淺析平衡計分卡在石油企業應用中的問題及對策

張鐘月

[摘 ? ?要] 在現如今這個信息化的時代里，隨著企業的不斷發展壯大，平衡計分卡被越來越多的大中小型企業廣泛運用，它是一種符合企業長久發展的綜合績效管理體系，使企業不再局限于單一的財務績效考核，因此能夠為企業創造出更多的價值。文章先介紹有關平衡計分卡的概念，闡述平衡計分卡的研究背景及意義，再以石油企業為具體的實際研究對象，對其在應用平衡計分卡的過程中所出現的問題展開詳細分析，并提出相應的建議，調整企業發展戰略，提高企業績效管理水平，促進石油企業全面發展。

[關鍵詞] 平衡計分卡;石油企業;問題;建議

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 19. 014

[中圖分類號] F234.3 ? ?[文獻標識碼] ?A ? ? ?[文章編號] ?1673 - 0194（2020）19- 0034- 02

1 ? ? ?引 ? ?言

近幾年，隨著我國十三五計劃的不斷推行，社會經濟的快速發展，國內企業間的競爭也越來越激烈，石油行業作為促進我國經濟增長的重要支柱，需要快速建立具有石油行業特色的企業績效評級體系。據相關調查顯示，我國石油企業使用的最主要的績效考核方法依舊是傳統的財務評價體系，考核指標主要圍繞盈利能力、營運能力、償債能力、發展能力這四個方面，由于不夠全面，使得績效考核達不到預計效果。但平衡計分卡的出現，將績效考核不局限于財務評價，而是關注石油企業的核心發展戰略，將短期評價指標與長期評價指標相結合，同時保持長短期戰略目標一致，彌補了傳統財務績效考核的不足之處，使得企業績效考核更加完善。

2 ? ? ?平衡計分卡的有關概念

2.1 ? 平衡計分卡的含義及特征

平衡計分卡最早是由哈佛學者羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓研究提出的，它主要是在對傳統績效評價的基本認知之上，以企業的戰略目標為核心，除了傳統的財務指標之外，新增加了客戶指標、內部業務流程指標、學習與成長指標，統稱為平衡計分卡的四個維度。平衡計分卡作為現代社會的一種新型績效評價方法，有著與傳統績效考核不一樣的特征。首先平衡計分卡以企業的戰略目標為基礎，不僅關注財務指標所帶來的過去經營成果，更注重企業未來的成長價值。其次，平衡計分卡通過對目標的分層劃級，抓住企業經營發展的關鍵因素，合理選取指標，從而減輕企業的信息負擔。最后，平衡計分卡的四個維度相互驅動，層層環扣，使得企業內部組織結構職責分明，更好地促進了企業的管理，有助于企業長期良好的發展。

2.2 ? 平衡計分卡的四個維度

2.2.1 ? 財務維度

財務維度主要是通過對有關的財務信息進行分析和總結來反映企業近期的盈利能力、營運能力、償債能力和發展能力，同時檢驗企業的相關財務管理體系是否規范。財務是企業發展的重中之重，是企業生產和營運過程中不可缺少的資金鏈，因此是績效管理體系中不可缺少的環節。財務維度的主要指標有凈資產收益率、總資產周轉天數、資產負債率、銷售增長率、總資產增長率等。

2.2.2 ? 客戶維度

客戶維度是指為了提高客戶對企業的產品及相關服務的滿意程度所采取的一系列舉動措施。客戶是企業發展中最寶貴的資源，滿足客戶最基本的需求，從客戶的立場考慮問題，留住老客戶。同時，適應社會的發展，迎合市場的要求，不斷提高技術水平，生產更優質的產品，提供更舒適的服務，發掘新客戶，提高市場占有率，才能促進企業更好的發展。客戶維度的主要指標有顧客滿意度、老客戶保持率、新顧客獲得率、客戶的盈利率、市場份額等。

2.2.3 ? 內部業務流程維度

內部業務流程維度主要是指為了保證企業日常正常化的運營，企業設立的內部業務經營制度管理體系。企業的發展離不開內部業務流程的管理，不僅要重視對外開展業務時與客戶的溝通，更要管理好產品的內部生產，不斷開發或引進新技術，規范有關生產制度，嚴格把控內部生產流程，對生產相關環節以及有關業績進行考核，提高內部資源的管理水平。內部業務流程維度的主要指標有新產品研發費用投入率、產品檢驗合格率、生產空間利用率、生產計劃準確率等。

2.2.4 ? 學習與成長維度

學習與成長維度主要是指對企業內部員工進行有關崗位的系統培訓，并對學習后的知識與技術進行考核。在現代社會中，人才是企業發展的最大支撐力，因此企業應當定期對在職員工進行培訓，不僅要加強員工的相關技術和知識的學習，更要注重員工的基本素質培養。同時應當關心員工的工作狀態，營造良好的工作環境，采用人性化的管理模式，留住人才，發展骨干員工，增強企業發展的核心力量。學習與成長維度的主要指標有員工滿意度、員工培訓比例、關鍵崗位流失率等。

