基于平衡計分卡的高校績效管理模式初探

趙敬予 高芳 欒永順

摘 要：隨著我國對高等教育事業的日益重視，高等學校的辦學規模、層次以及辦學條件都隨之提升與改善，對高等教育經費投入也逐漸加大。高校作為國家的非營利性單位，收入來源于國家按照預算下撥的教育資金，高校再以預算的方式將下撥的收入分配給校內的相關職能單位。預算作為高校管理的經濟手段，其管理水平直接影響到國家資金的使用效率，本文針對當前高校預算管理存在的問題，嘗試引入平衡計分卡的績效考核方式提高高校的預算管理水平，切實有效的提高高校資金使用效率，促進高等教育事業健康有序發展。

關鍵詞：高校;預算管理;績效評價;平衡計分卡

預算管理作為高校管理的經濟手段，具體管理過程包含預算編制、執行、控制和考核與評價。但目前大多高校的預算管理還存在諸多缺陷，對執行和調整環節重視不夠，在評價和考核環節更是存在諸多不足，并沒有使預算管理發揮其資金調控的作用。平衡計分卡作為績效評價的一種有效工具，在企業單位應用的較為成熟，在高校中應用的相對較少，針對目前高校預算績效管理中存在的問題，引入平衡計分卡的績效管理方式，創新高校績效評價方式，進而加強高校對績效評價結果的反饋與運用，健全高校的預算績效管理體系，提高高校的預算管理水平。

一、高校績效管理普遍存在的問題

1.缺乏有效的績效管理理念。所謂高校管理績效理念，是指在高校的管理過程中，要有與學校發展相適應的績效目標，運用科學合理的評價方法，對產出和績效進行評價和反思，使高校資金使用效益達到最大化。《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020）》中首次提出教育績效的概念，倡導高校完善目標管理和績效管理機制。然而受傳統的預算績效管理理念影響較深，在預算績效管理過程中“重申報，輕管理”的現象仍普遍存在，績效管理意識并未有效的貫穿于預算管理全過程，不利于高校預算資金的使用，績效評價的作用也未得到真正體現。

2.績效評價指標缺乏科學性。目前，雖然大多高校已經將績效評價納入到預算管理體系中來，但并未形成一個完整的、全面的預算績效考核評價指標體系，仍存在高校在制定績效考核和評價指標時根據自己的情況和實際需要隨意制定的現象，績效考核顯失公平，績效評價工作偏離了預定方向，績效評價的科學性也難以體現。

3.缺乏有效的績效評價方法與體系。目前高校采用績效評價方法大多還是自評和監督檢查相結合的傳統的評價方式，該種評價方式主要按照任務書去進行檢查和比對，無法對項目自身的實際產出和效果進行有效評價，更不能站在學校整體層面上進行考量。暴露出目前大多高校的預算績效評價的方式方法不多、技術手段落后、績效評價的客觀性和科學性有待進一步的創新與完善。

二、平衡計分卡理論簡介

平衡計分卡是一種績效管理工具，在企業中應用廣泛。它打破了傳統的用財務指標衡量企業績效的單一管理方式，而是從財務維度、客戶維度、內部業務流程維度和創新與學習維度四個維度進行全面綜合的績效評價。它是通過具體的、標志性的指標將績效管理與組織的發展策略相融合的新型績效管理工具。在企業中得到了有效應用，也受到越來越多的管理者接受與認可。平衡計分卡的四個維度相輔相成，互不獨立，可以全面的對績效考核指標進行反饋，通過指標的結果反饋，可以及時的對組織戰略進行調整，進而實現組織目標。

