探析傳統人事管理向人力資源管理轉變的途徑

劉青

[摘 要] 企業管理是決定企業經濟效益的關鍵要素，而人力資源管理作為先進的管理模式，有利于提升企業管理質量，故而值得重視。在此之上，文章簡要分析了傳統人事管理與人力資源管理的差異及其轉變現狀，并通過明確人力資源管理要求、優化企業職能部門結構、創新人力資源激勵機制、注重崗位職業引導效果等途徑，以此加快傳統人事管理向人力資源管理轉變速度，滿足企業實際發展需求。

[關鍵詞] 人事管理；人力資源管理；激勵機制

中圖分類號：C962 文獻標識碼：A

人力資源管理相比傳統人事管理更全面且實效性更加顯著。對此，企業管理人員應充分結合管理標準重新制定人力管理方案，并依據人力資源管理模式改善人事管理現狀，以便企業中的人力資源實現均衡分布與合理管控，進而在企業踐行可持續發展戰略目標時能表現出重要效用，從而為企業發展提供重要助力。

一、傳統人事管理與人力資源管理的差異及其轉變現狀

（一）差異

傳統人事管理屬于人力資源管理的前身，兩者均對企業人力起到一定的管理作用。而對比之下，兩者存在的差異具體表現在下述三個方面：

其一，方法不一致。雖然傳統人事管理與人力資源管理均為“企業管理”行為，但前者傾向于“企業發展事務”，而對于企業崗位與人員的調動都需要立足于“事務”，這種“以事對人”的方法與人力資源管理相比有所差異。后者側重于“人力管理”，重點實現企業人力的科學配置與重點開發，進而確保每個員工都能展現出自身優勢，從而達到“以人為本”、推動企業發展的效果，這與現下“人才競爭”局勢相契合。因此，在新時代背景下適用性更突出。

其二，地位不一致，傳統人事管理與人力資源管理實則屬于兩個不同的部分。而傳統人事管理具體以“常規部門”形式存在，并未在企業發展中充分展現出自身作用。相反，人力資源管理部門在企業中占據著重要地位，作為“重要部門”，它的職能是企業實現長遠發展的重要源動力。因此，若能將人事管理逐步朝著人力資源管理方向轉變，將為企業規模的擴張與效益的提升帶來更大助力。

其三，認知不一致，傳統人事管理與人力資源管理的基礎不同，前者可以節約人力成本為“企業事務”的落實創造有利條件。而后者則將人力當成儲備資本，不斷開發其潛在價值，使其成為企業發展的內在動力。這兩種不一致的認知也必然決定人力資源管理更加先進且貼合人心。

（二）現狀

從傳統人事管理向人力資源管理轉變的過程中，其不足之處具體表現在以下四個方面：

1.管理目標不明晰。在傳統人事管理朝著人力資源管理方向轉變時，以往人事管理部門尚未清楚地了解人力資源管理的具體要求，造成人事管理轉型速度緩慢，故而應重新設定清晰目標，便于推進人力資源管理模式的發展。

2.職能部門不協調。在企業改革階段，傳統人事管理部門應對原有職能予以優化重調，從而適應人力資源管理工作的具體需求。

3.缺少激勵機制。傳統人事管理忽視了人力作用的重要性，甚至不惜以犧牲人力培訓成本，緩解企業經濟壓力。在轉型后需要具備完善的激勵機制，以此最大化開發人力潛能[1]。

4.職業引導不佳。人作為企業發展主體，需要管理者結合崗位特征予以正確引導，傳統人事管理在轉變期間在崗位分配與職業規劃上需增加重視度。

二、傳統人事管理向人力資源管理轉變的途徑

（一）明確人力資源管理要求

在傳統人事管理向人力資源管理轉變階段，傳統人事管理部門應從明確素質要求與技能要求兩部分重新設立管理目標，以便傳統人事管理人員能夠靈活利用人力資源管理模式加強對企業的有效管理。

其中針對人力資源素質要求，傳統人事管理方法相比之下極易削弱員工的協作精神，使其出現溝通障礙，從而因人力配合不到位而降低企業效益。然而，在人力資源管理中，重點以培養員工的職業素養為主，及時剔除“缺乏團隊精神”“自私自利”的員工，由此營造良性競爭環境，并專門開展“道德教育”培訓會，便于提高企業員工的綜合素質。至于技能要求，企業在人力資源管理基礎上主要憑借員工才干予以任用，而非“攀親關系”，促使企業能依據高素質高技能人才取得更大的發展成果。

