金屬制品加工對標管理的實踐與思考

劉洋

【摘 ?要】隨著我國宏觀經濟發展步入新常態，鋼材深加工行業中的金屬制品加工企業實現規模增長的空間有限，對挖掘內部潛力、提升效率的內生型增長需求也越來越強烈。對標管理的應用為金屬制品加工企業的發展提供了新的路徑。論文以S金屬制品公司應用對標管理的實踐過程進行回顧性分析，通過對成本對標管理的氛圍營造、指標體系構建和持續性改進的經驗進行分析，為企業和其他同類型企業的可持續性發展，提供可供參考的思路建議。

【Abstract】As China's macroeconomic development enters the new normal， metal products processing enterprises in the steel deep processing industry have limited space to achieve scale growth， and the demand for endogenous growth to tap internal potential and improve efficiency is also increasingly strong. The application of benchmarking management provides a new path for the development of metal products processing enterprises. Based on the retrospective analysis of the practice process of applying benchmarking management in S Metal Products Company， this paper analyzes the experience of creating the atmosphere of cost benchmarking management， building standard index system and continuous improvement， and provides some ideas and suggestions for the sustainable development of enterprises and other similar enterprises.

【關鍵詞】對標管理;成本;金屬制品加工;實踐

【Keywords】benchmarking management; cost; metal products processing; practice

【中圖分類號】F426 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2020）07-0016-02

1 引言

對標管理起源于20世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的戰略管理方法之一。

金屬制品加工是以金屬元素為主構成的具有金屬特性的材料進行加工的生產活動，屬于鋼鐵生產深加工的一種。作為介于鋼鐵行業與最終制造業之間的產業，鋼材深加工行業既承上又啟下，在國民經濟中有著重要不可替代的作用。隨著我國宏觀經濟發展步入新常態，鋼材深加工行業中的金屬制品加工與部分傳統制造業一樣，面臨產品過剩與結構性短缺并存、企業創新能力不足、技術裝備水平參差不齊等問題，對標管理的應用也隨之成為鋼材深加工行業中的金屬制品加工借鑒與學習他人的先進經驗、改善自身不足、提升競爭力的重要方法。

2 S公司對標管理的實踐

金屬制品行業品種規格很多，生產工序繁雜，工藝流程長，屬于勞動密集型產業，我國金屬制品企業起步晚，廠家多，市場競爭激烈。S公司是一家有較久歷史的國有金屬制品企業，產品主要有鋼絲繩類產品、預應力類產品兩大類別。近年來，公司經營情況雖相對穩定，但與同行業先進比仍有差距，主要表現在金屬消耗等技術指標還有改善空間、勞動生產率不高、裝備能力相對落后等。在企業發展和所屬集團管控要求的趨動下，公司以對標挖潛為抓手，有效推進降本增效，S公司在對標方面梳理了以下思路和經驗。

2.1 明確指標方針和思路

在金屬制品的上游——鋼鐵行業，對標挖潛已通過行業協會為扭帶、常態化的數據交流模式，使對標挖潛降本已形成常態化。而受行業企業的規模、性質影響，金屬制品對標挖潛仍靠企業自身主動出擊。S公司落實對標工作，以“打開視野—改變思維—比對標桿—發現問題—解決問題”為指導方針，以“查弱項、找標桿、對標桿、立項目、補短板”為步驟，通過行業協會、合作單位、上層溝通等方式主動出擊，突破行業壁壘，與金屬制品行業綜合排名前列的企業建立聯系，搭建對標平臺。

2.2 培養形成對標氛圍、建立對標常態機制

在推進對標工作中，專業管理部門往往不愛暴露自身存在的問題，存在避重就輕、流于形式的現象，S公司從建立科學組織管理體系入手，通過定責任、定要求，逐步構建對標平臺，使對標意識深入貫穿至業務中。通過成立對標組織，將對標分層次組織，由總經理、財務總監、各部門車間一把手是各層級對標工作第一負責人;公司層面重點組織外對標桿，關注生產技術指標、財務、人力資源等方面進行各指標的對標;車間級在公司協調的基礎下，運用集團產業集群優勢，以產業內部單位為對標對象，在現場管理和流程運營方面進行對標學習。