三、引用平衡計分卡對高校績效管理的意義

雖然我國高校績效評價工作日益發展，但仍存在績效理管理念意識不足，績效指標不夠全面、過于疏散、達不到全面考核的作用，績效目標與高校的整體組織戰略分離，缺乏科學有效的績效指標和績效管理辦法等等，若把平衡計分卡的績效管理引用到高校的績效管理工作中來，一方面可以把高校的戰略目標層層分解為可理解和可操作的目標，在實現小目標的同時也加快與推進了學校整體戰略目標的實現;另一方面，平衡計分卡可以有效改善目前高校存在的績效評價中重視結果、忽視過程和結果反饋的現象，而是從多維度、多角度、全面分析整個過程中的每個環節，在四個緯度下的各個指標間建立相互關系，達到動態指標與非動態指標、短期目標與長期目標、財務指標與非財務指標之間的相互平衡，切實有效的提高高校績效評價質量，實現高校均衡有序發展。

四、平衡計分卡在高校績效管理中的實施模型分析

平衡計分卡是以組織的發展戰略目標為總體目標，并以此為依據將總體目標分解到財務、客戶、內部業務流程和學習與成長維度這四個維度下的各個指標中，基于平衡計分卡的高校績效評價可以根據學校自身的性質將學校的整體發展戰略分解到這四個維度中，財務維度不僅局限于高校的財務發展狀況，也要把高校的預算管理全過程納入其中;客戶維度要同時考量學生滿意度和社會滿意度;內部業務流程維度主要是對高校的戰略目標提供強有力的支撐，可以從高校的規范管理、校內部門間的有序合作、行政人員的業務水平和處理效率等方面加強;學習與成長維度主要是通過提升高校教師的教學水平和科研能力，進而提高高校的核心競爭力，促進學校長遠發展。具體基于平衡計分卡的高校績效評價在四個維度方面的方向和側重點如圖1所示：

1.財務維度。基于平衡計分卡的高校績效評價在財務維度中不僅要考慮高校整體的財務狀況，更要對高校的預算管理囊括其中，使高校的資金使用達到效益最大化。這就要求高校將預算管理的全過程納入到財務維度中，對投入、產出進行具體的評價指標設置，進而全面的反映學校的財務狀況、監測學校預算執行的全過程，提高資金使用效益，為學校的反展提供財力保障。

2.客戶維度。高等學校作為國家的公共事業，是為國家培養人才的搖籃，一個高校能否長遠發展取決于核心競爭力和社會認可度。因此在設計客戶維度指標時一方面要考慮核心競爭力，即教育水平，教育水平通過學生反饋體現，另一方面要考慮社會滿意度，社會滿意度不僅包含用人單位對學生工作表現的認可，也包含家長、上級管理部門等對高校管理模式和教育方式的認可。

3.內部業務流程維度。高校在設置內部業務流程指標時要以財務維度和客戶維度的指標為基礎，旨在有財務保障的基礎上，充分整合學校的資源，為滿足不同客戶主體需求開展各項工作，規范和精化高校的管理流程、加強部門間的精細化合作、強化管理人員的業務能力和綜合素質、為學校的有序健康發展提供有力支撐與保障。

4.學習與成長維度。在高校發展迅速的今天，高校之間的競爭也日益激烈，高校的競爭力歸根結底是教育水平和科研實力的競爭，教育水平與科研實力的提升需要教師來實現，因此在設置學習與成長維度指標時應從教師角度出發，從多指標多角度衡量教師的教育水平和科研能力，提高整體教師的綜合實力，進而提高高校的核心競爭力，促進高校長遠持續發展。

五、結束語

高校的預算績效管理是高校長遠健康發展的重中之重，而目前大多高校的預算績效評價體系并不能切實有效的解決績效管理中存在的諸多問題，平衡計分卡作為績效管理的工具，其引入高校績效管理中能夠使績效與高校的愿景相結合，通過四個維度全方面的將高校戰略層層分解為可操作、可理解的具體指標，形成科學的高校績效評價體系，提高績效管理水平，實現高校戰略目標。

參考文獻

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作者簡介：趙敬予（1988-），女，漢族，山東省海陽市人，中級會計師，會計碩士，單位：哈爾濱工業大學，研究方向：高校收費管理信息化

基金項目：本文系2020年度黑龍江省會計學會課題“基于平衡計分卡的高校全面預算績效評價研究”的階段性成果。