程度上阻礙了成本管控工作的進展。

（二）缺乏全階段的成本管理

當前，部分房地產企業管理人員僅關注對設備購置及施工等環節的成本控制，卻忽視了對前期規劃、竣工結算及營銷相關的成本控制。在土地競標階段，企業未對相關競標土地進行充分的市場調研及可行性研究論證，就樂觀地認為后期的銷售價格足以覆蓋土地成本，盲目參加土地競標，導致土地成本占比過高;在設計階段，設計人員只關注設計效果，卻忽略了成本因素及市場需求，設計變更頻繁，導致項目成本增加、工期延誤甚至銷售困難;在招標階段，相關人員在招標前未對項目的范圍、工期、質量要求、付款方式、結算方式等內容進行細致的研究，進而未確定合理的最高標價和最低標價，導致中標單位不符合施工要求;在竣工決算階段，企業對施工方報送的工程決算資料內容、簽字及蓋章審核不嚴，同時未深入到施工現場，仔細核對其包含的工程變更單、簽證單、結算單，導致工程成本超過預算總額;在營銷階段，由于營銷人員缺乏銷售經驗，沒有制定科學合理的營銷計劃，使得企業投入了大量的廣告費用，但銷售成功率不高。

（三）成本管理人員配置單一，專業能力欠缺

大多數房地產開發企業沒有成立專門的成本控制中心，都是由成本核算部或者財務部兼管成本管控工作。成本核算部人員擅長的是成本造價方面的工作，但在設計、財務、營銷、融資等領域都不專業，同樣，財務人員也只能單一地通過對比目標成本數據，分析實際成本是否超支，而不能從設計或者工程造價的專業角度方面，分析成本節約或者超支的原因。所以，如果由單一職能部門人員來負責成本管控工作，因專業能力限制，相關人員無法做到成本的全盤統籌，進而會影響成本測算數據的全面性和準確性。

（四）成本管理信息化不足

房地產開發企業成本管控的相關信息數據量較大。目前，企業大多仍以傳統的手工方式處理信息，缺乏完善的內部成本管理系統，這樣既浪費了大量的人力物力，又對信息處理的時效性和準確性產生了影響，再加上部門間溝通不到位，導致各部門對成本項目的理解認知不一致，比如口徑不一致、數據不共享甚至割裂，同樣，也無法做到在建、完工項目成本數據的完整歸集。因此，如果沒有完善的成本信息化管理系統作為依托，企業就很難實現即時性、動態化、全方位的成本管控。

（五）資金管理不到位

當前，房地產行業宏觀調控政策持續收緊，很多房地產開發企業融資渠道有限，籌資手段單一，導致資金成本過高。同樣，企業內部溝通不到位，也會影響資金管理的效果。在編制資金預算前，財務人員未從項目開發進度及銷售政策方面，與相關人員做充分的溝通，導致資金預算與相關環節的預算不匹配，同時，也存在部分銷售人員為了拓寬市場，盲目采用寬松的資金政策，使客戶的首付款、按揭款不能按時足額回籠，甚至會導致資金鏈斷裂。

三、完善房地產開發企業財務成本管控的對策

（一）健全成本控制體系

企業應建立一套完整的成本控制體系，從事前、事中、事后三個階段進行成本管控。首先，通過市場調研及客戶群定位，確定市場價格，再根據目標利潤算出初步的目標成本，然后經過集體決策研究，確定最終的項目預算成本。其次，將預算成本層層分解成具體的成本管控指標，把目標變成切實可行的分部門行動計劃，并在執行過程中利用動態成本法將實際成本與預算成本進行對比分析，找出節約及超支的原因。如果發現有效的成本控制措施，要堅持和推廣，必要時形成具體的規章制度，成本超支的，要找到合理的解決辦法。同時，將成本管控指標的完成情況納入部門及個人的業績考核體系，有助于強化員工成本控制意識，真正做到每項成本的控制責任落實到個人。

