基于KPI的社區工作者績效管理研究

張莉

摘 要：社區工作者績效管理是基層社會治理隊伍建設的重要內容。當前我國社區工作者績效管理存在考核目的不明確、考核過程不完整、考核內容重點不突出、考核結果應用不到位的問題，建立KPI績效考核體系能有效回應上述問題。研究以K街道推行的“績差薪酬”改革為案例，探析如何在社區工作者績效考核中引用KPI。建立基于KPI的社區工作者績效考核體系應把握科學性、參與性以及應用性原則，避免本位主義傾向、過分依賴指標以及“中庸”問題。

關鍵詞：KPI;社區工作者;績效管理

中圖分類號：D669.3文獻標識碼：A 文章編號：1009 — 2234（2020）09 — 0080 — 05

KPI（Key Performance Indicators），即關鍵績效指標，是績效管理的一種有效工具。KPI考核的目的是建立將組織戰略轉化為內部過程和活動的機制，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益，使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰略實施工具。隨著“新公共管理運動”的興起，中國政府治理變革的發展，政府績效管理成為中國公共管理研究關注的焦點。已有研究者將KPI引入政府戰略管理和績效評估中，建立地方政府績效指標體系（苗紅培、王世靚，2006;彭國甫、鄭小玲，2007;倪星、余琴，2009;曾學清，2010）。上述研究聚焦于政府組織層面的績效管理，對于政府組織中個人績效管理的關注很少研究。本文針對當前社區工作者績效管理中存在的問題，以杭州市K街道推行的“績效薪酬”改革為案例，分析KPI在社區工作者績效管理中的應用。

一、社區工作者績效管理存在的問題

績效管理是社區工作者隊伍建設的基礎性工作。建立一套科學合理的績效考核系統不僅能成為社區工作者的約束機制，同時能形成有效的激勵機制，激發工作者的工作積極性，提高基層管理服務的實效性。目前，我國社區工作者的績效考核主要由基層政府部門、社會機構以地方政府出臺的關于社區工作者管理的規范性文件為指導，根據服務領域、單位性質以及崗位要求，結合自身情況自行建立評價指標體系。作為社區建設的重要力量和主力軍，社區工作者的績效考核越來越受到基層管理部門的重視，但也存在一些不足之處。主要表現為：

1.績效考核目的不明確。為什么進行績效考核？這是績效考核的首要問題，其旨在明確績效考核的目的問題。在基層治理中，對社區工作者進行績效考核，其目的在于提高服務績效，更好地為社區居民提供服務，促進幸福和諧社區的建設。但是，在現有的績效考核管理實踐中，對于考核的目的認識不夠清楚，存在為考核而考核，為獎懲而考核等問題，考核目標脫離了社區建設的長遠戰略目標。

2.績效考核過程不完整。根據社區工作者管理的相關文件，通常由基層管理部門或機構成立考核評議委員會對社區工作者進行績效考核。但是在實際考核過程中，考評委員會作為考評主體的責任不明確，考核管理落實不到位。對社區工作者的績效考核重結果輕過程，考核程序形式化，大多簡化為年度一次考核，考核方式簡單粗放。社區工作者作為被考核者在考核過程中處于被動地位，難以參與到考核方案的制定、實施以及考核反饋中。

3.考核內容重點不突出?；鶎又卫砉ぷ鞣彪s瑣碎，“上面千頭線，下面一根針”，工作內容碎片化，給績效考核帶來很大難度?？己梭w系容易出現兩種傾向，一是建立的量化考核指標復雜龐大，難以抓住考核重點和關鍵，指標缺乏信度和效度;二是因難以建立科學的量化指標轉而選擇定性考核，考核容易受考核者的個人經驗和主觀感受的影響，缺乏客觀的標準，考核結果的準確性不高。

4.考核結果應用不到位?？冃Э己私Y果作為價值分配、崗位培訓、晉升的依據在社區工作者隊伍建設中具有重要作用。但是在社區工作者的績效考核實踐中，考核結果通常是以“優秀”、“合格”、“基本合格”以及“不合格”等次的形式呈現，難以準確衡量社區工作者的績效。而且，對于考核結果的應用不足，沒有根據考核結果制定社區工作者的培養發展計劃，考核結果對工作者職業發展的影響甚微。

