共享經(jīng)濟(jì)下平臺(tái)型靈活就業(yè)者績(jī)效管理及問(wèn)題優(yōu)化

王子璇 陳欣

摘 要：在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高速發(fā)展的背景下，共享經(jīng)濟(jì)已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的新增長(zhǎng)點(diǎn)和發(fā)展新動(dòng)能，在此背景下，本文以綜合資產(chǎn)共享和勞動(dòng)力共享兩類經(jīng)濟(jì)模式的滴滴出行平臺(tái)作為切入點(diǎn)，結(jié)合文獻(xiàn)綜述和現(xiàn)狀分析，了解以滴滴出行為例的平臺(tái)型企業(yè)靈活就業(yè)人員的典型就業(yè)特征和人員管理現(xiàn)狀，針對(duì)目前頻發(fā)的滴滴事故，從就業(yè)人員管理和其自身權(quán)益保障兩個(gè)角度，主要在員工績(jī)效考核方面提出相應(yīng)對(duì)策。以結(jié)合人力資源服務(wù)共享信息平臺(tái)的發(fā)展構(gòu)建出滴滴平臺(tái)的人力資源績(jī)效管理創(chuàng)新體系，以適應(yīng)平臺(tái)型靈活就業(yè)者管理模式新特征，將研究成果反饋給滴滴平臺(tái)和政府等相關(guān)責(zé)任人，促進(jìn)在共享中實(shí)現(xiàn)滴滴司機(jī)、滴滴用戶以及平臺(tái)管理者的共贏。

關(guān)鍵詞：平臺(tái)型企業(yè) ?績(jī)效管理 ?滴滴出行 ?共享經(jīng)濟(jì)

中圖分類號(hào)：F724.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2020）11（b）-095-04

隨著我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的快速發(fā)展，共享經(jīng)濟(jì)已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的新增長(zhǎng)點(diǎn)，在這樣的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，平臺(tái)型企業(yè)綜合資產(chǎn)分享和勞動(dòng)力分享兩類經(jīng)濟(jì)模式的特點(diǎn)迅速發(fā)展，成為一個(gè)連接消費(fèi)者與靈活就業(yè)者的新型組織，滴滴出行就是個(gè)中翹楚。滴滴出行的組織形態(tài)與運(yùn)營(yíng)管理方式與傳統(tǒng)企業(yè)有較大差異，出現(xiàn)了許多新現(xiàn)象和新問(wèn)題，尤其是在績(jī)效管理方面，由于滴滴企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)不同的組織結(jié)構(gòu)，它們對(duì)車主的績(jī)效管理方法和其他企業(yè)有很大差異，更多地引進(jìn)了市場(chǎng)化機(jī)制、消費(fèi)者評(píng)價(jià)以及其他的技術(shù)手段，這也是本文研究的重點(diǎn)。

1 文獻(xiàn)綜述

1.1 績(jī)效管理理論

績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程。最早由美國(guó)管理學(xué)家Aubry Daninels在20世紀(jì)70年代提出，之后有越來(lái)越多的人開(kāi)始對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行研究，現(xiàn)如今企業(yè)常用的績(jī)效管理工具有以下幾種：目標(biāo)管理法，由彼得德魯克在1954年提出，后面他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”這一說(shuō)法;目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法，在目標(biāo)管理法的基礎(chǔ)之上被提出，通過(guò)設(shè)置企業(yè)不同層級(jí)的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，幫助企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)之間、團(tuán)隊(duì)同事之間保持良好的溝通和協(xié)作，使個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)都與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠緊密聯(lián)系;主基二元法，將績(jī)效分為主要績(jī)效和基礎(chǔ)績(jī)效兩個(gè)因素，與赫茲伯格的“雙因素”理論有共通之處;平衡計(jì)分卡，在20世紀(jì)90年代初期被提出，用來(lái)評(píng)價(jià)“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。除了這些之外，還有許多其他常見(jiàn)的績(jī)效管理工具，比如關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)考核法、強(qiáng)制正態(tài)分布法等。