比如海爾集團在人力資源管理轉變過程中，秉承“以人為本”理念組織培訓活動，并借助“海爾人”新聞宣傳、海爾大學授課等形式，讓員工保持端正的工作態度，而且還在燈謎比賽、藝術表演等活動中增強了企業員工的凝聚力，最終在先進的管理模式下為海爾集團2019年突破2007.62億元營業額打下堅實基礎。

（二）優化企業職能部門結構

在落實人力資源管理時，還需對原有企業部門的職能與結構進行優化。以往人事管理部門中對于人才招聘、崗位分配、薪資考核均設立單獨的管理崗位，且關聯性較差，這并不利于實現企業的集中化管理，造成各部門無法保持緊密聯系，進而出現“脫節”現象。據此，一方面，應加強部門聯系，無論是中高層領導干部還是普通員工等人力資源的管理均應參照企業發展要求進行整合式管理，便于每個員工都能為企業的壯大發展做出卓越貢獻。另一方面，應在集中管理基礎上細化管理職能，既要保持各部門的協調配合，又應當確保每個崗位人員都能清楚了解自身職責，以免出現“責任推搡”現象，降低人力資源管理的有效性。

比如格力集團所設置的企業職能部門包含“人力資源管理部”“企管部”“質管部”“制造部”等，其中各部門主要受總工程師的統一管理，并且在人力資源管理部，結合員工績效、合同關系、員工薪酬、崗位培訓、崗位招聘等不同職責安排專門的管理崗位，從而促使企業保持良好的管理秩序，避免受人力資源影響而降低企業綜合效益。作為成立近30年的空調企業，它在人力資源管理轉變中的經驗值得借鑒[2]。

（三）創新人力資源激勵機制

由于傳統人事管理對于員工潛在價值的重視度不高，造成許多員工尚未發揮出真正效用。而今在人力資源管理轉變階段，應對原有激勵機制加以完善，并在激勵機制中融入全新的理念，以便最大化提升人力資源管理質量，促使企業在人力資源協助下有所突破。在企業管理中，激勵機制可增強員工對企業的忠誠度，降低人才流失率，從而展現出人力資源在企業發展中的優勢。

好比上文中提到的海爾集團，作為上市公司，它主要采用的激勵措施是“末位淘汰制”，海爾集團定期在8號組織考核會，結合員工評分，在其低于-6分時，將予以淘汰，并以此加強海爾干部的責任感。雖然此種激勵手段看似嚴苛，但整體激勵效果較為顯著。尤其是海爾集團在企業內部人才個人發展方面給予了充足的表現機會，避免單純性受學歷等因素影響，降低人才利用率，而且也能適當增強企業競爭活力。此外，企業要想實現人力資源管理的轉變目標，還需要根據每個員工對企業的貢獻程度予以層次化薪資待遇，進而達到激勵效果。

（四）注重崗位職業引導效果

企業在設置崗位時，一要考慮員工的匹配度；二要根據員工個體特征與崗位內容為其提供明確的晉升方向，進而在管理者的正確引導下，提高企業人力資源管理效率，以此避免發生“大材小用”等不良后果。在傳統人事管理向人力資源管理過程中，需積極調整人力管理規劃，使其在各自崗位上所獲得的收獲與個人貢獻保持平等。同時，還應以企業戰略目標與個人職業期望為基準為每個員工都制定切實可行的發展計劃，這樣才能有效防止企業中的人力資源出現浪費現象，也能促使企業員工長期保持良好的工作狀態[3]。

比如由中鐵三局、勘察院出資組建的企業，它現在共有2661個員工且資產有3.5億，年營業額高達8億。為了確保該企業在后期工程競爭項目中占據優勢，相關負責人專門聯合咨詢部對關鍵崗位上的工程師、項目經理進行了長達3年的職業規劃，以便企業能在人力資源管理轉變工作中取得驕人成績，也能促使該企業在未來發展中擁有豐富的管理經驗與堅實的人才儲備力量。

三、結語

綜上所述，在企業發展階段，隨著管理模式的不斷調整，可為企業提供新的指引方向。故而逐步推進人力資源管理模式，有利于補充傳統人事管理的不完善之處。據此，應從明確人力資源管理要求、優化部門結構、創新激勵機制、注重職業引導等方面著手，確保企業在人力資源管理轉變階段取得更大成就。

參考文獻：

[1]邵東民.高校人事管理向人力資源管理的轉變的要點分析[J].現代營銷（信息版），2020（01）：201.

[2]朱旭紅.高校人事管理向現代人力資源管理的轉變[J].現代營銷（信息版），2020（01）：209.

[3]劉小嬌，朱耀洲.醫院人事管理向人力資源管理的轉變探析[J].財經界（學術版），2019（35）：243-244.