二、KPI對社區工作者績效管理困境的回應

（一）KPI指標體系考核的優越性

戰略導向的KPI指標體系在評價、監督考核對象行為的同時，強調戰略在績效考核過程中的核心作用，是對傳統以控制為核心的績效考核理念的創新。與傳統績效考核方式相比，無論從考核的假設前提、考核目的、考核體系構成或是考核應用效果等方面，KPI績效考核具有優越性：

1.考核的假設前提方面，傳統的績效考核體系假設考核對象是被動的個體，不會主動采取行動以實現目標，對于如何采取行動實現目標沒有清晰認識，組織戰略的制定與實施與個人無關;KPI指標體系視考核對象為能動的行為主體，會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。

2.考核的目的方面，傳統的績效考核體系以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，目的在于更有效地控制個人的行為;KPI指標考核體系則是以戰略為中心，指標體系的設計與運用為戰略服務。

3.考核指標的產生與來源方面，傳統的績效考核體系通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生評價指標，指標來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正;KPI指標源于組織的戰略目標與競爭的需要，通過組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生。

4.考核指標的構成與作用方面，傳統的績效考核指標通常以財務指標為主，強調對已有結果評估，忽略對評估結果的利用，而KPI指標注重財務與非財務指標相結合，關注短期效益同時兼顧長期發展戰略。

（二）KPI對當前社區工作者績效管理困境的回應

通過引入KPI指標體系建立科學規范的績效考核制度，能夠有效改善當前社區工作者績效考核中存在的上述問題，促進社區工作者隊伍建設。

1.KPI促進社區工作者績效管理以戰略目標為導向。KPI具有導向性的特征，強調以組織的戰略目標為出發點，根據組織的戰略目標設立部門和個人的具體目標，使組織、團隊、個人之間的績效目標一致。在社區工作者績效管理過程中，管理部門對工作隊伍績效的關注實質在于關注與績效相關的組織使命和愿景，如促進社會公平，建設幸福、文明和諧的社區，提高居民對社區服務的滿意度等，KPI指標體系的設置緊緊圍繞基層治理的戰略目標，促進基層治理績效評估中的各級指標以組織目標和價值取向為前提。在建立KPI考核體系時，部門和個人都對基層治理的目標和價值取向有明確的認識，在實現各層級的績效目標時以戰略目標為導向，從而避免出現績效考核與戰略目標相脫節的問題。

2.KPI促進社區工作者績效管理以關鍵控制為核心。KPI以“八二原理”為理論依據，即每個部門和員工80%的工作任務由20%的關鍵行為完成。在組織運營過程中，要充分把握和了解20%的關鍵行為，進行具體細化和逐步分解，只有抓住主體和關鍵才能最終完成組織的戰略目標?；鶎又卫硎且豁棌碗s的系統工程，所涉及的領域十分廣泛，工作人員的服務內容非常多，應用KPI進行績效管理，能幫助社區工作者抓住關鍵因素，精確把握基層治理戰略目標實施的重點與難點，促進戰略目標實現。不僅如此，基于KPI指標建立的考核系統能夠有效整合長遠績效與短期績效、組織績效與個人績效，整體績效與條線績效，促進組織與個人的互動，發揮整體合力。

3.KPI促進社區工作者績效管理以考核過程為基礎?？冃Ч芾硎恰肮芾碚叽_保員工的工作行為和工作結果與組織目標保持一致的過程”（雷蒙德·諾伊等，2001）。KPI強調社區工作者績效考核一個完整的管理過程，由考核計劃、考核輔導、考核反饋、考核結果運用等多個環節構成一個循環。從組織層面來說，可以通過計劃、輔導、診斷、報酬引導社區工作者實現基層治理的績效目標和提升部門績效水平。從個人層面而言，可以通過工作者與管理者的共同參與和相互溝通，不斷提升工作能力和工作績效。