（二）實現全階段精細化動態管理

要想真正將成本管控工作落到實處，企業就必須將成本管控細化到房地產開發的每個階段。在項目決策階段，要聘請專業人員進行充分的市場調研，并針對項目做可行性研究論證后才能立項;在設計階段，須由工程、成本、設計、營銷、財務等相關專業人員組成評審小組，共同協商優化設計方案，既要考慮市場需求也要兼顧成本控制，做好各方面的平衡，盡量選用性價比高的施工材料，使設計功能無浪費、施工材料成本最優，在一定程度上也能降低設計及工程變更的頻率;在招標階段，需選派相關人員組成招標小組，對投標單位的資質進行嚴格審查，進一步規范材料樣板及工料要求，并選擇與實力雄厚、信譽良好的施工、監理單位及設備供應商簽訂合同，這樣可以減少履約糾紛及風險;在施工階段，須聘請經驗豐富的項目經理負責施工現場的監管工作，并設置規范的工程變更審批流程，保證變更審批完畢后再施工，嚴禁“先變更，后批準”現象的發生;在竣工決算階段，加強對竣工決算資料的審查力度;在營銷階段，制定科學合理的營銷計劃，完善企業獎懲機制，進一步調動銷售人員的積極性。

（三）加強人員培訓，優化成本管控人員配置

企業須成立專門的成本控制中心，負責房地產開發項目的成本管控工作。成員由投資、設計、營銷、成本、工程、財務等相關專業人員組成。專業人員可以從各自專業的角度出發，結合專業知識，綜合全面分析問題，這樣不僅能夠做到成本的全覆蓋，也能夠做到項目成本在不同職能部門管控成本中的平衡，最終做到成本的優化整合。同時，企業應定期組織成本管控人員，參加內部培訓或進修，提高成本管控人員的專業素質，保證相關人員在掌握本專業業務知識的基礎上，增強其他專業相關的業務能力，使其能夠更好地勝任相關工作。

（四）建立項目管理信息平臺

隨著信息技術的發展，為了滿足企業對項目信息準確性及時效性的需求，房地產開發企業必須要建立項目管理信息平臺。通過規范業務操作流程，此平臺可以輔助企業建立項目成本管理體系，將成本核算和成本控制理念融入到整體項目的開發過程中，實時跟蹤記錄項目的進展情況，實現項目、財務、資金管理的有機結合。項目管理圍繞合同管理實施，需設置估算成本、預算成本、合同臺賬、合同變更、合同結算、付款管理、資金計劃、動態成本等功能。首先，將目標成本錄入系統，隨著項目的推進，根據設計變更、工程簽證單、決算等信息及時更新系統，使全員都能夠及時掌握項目的動態。其次，由相關人員根據業務系統實時監控預算執行過程中的實際成本，對比分析預算成本和實際成本的差異，發現問題及時糾正。同時，項目竣工決算完畢后，系統可以自動實現項目成本數據的匯總整理，進一步完善項目成本信息數據庫。同樣，資金管理也是成本管理的重要組成部分。根據信息平臺提供的合同付款節點及以往的付款情況，可以估算出資金需求，及時籌集調配資金，保證項目的順利完成。通過建立項目管理信息平臺，可以提升企業成本管控工作的質量和效率，進而提高企業的核心競爭力。

（五）完善內部資金管理

房地產項目資金投入大，開發周期長。企業只有擁有充足的現金流，才能夠使項目按期保質保量地完成。首先，企業應綜合利用股權融資、債權融資、內部利潤積累等方式，合理安排資金結構，控制負債比例，降低財務風險。在條件允許的情況下，開發資產證券化等新型融資模式，降低融資成本。其次，要加強企業內部人員溝通，在每月的25日前，由營銷、工程、采購、成本等部門，結合相關的營銷計劃、項目開發計劃、材料設備采購及項目施工進度，編制各部門次月及年度資金滾動收支計劃，經各部門領導審核通過后，一并上交至財務部。財務部統一匯總，并編制公司次月及年度資金滾動收支計劃，及時安排資金籌措工作。同時，為了防止貸款資金沉淀，企業必須制定嚴格的工程付款審批流程。工程付款申請必須由施工方提出，經監理單位、工程管理部、成本管理部、財務部、企業負責人審核無誤后，結合施工進度和合同付款節點，支付相關工程款，避免產生不必要的利息支出。

參考文獻：

[1]安峻武.房地產開發企業成本管控的探索[J].中國集體經濟，2019（32）：52-54.

[2]魏新水.房地產企業成本管控研究[J].納稅，2019，13（25）：253-254.

[3]賈麗芳.房地產企業成本管控分析[J].全國流通經濟，2019（32）：121-122.

[4]劉靜.淺談房地產企業的成本管控[J].納稅，2019，13（29）：231-232.

（作者單位：菏澤城建工程發展集團有限公司）