1.2 共享經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀

共享經(jīng)濟(jì)指以獲得一定報(bào)酬為主要目的，基于陌生人且存在物品使用權(quán)暫時(shí)轉(zhuǎn)移的一種新的經(jīng)濟(jì)模式。而隨著我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的快速發(fā)展，共享經(jīng)濟(jì)已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，黨的十九大報(bào)告中明確提出，共享經(jīng)濟(jì)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的新增長(zhǎng)點(diǎn)及發(fā)展動(dòng)能。在這樣的形勢(shì)下，共享經(jīng)濟(jì)及其所代表的商業(yè)形式正式成為國(guó)家層面上的戰(zhàn)略規(guī)劃。

1.3 平臺(tái)型靈活就業(yè)研究現(xiàn)狀

國(guó)外學(xué)界對(duì)靈活就業(yè)的研究最早可追溯到20世紀(jì)70年代，國(guó)外研究?jī)?nèi)容涵蓋了靈活就業(yè)的管理、對(duì)于緩解社會(huì)就業(yè)壓力的作用、靈活就業(yè)人員社會(huì)保障等問(wèn)題，而國(guó)內(nèi)的相關(guān)研究較為匱乏。平臺(tái)型靈活就業(yè)定義如下：依托分享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)，通過(guò)提供勞動(dòng)或資源、服務(wù)獲得報(bào)酬的靈活就業(yè)新形態(tài)。有學(xué)者指出越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始以平臺(tái)戰(zhàn)略化為核心的同時(shí)要避免自身承擔(dān)相對(duì)較高的發(fā)展壓力，平臺(tái)型組織在現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)等運(yùn)行狀況下，無(wú)論對(duì)內(nèi)還是對(duì)外都具有很強(qiáng)的活力和企業(yè)帶動(dòng)效應(yīng)，創(chuàng)造了大量的新型就業(yè)，同時(shí)推動(dòng)了共享經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展 （牛春英，2016）。彭倩文等學(xué)者在平臺(tái)型組織雇傭關(guān)系界定的研究中強(qiáng)調(diào)其主要特點(diǎn)為有較大的自主權(quán)和獨(dú)立的小前端，BCG發(fā)現(xiàn)并提煉出了平臺(tái)型企業(yè)組織的四個(gè)重要特征：大量自主小前端、大規(guī)模支撐平臺(tái)、多元的生態(tài)體系以及自上而下的創(chuàng)業(yè)精神。但是就目前平臺(tái)型就業(yè)現(xiàn)狀來(lái)說(shuō)，面對(duì)不同的市場(chǎng)特性無(wú)法完全適應(yīng)，存在缺乏第三方的評(píng)價(jià)監(jiān)管和保障等問(wèn)題。

1.4 滴滴出行平臺(tái)發(fā)展現(xiàn)狀

滴滴出行是涵蓋出租車、專車、滴滴快車、順風(fēng)車、代駕及大巴等多項(xiàng)業(yè)務(wù)在內(nèi)的一站式出行平臺(tái)，是共享經(jīng)濟(jì)在我國(guó)的典型代表。由程維2012年在北京中關(guān)村推出，2016年在價(jià)格戰(zhàn)中打敗優(yōu)步并將其并購(gòu)，成為中國(guó)網(wǎng)約車行業(yè)的領(lǐng)頭軍，2017年即成為市值500億以上的大企業(yè)。然而近來(lái)滴滴事故頻發(fā)，乘客安全與滴滴司機(jī)的權(quán)益保護(hù)問(wèn)題引起重視。滴滴司機(jī)的入職門檻很低，只要有車和駕照，通過(guò)下載APP注冊(cè)就可以上路接單，不同于傳統(tǒng)出租車，司機(jī)受到的約束和監(jiān)管很少，得到的保障也很少。大部分的司機(jī)都只是在平臺(tái)上的簡(jiǎn)單注冊(cè)，并沒(méi)有和公司簽訂勞動(dòng)合同，也沒(méi)有相應(yīng)的保險(xiǎn)。滴滴為保障司機(jī)和乘客雙方的出行安全，出臺(tái)了一些新的政策，譬如取消深夜順風(fēng)車，加入人臉識(shí)別系統(tǒng)、全程錄像、緊急報(bào)警等，但是效果并不理想。