三、KPI在基層治理隊伍績效管理的應用：以K街道績差薪酬改革為例

（一）改革背景

為提升杭州市和諧社區建設水平，杭州市出臺了一系列加強社區工作人員隊伍建設的相關文件。根據文件規定，社工每個月有績效考核獎勵（人均1000元），績效考核辦法及考核獎金的分配標準由各區自行制定，考核工作由街道負責，各街道根據文件的規定制定相應的考核評價體系。K街道原有的績效考核內容、形式單一，考核標準不科學，缺乏對社工工作量和難易程度的分析與評估。考核機制的不完善導致社工的績效薪酬與工作表現聯系不強，干多干少、干好干壞、好干難干都一樣，社工不愿承擔負荷強的工作、不愿選擇責任重的崗位、不愿任職條件差的社區，缺乏工作責任心和主動性。為此，K街道于2013年開始推行了“績差薪酬”改革，通過建立以KPI指標體系為核心的績效考核和差異化的薪酬分配機制，提高社區工作者的工作能力和效率，推動社區治理隊伍建設。

（二）具體做法

1.明確工作者的崗位職責。引入浙江省人力資源和對外服務公司，運用人力資源的專業理念與專業方法，將社區管理服務中的日常性基礎工作定為主線工作，階段性的輔助工作定位輔線工作，臨時性任務定為特殊工作。通過梳理和分析，共確定了就業、幫扶、殘聯、計生、老齡、黨建、綜治維穩等10個主線工作崗位和15項輔線工作，并對每一個主線和輔線工作進行崗位分析和評估，確定崗位的具體職責。每名社工可以根據自身能力選擇一塊網格、一項主線和若干項輔線工作。

2.確定關鍵性績效指標。對社工的績效考核實行工作數量和工作績效的“雙百分”機制，其中，工作量由主線工作、網格工作以及輔線工作構成，工作的成效則從社工工作完成情況、居民滿意度以及社工總體評價等方面進行考核。根據KPI指標體系建立的步驟和方法，在專業機構提供技術支持，對社區服務的主線、輔線和網格工作進行科學評估分析，確定各崗位的關鍵性指標、評估標準和績效評比，把員工的績效與關鍵指標作比較，明確社區工作的主要職責和社工的工作實績衡量指標。為使KPI考核體系符合街道實際，街道分層、分類召開各類座談研討會，收集意見建議，對工作內容、關鍵性指標參數、條線分值、考評標準進行梳理確認，設定定量指標與定性指標，確保考核方案真實、準確。

3.建立考核配套設施。一是開發績效管理系統，通過績效數據與分級考核，確?？己斯芾砜茖W化、系統化;二是配套“凱e通”網格微管站，社工可以隨時隨地更新、記錄信息，為考核提供依據;三是引入第三方測評機構，通過上門走訪與電話訪問的形式，每月對社工的服務進行居民滿意度測評，并提交測評報告，根據比例折算出滿意度分值

4.進行考核輔導。重點開展方案與操作兩類培訓，將集中指導與日常指導相結合。以社區為單位，進行方案培訓，傳達改革理念，公開改革方案，開展操作培訓，發放操作手冊，并由專業技術人員現場培訓。集中指導側重于共性內容的分享，日常指導關注個別性問題。

5.建立多方參與的考核機制。實行每月社工自評與社區書記評價、職能科室考核、居民評價相結合的綜合考核，建立了多方參與的考核機制。在新的考核體系中，社工每月提交績效數據進行自評;職能科室根據主線、輔線的考評標準對專崗社工進行工作效率的考核;社區書記、主任負責對每位社工的工作量審核、網格工作考核及總體評價;第三方機構通對居民滿意度進行測評，以電話錄音、資料記錄的方式存檔，再由社會事務科每月對第三方測評的抽查結果進行抽查，確保滿意度測評的真實度;街道領導班子每月召開黨工委會議，聽取各條線工作匯報，對社區書記、主任進行滿意度評分。

6.落實考核結果的應用。K街道將KPI績效考核的結果應用于績效薪酬的分配，建立績效薪酬制度。街道以月績效工資為切入點，根據工作數量、工作成效、特殊貢獻等情況進行考核并作為績效工資分配的依據，改革后的月績效工資=（工作量分值+工作效分值+特殊分值+滿意度分值）×績差薪酬基數，形成“同一崗位、不同社區、工資不同，同一社區、不同崗位，工資不同”的“兩異”薪酬分配格局。例如，同是景湖社區的社工，由于崗位不同，月績差薪酬最高與最低之間相差830元;同是幫扶崗位，景新與慶和社區各自的工作量、難易系數不同，月績差薪酬相差186元?？冃Э己说慕Y果不僅運用于工資發放，同時也為社工的評優、提拔、崗位調整及辭退等方面提供依據。

