我國公立醫院績效管理現狀及發展方向

譚金鳳

摘 要：績效管理工作開展的主要目的是使醫院能夠在經營過程中形成周期性的戰略目標，而績效管理工作在具體落實過程中，又包括了計劃制定、實施、評價與反饋四個方面。對公立醫院而言，績效管理工作的開展一方面能夠有效調動工作人員的工作積極性;另一方面也便于在經營管理中發現問題，解決問題。本文以此為出發點，圍繞我國公立醫院績效管理現階段存在的主要問題展開論述，并在此基礎上對其未來的發展方向進行進一步分析。

關鍵詞：公立醫院;績效管理;發展方向

自2009年《中共中央國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》提出以來，我國對公立醫院運行機制的改革及其績效管理工作的規劃落實就一直在實踐摸索中逐步前進，但改革發展落實至今，其已經逐漸表現出一定的發展迫切性和問題性，形成了明顯的發展矛盾，嚴重影響了發展進程。

一、導向分析

我國公立醫院的績效管理導向現階段主要有三個明確方向，即建立在公立醫院經營發展基礎上的利潤導向、由公立醫院工作內容和工作任務形成的工作量導向、基于績效管理考核和工作量數據的工作質量導向。

（一）利潤導向

利潤導向主要表現在實際的績效管理工作開展的過程中，其將公立醫院內部的科室劃分為具體的多個個體單位，形成對單位經營、利潤、工資等數據的調查分析，在減去可控成本后，形成一定的分配基數，再通過分配基數來調動工作人員的實際工作積極性。但以利潤為導向的績效管理工作存在一個明顯的問題，就是對成本的控制問題。由于成本控制問題被忽視，公立醫院在經營管理中會出現收入增長較快，但支出也在同步保持上漲趨勢的現象，這就導致醫院在長期經營過程中出現了虧損的現象，而虧損現象又進一步影響了公立醫院的經營發展，并體現在分配基數中，分配基數的下降又影響到了工作人員的工作積極性，進而形成惡性循環。

（二）工作量導向

工作量導向主要是通過服務量與個人收入掛鉤，來實現對醫院績效管理工作的落實，其本質上是通過工作量導向，在調動工作人員積極性的同時，也強化公立醫院的服務理念，提升公立醫院的服務質量。以個人為單位充分提升其對公立醫院整體的責任意識，對公立醫院的發展起到一定程度的促進作用。但實際上，基于利益驅動，公立醫院數量優于質量的現象出現，一些工作人員一味追求數量所產生的收益而忽視了質量不足導致的惡劣影響，最終導致醫院整體進入機械化的經營模式。

（三）工作質量導向

工作質量導向是在工作量導向的基礎上，進一步強化對工作質量的要求和重視度，工作量成為次要，工作質量成為主要，在保證工作數量的情況下，將醫療資源、醫療質量、績效管理三個方面相融合，形成對整體工作績效的考核[1]。工作質量導向雖然彌補了工作量導向中的不足，但相對而言，其忽視了公立醫院在衛生系統建設發展中的整體性，即公立醫院在長久發展過程中經濟效益與社會效益之間的平衡性。

因此，總體來看，無論是哪種導向性的績效管理工作，本質上都是對績效管理工作的單一解讀，是不完整、不全面、不具備整體性的績效管理行為，公立醫院在這樣的績效管理工作中，就會產生很多關聯性問題，影響公立醫院的長久發展。

二、問題分析

現階段公立醫院績效管理存在的問題主要有四個方面，首先是績效考核成為績效管理的替代品;其次是考核指標的科學性存在一定的問題;再次是管理者對自身責任與角色的定位不清晰;最后是溝通匱乏。

（一）績效考核成為績效管理的替代品

很多公立醫院在績效管理工作開展上，犯了概念性錯誤，就是將績效考核與績效管理混為一談。實際上，績效考核只是績效管理的一部分，考核的目的是幫助績效管理形成可視化數據，從而實現目標的制定，為后續發展提供理論層面的支撐[2]。績效考核代替績效管理時，工作本身就會停留在考核的表面，對應的評價與數據分析工作與考核無法緊密聯系，成為形式化的流程。在長期發展過程中，就會對公立醫院的發展形成一定的制約。

（二）指標設定不科學

在考核指標的設計上，公立醫院常常會以科室為單位，進行考核指標的劃分，看似公平合理，實際上卻沒有考慮到不同科室之間的實際情況，科室與科室之間的工作內容、工作人數均不相同，這類集體性的指標設定不僅無法有效激勵工作人員，還容易造成指標與實際脫節，進而導致整體醫院指標無法達成，形成負面的消極影響。此外，指標設定不科學還表現在醫院沒有基于實際而隨意設定指標內容，指標設計“想當然”，最終導致偏差性結果[3]。

（三）責任與角色定位不清晰

公立醫院的管理層與領導層是開展績效管理工作的核心，但很多醫院領導層與管理層缺乏責任意識，對于自身的角色沒有清晰的定位，認為績效管理工作應當由人力資源部門來完成，因此不參與績效管理工作，這就導致人力資源管理部門的工作量加大，同時無法找到具體的責任人，從而導致績效管理工作“浮空”，無法有效落實。此外，管理層與管理工作脫節，還在一定程度上拉開了管理層與工作人員之間的距離，導致交流與溝通變得尤為困難，在信息的反饋上存在滯后性，不利于長期管理工作的開展。

