公立醫(yī)院成本管控及優(yōu)化分析

文/金晶（重慶市綦江區(qū)中醫(yī)院）

一、公立醫(yī)院成本管控的必要性

公立醫(yī)院不是慈善機構，但其公益屬性又不允許其片面追求經濟利益。一方面，公立醫(yī)院改革實行藥品、耗材“零差率”后，部分損失要由醫(yī)院通過加強內部控制和管理降低成本費用來進行彌補。另一方面，大量民營醫(yī)療機構的涌入，對公立醫(yī)院正常業(yè)務的開展產生了一定的影響，這些都使得公立醫(yī)院的經濟壓力不斷增大。為了確保公立醫(yī)院的健康可持續(xù)發(fā)展，需要對成本管控的重要性有一個正確的認知，嚴格進行成本管控，強化運營管理，以實現更好的社會效益和經濟效益。

二、公立醫(yī)院成本管控的現狀

（一）成本核算質量不高

成本核算是公立醫(yī)院開展成本管控工作的重要環(huán)節(jié)，但目前普遍存在成本核算質量不高的問題。一方面，成本核算基礎數據收集方面存在缺陷，如人力成本的核算，若人員調科、晉升后未及時在人力資源管理模塊中調整，就會導致人力資源成本不能正確歸集，還存在費用報銷不及時，導致成本歸集期間與實際不匹配的情況。另一方面，醫(yī)院成本分攤依據未細化，不能準確識別每類成本攤銷的差異，未充分結合實際情況進行核算，導致核算結果與實際存在差異，無法反映真實的成本狀況。由于原始數據收集不準確，導致成本核算缺乏可比性和可靠性，不能為醫(yī)院管理層決策提供強有力的數據支撐。

（二）成本管控認識不足

一方面，部分醫(yī)院領導沒有將成本管控提升到戰(zhàn)略高度，將其和醫(yī)院的長期發(fā)展結合起來，成本管控的目標不明確，由財務科主導的成本管控工作使得其他部門參與的積極性不高，導致成本管控不能實現全員參與、全面覆蓋的目標。另一方面，部分公立醫(yī)院沒有將預算管理與成本管控結合起來，導致醫(yī)院的成本管控不科學，成本預算缺乏剛性規(guī)定與約束措施，成本管控工作無法順利開展。

（三）成本管控信息化程度不高

醫(yī)院的醫(yī)療項目種類、科室部門繁多，要實現高效、準確的成本管控，必須加強信息化建設，將醫(yī)院各科室、各類型軟件聯通，實現各類信息交互共享，但目前部分醫(yī)院各個信息版塊仍處于“孤島”狀態(tài)；大部分成本核算分攤仍采用手工方式錄入，一方面可能導致數據信息不準確，另一方面，也使得成本核算效率受到影響。另外，由于信息化建設程度不高，導致不能對成本信息進行實時監(jiān)控，使得成本管控作用不能有效實現。

（四）成本管控人才缺乏

一方面，以財務人員為主導的成本管控通常局限于事后的成本核算，缺乏事前和事中的監(jiān)督控制，導致成本管控工作缺乏實際意義。另一方面，財務人員往往更注重對支出是否合規(guī)的判斷，而缺乏判斷支出是否合理的能力，對成本的管控更多的從節(jié)約直接成本方面來加強，缺乏對合理的投資和質量管控，比如，加強醫(yī)療質量管理，改進就醫(yī)流程，提升就醫(yī)體驗等方式來實現管控目標的能力。

（五）成本管控考核不到位

要落實公立醫(yī)院的成本管控措施，需要相應監(jiān)督考核制度的輔助，但大部分公立醫(yī)院對成本的考核監(jiān)督缺乏重視。一是考核指標設置不合理，如對各臨床科室開展成本控制考核時，往往以收支結余作為主要指標，其數據基礎較為薄弱，不能反映科室運營的全貌[1]。另一方面，部分醫(yī)院雖然建立了成本考核制度，但在執(zhí)行中由于種種原因并未完全落實，由于監(jiān)督考核的不嚴格，使得醫(yī)院在成本管控方面隨意性較大，成本管控工作不能完全落實，無法提升醫(yī)院的管理水平。