（三）改革成效

通過績差薪酬改革，K街道建立了以KPI為核心的績效考核體系，在考核方式、考核內容、考核標準等方面比原有績效考核相比有了很大轉變（表1），績差薪酬改革建立起“兩異”工資新體系，量效結合的分配考核新機制推動社工隊伍建設進入了一個新的階段。主要表現為：

1.激發了社工的工作積極性。KPI考核體系不僅成為社工的約束機制，同時成為導向機制和激勵機制，極大地激發了社工的積極性。一方面，KPI能夠將社工個人的績效目標與基層治理的戰略目標緊密聯系起來，引導社工明確工作方向，提高社工的目標感知、目標認同感和控制感（蔣雪麗、郝英奇，2011），提高社工的工作意愿和努力程度，增強社工的工作積極性。另一方面，通過將績效考核的結果直接運用于薪酬分配中，使社工的績效考核與績效薪酬相匹配?？儾钚匠旮母锖?，社工的績效工資直接與工作量的多少、難易程度、工作完成情況、滿意度相掛鉤，打破了論資排輩的“大鍋飯”工資機制?？己朔种挡粌H運用于工資發放，同時也為社工的評優、提拔、崗位調整及辭退等方面提供依據，有效的激勵機制充分調動了社工工作的積極性和主動性。

2.提高了社工的工作實效性。通過KPI績效考核體系，社工對崗位職責有了明確定位，能夠更好把握工作重點，提高工作的針對性。在“量效”結合的全面考核機制中，社工每月的工作成效情況由職能科室、社區書記考評和居民滿意度測評三個方面，按照不同的權重分值進行考核，倒逼社工對本職工作加強鉆研、對其他條線工作內容加強了解、增加走訪頻率，社工的素質與能力不斷提升，社工與居民間的交流不斷增加，有效地扭轉了社工機關化辦公的傾向，居民滿意度也逐月提升。

3.增強了團隊的協作性。KPI績效考核強調基層治理管理者和服務者的共同參與，強調社工與社區主任、職能科室長之間形成績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。在績效考核過程中，通過團隊成員之間的不斷溝通共同確定考核指標，管理者對工作者提供支持和輔導，促進團隊成員互幫互助，團結協作增強了社工的團隊意識。績差薪酬改革建立的多方參與考核機制，使服務團隊成為利益共同體，團隊中每一個人都是唇齒相依的利益相關者，推動服務人員的共同提升和整個服務團隊的自主運轉。

四、KPI應用于社區工作者績效管理的要點

建立基于KPI的社區工作者績效考核指標體系，一方面可以將基層治理的整體戰略目標自上而下層層分解到各個基層服務部門和工作者，另一方面通過個人和部門績效目標從而自下而上實現整體戰略目標的達成。應用KPI能夠有效應對當前社區工作者績效管理中的困境，促進社區工作者績效考核以社區服務使命、戰略和總體目標為導向，以社區工作者不同崗位的關鍵指標為核心，以考核整個過程為基礎，提高考核的科學性、系統性。應用KPI建立社區工作者績效考核體系，應注意以下原則：

1.科學性

KPI是衡量組織戰略目標實施效果的關鍵性指標，指標的科學性是建立考核體系的首要原則。應用KPI的科學性原則主要表現為：

第一，明確的組織戰略目標是KPI績效考核的前提。KPI是將組織的宏觀目標層層分解為具體的可操作性的績效目標，在建立關鍵性指標之前，首先要明確組織在基層治理的戰略目標，并對整體目標進行戰略分析。不少基層治理管理部門在建立績效考核體系之前，缺乏對戰略目標的梳理，只注重對社區工作者已完成工作的評價，忽視了個人工作與組織整體目標的一致性，導致績效考核與戰略目標脫離。