3 ? ? ?平衡計分卡在石油企業實施中的問題

3.1 ? 評價方案未與戰略目標相匹配

平衡計分卡是以企業的戰略目標為核心，考慮企業實際發展狀況，選取合適的指標來進行績效評價。但據有關資料顯示，隨著我國石油行業的發展，部分石油企業調整經營戰略，但選取的考核指標并沒有隨戰略目標的改變而變化，致使企業制定的績效考核方案與戰略目標不匹配，嚴重導致企業對生產經營的要求與總體發展需求相脫節，影響了企業績效評價的最終效果。平衡計分卡作為一種戰略管理的方法，始終堅持以戰略規劃為導向，將企業的綜合績效考評與戰略愿景相結合，通過對總目標的細化，層層下發到日常的生產經營環節中去，及時確定各個部門應盡的職責，并在年終對各個指標的完成度進行詳細且規范的考核，保障企業的目標愿景能更好的實現，因此，石油企業應當注重績效評價方案的設計，要與企業的戰略目標相匹配相適應，進而實現整個企業的戰略規劃，促進企業的總體發展。

3.2 ? 評價指標體系不夠完善

通過有關調查發現，部分石油企業在選取績效考核指標時，過于注重產品的評價，導致有關體現公司效益和經營生產狀況的指標占取比例較大，體現員工發展的指標較少，導致企業內部管理的有關成果無法通過績效考核來檢驗。另外還發現在績效評價中有一些指標的設置毫無意義，例如自然遞減率，這一指標主要是指原油在沒有外在干擾條件的狀態下，油氣資源產量的自然變化率。石油一般是一種不可再生能源，即在較短的時間里被消耗后是不可再生，因此這個指標是不受人為控制的，并不適合用來考核生產經營結果。同時在調查中還發現，石油企業還存在選取的指標難以量化，難以體現層級關系等問題，導致評價指標體系不夠完善，使得績效評價結果難以達到預期效果。

3.3 ? 評價過程缺乏溝通與反饋

大部分的石油企業現在都是采用分級別式來進行績效考核，即由企業選取有關部門領導組織下級考核，導致多數職工認為只需完成本部門的績效指標，忽略了其他部門相關指標的影響，導致各個部門橫向之間交流不夠，溝通不暢，甚至有些石油企業內部出現多個部門惡意競爭，為使本部門完成績效考核指標，從而阻攔其他部門，致使出現企業內部出現不良競爭的情況，從而無法實現企業發展一體化，整體利益最大化。同時，由于考核過程中缺乏相應的反饋機制，導致績效考核結果與獎勵措施、晉升機制沒有相匹配相結合，無法更好地調動企業員工的工作積極性，從而使得績效評價的最終目標難以達到。

4 ? ? ?石油企業實施平衡計分卡的建議

4.1 ? 加強指標與戰略目標的關聯性

平衡計分卡的最核心思想就是以企業的戰略目標為導向，選取與之相適應的績效考核指標，因此石油企業在實施平衡計分卡時，要注重加強選取的考核指標與戰略目標的關聯性，圍繞企業的總體戰略規劃，融入石油行業的發展特點，及時根據企業的經營策略和經營重點進行調整，完善企業的績效評價指標體系，強調財務指標與非財務指標的結合，保證平衡計分卡的實施達到預計目標的效果，以促進最終石油企業的可持續發展。

4.2 ? 注重有關信息的平臺管理

石油企業在運用平衡計分卡進行績效考評時，需要掌握大量的數據信息，因此企業在日常生產經營中，要做好有關的數據記錄，保存有關的重要信息，完善企業的信息管理系統，及時整理數據并有其進行分類管理，便于日后查詢使用。同時要對信息管理平臺進行定期的維護與更新，保障石油企業的重要數據的安全性，以促進企業日常經營中各個環節順利開展，保證平衡計分卡能夠在末期使用時順利實行。

4.3 ? 完善相關激勵制度的建設

石油企業實施平衡計分卡的主要目的是為了實現企業長遠的戰略目標，而企業未來發展中離不開員工的付出，完善相關的薪酬激勵制度能夠有效地激發員工工作的積極性。對于平時工作中表現出眾者可以適當進行提拔，對于差額完成績效考核指標的員工可以給予相應的獎金。同時，針對不同部門的職員可以采取不同的獎勵措施，例如對于石油儲運人員來說，可以設立一定數額的安全獎金，在年度績效考評中，完成相應指標，保證了石油的運輸倉儲安全，就可以給予獎勵。因此，石油企業在實行平衡計分卡時，要充分考慮到員工的工作狀態，完善有關激勵制度，提高企業整體運營，以實現企業長久發展。

5 ? ? ?總 ? ?結

平衡計分卡作為現代化的績效管理工具，能夠有效地將企業的總體戰略目標進行規劃考核，幫助企業在競爭激勵的市場中贏得一席之位，因此，石油企業應當在現有的平衡計分卡結構的基礎上，融入石油產業的特點，完善企業相關業務流程，提升內部員工的技術水平，有效的完成企業戰略目標，不僅能夠促進石油行業的長久發展，更為其他行業的發展提供了借鑒，共同促進國家的整體經濟發展。

主要參考文獻

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