（四）忽視溝通

溝通是績效管理工作有效開展的“橋梁”，通過績效管理，管理層能夠對醫院工作人員有更加清晰深刻的了解和認知，從而制定更加科學合理的考核機制，確保考核機制的合理性與平穩落地。但在實際發展過程中，一些醫院的績效管理工作中存在無效溝通甚至是無溝通[4]。如一味強調團隊業績，而不幫助團隊反思原因，忽視目標制定是否科學，久而久之在公立醫院內部出現了組織分化現象，無法體現凝聚力與發展性。

三、發展方向

基于上文中對我國公立醫院績效管理現狀的具體分析，公立醫院績效管理的發展方向應建立在現存的問題上，形成具有針對性的、指向性的發展策略。具體如下。

（一）績效管理模式

績效管理模式的發展要建立在三個原則的基礎上。首先是大多數人利益原則。績效管理要建立在大多數人的利益上來執行，充分滿足大多數員工的實際訴求。其次是公開透明原則。績效管理模式應當整體保持公開透明，在每一個階段都展示各項方案的分配原因、步驟、預計目標、實現目標等各項指標內容，形成透明化的管理體系，從而提升工作人員的責任心與積極性。最后是實踐性原則。不同公立醫院所面臨的實際情況不同，因此在績效管理模式的制定上，要考慮到政策的變化和實際情況，從實際經驗出發，不盲目照搬管理模式，形成具有個性化的、符合實際發展的、具有一定發展潛力的績效管理模式。

具體到實際中，就是通過人力資源管理機制與薪酬機制兩方面來搭建績效管理模式的基礎內容。在人力資源管理機制中，要著重強調在編人員的績效指標。公立醫院與私立醫院不同，人員的流動會引起較大的反響，因此在編人員合理的績效指標設定是尤為關鍵的，只有合理制定人員績效指標，才能提升其工作積極性，進而避免出現不合理的人員流動[5]。薪酬機制建立在人力資源管理機制上，醫院一般通過個人績效指標的設定形成與之對應的薪酬機制，具體到實際中，設立薪酬機制主要是為了打破職務限制，形成對工作能力較強、業務水平較高的工作人員的鼓勵性福利待遇。通過這樣的方式，在提高工作效率的同時，也能夠較好地形成長期人才儲備計劃與發展計劃，形成以業績提升與崗位流動為導向的機制。

當然，管理層作為管理崗位，也應當充分發揮其重要作用，為工作人員提供一定的保障。具體到實際中，就是通過目標責任的劃分與考核，來實現對行政運營與醫院后勤工作的基礎保障。

（二）醫院績效評價

績效評價是績效管理工作的一部分，也是不可缺失的重要部分。績效評價分為三大類，一類是針對領導層形成的績效評價，一類是對工作人員個人工作能力的績效評價，還有一類是對工作人員實際工作量的績效評價。而具體到實際中，績效評價可以采用360度的評估方式來完成，通過“一對一”“一對多”“多對一”“下對上”“上對下”等多層面多角度的評價，得出較為客觀的、全面的評價內容。而評價內容主要圍繞三個方面，即態度、能力和結果。結合公立醫院的具體活動，評價內容可以進行進一步的細化，如態度的評價可落實到日常的工作出勤情況、學習培訓的參與度等，結果的評價可包括實際科室的業績、接診數量等[6]。

（三）評價主體的轉化

對公立醫院而言，其開展績效評價工作絕大部分采用的是“自評”的方式，但這樣的方式會導致在政府審核工作中，無法根據不同醫院的評價體系反饋實際結果，患者也無法較為客觀公正地了解醫院的實際情況，進而作出自主選擇。因此除公立醫院自評外，還需要社會的介入，形成包括政府在內的三方評價。第一方是醫院自評，做出合理科學公開透明的數據報告。第二方是政府評價，通過相關的政策文件以及對醫院自評的數據考核，分析其數據的真實性和有效性。第三方是第三方機構評價，協助政府進行醫院定級，提供一定的參考意見。

四、結語

就目前而言，我國公立醫院的績效管理還停留在自評階段，患者與醫院實際掌握的信息不對等，這是未來公立醫院發展需要改進的方向，也是未來發展過程中的主流發展方向。在開展績效管理工作時，經濟效益與社會效益對公立醫院而言是同等重要、缺一不可的。

參考文獻

[1]劉鳳玲.地市級公立醫院管理人員的績效考核現狀及新醫改視角下的對策[J].微創醫學，2019（2）：140-142.

[2]王志慧.新醫改背景下公立醫院績效管理發展研究[J].現代企業文化，2019（20）：142-143.

[3]呂仕和.公立醫院全面預算管理現狀及對策[J].科技創新導報，2019（1）：176-177.

[4]夏俊陽.公立醫院績效管理誤區分析及改進策略[J].管理觀察，2019（23）：189-190.

[5]劉曉紅.醫改背景下公立醫院績效管理的思考[J].會計師，2019（6）：68-69.

[6]趙潔.解析公立醫院精細化管理與績效考核[J].新商務周刊，2019（9）：57，59.