第二，所選擇的關鍵指標要精練，能夠簡潔明了地反應基層治理戰略目標和價值的實現。按照KPI指標的標準，在建立指標體系時要遵循SMART原則，即：（1）社工的績效目標是具體的（specific），能直接反映社工的工作職責內容，不能籠統空泛;（2）績效指標是可衡量的（measurable），能夠進一步操作化為工作行為;（3）指標是可以達成的（attainable），通過社工的努力工作可以實現績效目標;（4）指標是現實性的（realistic），與社工的實際工作密切相關，而不是基于假設或想象;（5）指標是有時限的（time-bound），要明確社工完成績效指標的時間期限。

第三，一套科學的KPI績效管理機制應當是能夠針對不同對象采取個性化的績效管理方式。在建立KPI考核體系時，應該根據工作者在基層治理中承擔的責任不同，或者崗位的性質進行區別對待，設計分層分類的績效管理體系。例如，K街道在對社工的績效考核中，根據社工的職務將社區工作人員分為社區正職、社區副職、普通社工三類，各自按不同標準進行分類考核;對于不同的崗位設立相應的KPI指標，使各個分類指標具有針對性。

2.參與性

KPI考核是一個完整的系統，組織、管理者和組員全部參與，管理者和組員通過溝通的方式，將組織的戰略、管理者的職責、管理的方式和手段，以及組員的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續不斷溝通的前提下，管理者幫助組員清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與組員共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。K街道在實施“績差薪酬”改革中，堅持全員參與、全程參與的原則，改革方案中有關參數的提取、工作考核內容、標準以及難易程度的確定等，均向各職能科室及全體社區工作者公開，并全程參與方案制定。街道社工全員參與對條線的工作內容的梳理確認，街道職能科室全員參與關鍵性指標參數、考評標準及難易系數的確認，分層、分類召開社工、社區書記、職能科室等各類座談研討會，下發社區、職能科室各類表格及調查表，并征求、收集意見、建議。通過組織內所有工作人員的廣泛參與和深入溝通，建立了良好的考評互動關系，保證績效考核的客觀、公平、公正。

3.應用性。

KPI考核的應用性原則有三點：其一，考核結果要切實應用于工作人員的價值分配和職業發展，與薪酬管理、培訓管理等人力資源管理制度協同作用，才能形成正向或者負向的激勵作用。其二，激勵機制應對工作人員具有足夠的吸引力。以在K街道為例，在進行績效薪酬改革之前，績效考核結果對社工績效工資的影響甚微，導致社工缺乏工作動力。績效改革后，新的考核體系基礎上形成了差異化的薪酬分配，極大地激發了社工的積極性。其三，應用績效考核結果形成激勵機制時應注意激勵方式的選擇，結合實際情況，選擇對員工吸引力最大的激勵方式。

需要指出的是，應用KPI進行績效管理也存在一些潛在風險，主要表現為：一是容易導致本位主義和急功近利。KPI管理是一種碎片化的思維，最大的缺陷是把整體看成是分離的，將緊密聯系的地方劃出了界限。由于KPI將組織的整體目標分解到部門和個人，致使分解后的部門、個人績效目標不可避免地追求短期利益，并導致本位主義。即，為了實現與自身相關的工作目標取得績效獎勵，將關注點局限于考核的指標，而很少關注與自身指標無關的事情，更少關注企業長期、整體利益。所以，KPI劃定了范圍，鎖定了員工的注意力。二是過分依賴量化指標。KPI強調考核指標的“可量化性”，容易導致KPI考核“過分依賴測量”，只關注于觀察世界中的“東西”，而不是“關系”，造成“能測量的”和“不能測量的”分離。三是容易產生“中庸”問題。KPI在激勵員工工作積極性的同時，也可能抑制員工的創造動機和創造空間，禁錮了企業文化的創新性。

〔參 考 文 獻〕

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〔3〕倪星，余琴.地方政府績效指標體系構建研究〔J〕.武漢大學學報：哲學社會科學版，2009，（05）.

〔4〕蔣雪麗，郝英奇.KPI引導員工積極性的作用機理研究〔J〕.科技管理研究，2011，（11）.

〔5〕羅彪.面向戰略的績效管理.企業管理，2003，1.

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〔責任編輯：孫玉婷〕