2.3 求同存異選擇標桿企業

企業狀況千差萬別，標桿企業的情況和背景也不可能完全一致，公司根據金屬制品行業優秀民企多的特點以及產量規模及品種結構，采取以民企行業標桿為主，結合部分優秀國企的對標方式，以求同存異的方式，對不同品類產品組合選擇對標單位。以企業產能、產品結構選取標桿（見表1）。

在行業標桿中，公司通過產量和品種結構對比，尋找規模和品種有共性的B公司及E公司作為甲類、乙類產品對標分目標。

2.4 “找差距、補短板”

確定好標桿后，按照分層級對標的方式，公司領導、技術人員以及財務人員一同“走出去”，與各對標企業開展實地對標。

①通過財務指標對比，找到公司在行業規模所處位置，并通過對比應收賬款、存貨等周轉指標財務指標在行業中的運營效率水平，通過毛利、利潤等指標對比為技術、業務對標提供更明確的方向。

②技術經濟指標對比：第一，金屬消耗。S公司通過對比經營指標數據，發現盈利等指標差距，帶著這些差異疑問技術人員來到生產現場，尋找在操作工藝上的不同，以及對方工藝消耗更低的差異。第二，合金消耗的影響。B公司探索某設備安裝位置對渣量有影響，從而合金消耗指標較公司優異。第三，某輔材消耗存在一定的差距。主要原因為公司原輔材質量標準細化，按不同的質量要求分6個標準采購有利于輔料成本降低。第四，公司潤滑劑消耗較低，與配套設施及掏渣頻率有關，需要一次性加入新潤滑劑3t進行重新配槽液，影響噸消耗升高。

③裝備能力對比。通過對比分析主線設備找到裝備差異，為后期進行生產現場升級，走高質量發展道路作參考。

④勞動生產率對比。通過與對標企業人均產量指標和崗位配置情況，為后期人力資源結構和數量優化提供參照。

2.5 對標后的立項目、補短板

公司內各對口單位對指標差異和標桿企業好的辦法進行整理歸納，經討論立項實施攻關改進，制定了十余項技術指標攻關改進方案，包括：工裝改進、設備改造、人力資源優化等。部分項目在對標后得到迅速明確，如某產線通過對標學習，改進某項操作細節使金屬消耗較之前降低2kg/t。通過硬件設備及人力資源對標，為S企業正面臨邁入高質量發展的前進步伐提供更開闊的思路。

3 關于對標管理的思考

①實施對標挖潛目的首先要找到企業存在的差距。在實際對標工作中，S公司從建立科學組織管理體系入手，“一把手”親自掛帥，使對標工作得到扎實有效的開展，由領導帶隊的實地對標以膠分級的對標“雙管齊下”使對標實施更順暢更有效。

②開闊視野、改變思維。觀念一變天地寬，改變慣性思維的最好方式是眼見為實，業務核心員工深入市場走入同行現場，對標的根本要基于業務層面。要鼓勵和組織管理技術人員多走出去，業務和技術人員走向標桿企業現場，將技術工藝對標學習接軌、與市場接軌，同時多渠道獲取行業信息，開拓視野，成長隊伍，推動企業發展。

③通過對標學習，各業務及專業技術人員認識到差距，專業管理部門通過整理思路和方案，制訂具體改進措施和規劃，使指標優化得到落實，通過一定時期的對標管理工作，企業在各項指標上與標桿企業之間的差距逐漸縮小后，就需要重新尋找新的標桿企業或對指標體系進行再設計，從而標桿比對戰略得到有效延續推進。

4 結語

對標是一項基礎也是企業一項長期且應持之以恒的工作。管理不是完全模仿，它需要在企業文化、預算、成本收益約束下進行一定的調整，循環往復（PDCA）開展對標，企業集團通過實施成本對標，不斷縮小與標桿企業的差距，在板塊內、集團內實現立標—達標—創標的良性循環，將促使企業成本標準化、精細化、科學化管理水平逐步追趕或超越行業標桿。企業要搞好成本對標管理的3個關鍵環節：營造氛圍是基礎，建立對標指標體系是關鍵，分析診斷、持續改進是重點。隨著國際國內同行業技術更新、經驗交流的增加，最新的對標成果將促進企業管理持續提升和創新，在經濟新常態下各行各業將創造出新的經濟增長點。

【參考文獻】

【1】丁波，李煜，車彥民，等.新常態下的鋼材深加工[J].軋鋼，2015，32（02）：1-5.

【2】毛海波.我國金屬制品現狀分析及發展建議[J].金屬世界，2013（01）：3-7.