三、公立醫(yī)院成本管控的優(yōu)化措施

（一）完善成本核算體系

公立醫(yī)院的人力資源成本一般占醫(yī)院總成本的30%-40%，其成本核算的準確性對總體成本核算的準確性有較大的影響。一方面，人事部門要及時在系統中對人員新進、離職、科室調動、職稱晉升等信息進行調整，還要加強人力資源和成本核算模塊的建設。根據醫(yī)生不同科室門診出診天數、病房工作天數等設置歸集和分攤的模式，確保人力資源成本分配的準確性，為科室成本核算奠定良好的數據基礎。財務科也要加強對成本數據的核查，及時發(fā)現成本核算中的偏差，如每月應有而財務未入賬的費用，一要積極與各科室協調溝通，二要建立相應的約束制度，才能共同完成好成本核算數據的采集工作。另一方面，要對成本動因進行細致分析，結合科室專業(yè)特點并按照“誰受益誰分攤”“多受益多分攤”“少受益少分攤”的原則，采用不同的方法、不同的分攤依據進行成本核算，還要定期對分攤依據進行檢查，確保核算結果與實際情況相符[2]。

（二）提高對成本管控的認識

成本管控對醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展有著舉足輕重的作用，因此，要將成本管控與醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展緊密結合起來，多部門參與，共同設置成本管控目標并嚴格執(zhí)行，實現對醫(yī)院成本全方位的管理。特別是管理人員，要將成本管控當成管理工作的重要組成部分，讓成本管控貫穿醫(yī)院工作的全過程。其次，為了提升員工參與成本管控工作的積極性，醫(yī)院可以開展多種多樣的宣傳文化活動，增強員工的參與感和互動性，使其成本管控的自覺性和積極性得到提升，以此為公立醫(yī)院成本管控目標的實現提供基礎保障。再次，公立醫(yī)院要將預算管理嵌入成本管控的全過程，通過嚴格的預算管理來促進成本管控目標的達成。

（三）推動成本信息化建設

公立醫(yī)院需要在自身需求的基礎上，對內部的成本信息化建設進行有效推動，這樣可以使成本核算和成本管控向規(guī)范化方向發(fā)展。比如，利用信息技術來對成本數據庫進行構建，并對相應的功能進行設置，如自動采集和分析成本信息，這樣可以使成本核算的數據質量得到保障；還可以充分利用預算管理系統，對于超出預算的科室發(fā)出預警，以此來提升醫(yī)院的成本管控質量。同時，公立醫(yī)院還可以對信息化平臺進行有效利用，使得多元化結算方式得以實現，這樣不僅可以使醫(yī)院成本得到降低，還可以使醫(yī)院的服務效率得到提升。

（四）加強人才隊伍建設

醫(yī)院要加強對成本管控人才隊伍的建設，除了可以對現有的人員進行培訓提升外，還可以引進高素質、專業(yè)化的成本管控人才。成本管控人員要熟悉醫(yī)院的各個業(yè)務環(huán)節(jié)，掌握醫(yī)院運營管理的全貌，為更好地進行成本管控奠定基礎。首先要將醫(yī)院的成本管控從事后的結果分析反饋向以事前、事中干預為主的成本管控模式轉變；如事前參與醫(yī)療設備的購置，要在設備購置論證環(huán)節(jié)階段即從成本效益角度給予可行性意見，設備使用期間要從設備運營、維護等角度給予指導，設備購置使用后還要定期進行績效評價，分析該設備的運營效率，通過量本利分析法等分析方法進行分析，針對性提出改進建議[3]。再次，成本管控人員要定期對醫(yī)院的整體運營情況進行分析，區(qū)分可控成本與不可控成本，分類別對成本進行管控，及時查找偏差原因并進行糾正，提高醫(yī)院經濟效益。

（五）強化成本監(jiān)督和考核

在進行成本管控時，公立醫(yī)院要強化監(jiān)督，建立完善的監(jiān)督和考核指標體系。一方面要編制多元化的考核標準，特別是在對臨床科室進行考核時，除醫(yī)療收支結余外，還可以設置門診次均費用、住院次均費用、藥占比、耗占比、醫(yī)療服務性收入占比等考核指標，以促進科室收入結構的改善；另一方面要嚴格落實成本管控責任，將成本管控考核結果與個人績效、評先評優(yōu)等掛鉤，只有這樣才能真正提升全體員工的參與成本控制的動力，從而使成本管控工作的有效性得到保證。

四、結束語

對公立醫(yī)院的成本管控進行優(yōu)化具有重要的意義，不僅可以使其符合時代發(fā)展需求，而且還可以使其競爭力得到有效的加強。因此，需要對成本管控的優(yōu)化策略進行不斷的研究，從而使其作用得到充分的凸顯，進而為醫(yī)院的健康發(fā)展奠定基礎。