2 滴滴績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

2.1 滴滴出行員工績(jī)效管理現(xiàn)狀

2.1.1 基于司機(jī)的現(xiàn)狀調(diào)查

為了進(jìn)一步了解滴滴出行的績(jī)效管理機(jī)制，筆者借助著日常出行的機(jī)會(huì)，對(duì)滴滴司機(jī)進(jìn)行了調(diào)查采訪，內(nèi)容整理如表1所示。

2.1.2 基于管理人員的現(xiàn)狀調(diào)查

在此期間，筆者還電話采訪了滴滴出行人力資源部門的員工，從企業(yè)的角度探尋績(jī)效管理的現(xiàn)行方案。

（1） 滴滴出行員工的績(jī)效考核體系

滴滴出行的績(jī)效考核分為兩個(gè)方面——內(nèi)部考核和第三方消費(fèi)者的評(píng)價(jià)。但更多的還是基于乘客的滿意度作為首要的考核指標(biāo)。乘客可在行程結(jié)束之后根據(jù)司機(jī)的總體服務(wù)對(duì)其進(jìn)行1～5星的總體評(píng)價(jià)，除此之外滴滴同時(shí)又設(shè)計(jì)了很多針對(duì)性和開(kāi)放式的意見(jiàn)調(diào)查，保障乘客可以有多個(gè)渠道進(jìn)行意見(jiàn)反饋。乘客線上評(píng)價(jià)之后，滴滴會(huì)根據(jù)平臺(tái)設(shè)定的算法得到司機(jī)的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，即最終呈現(xiàn)給大眾的星級(jí)評(píng)定結(jié)果。當(dāng)然，評(píng)價(jià)是雙方的，滴滴司機(jī)也可以對(duì)乘客進(jìn)行匿名的評(píng)價(jià)，主要以信任分值的形式呈現(xiàn)。

（2）滴滴出行員工的績(jī)效激勵(lì)體系與懲罰措施

滴滴的績(jī)效激勵(lì)體系包括激勵(lì)和懲罰兩個(gè)方面。據(jù)調(diào)查，之前滴滴對(duì)于司機(jī)的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)數(shù)量設(shè)置的相應(yīng)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，例如每天完成1～2單獎(jiǎng)勵(lì)20元;3～4單獎(jiǎng)勵(lì)50元;5單以上80元;以及在服務(wù)質(zhì)量方面，4.1星～4.7星獎(jiǎng)勵(lì)100元;4.8星～5星獎(jiǎng)勵(lì)1000元等;2020年已經(jīng)不再繼續(xù)實(shí)行。現(xiàn)如今滴滴對(duì)于司機(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)措施僅僅是在特殊時(shí)間段，例如早晚高峰、夜間出行、惡劣天氣等情況下才設(shè)置了獎(jiǎng)勵(lì)政策，“小費(fèi)”功能依然保留。這些措施雖然可以激勵(lì)司機(jī)在出行條件并不理想的情況下依然堅(jiān)持出行，但與2019年相比削弱了獎(jiǎng)勵(lì)的范圍和幅度。

滴滴考核中也有相應(yīng)的懲罰措施。滴滴在每個(gè)考核周期中都會(huì)按照業(yè)績(jī)對(duì)司機(jī)進(jìn)行排名，排在后5%～10%的司機(jī)會(huì)被淘汰。此外，滴滴明確禁止刷單事件的發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)將對(duì)司機(jī)的賬號(hào)進(jìn)行階段性禁用，甚至是終止合作。

2.2 滴滴出行員工績(jī)效管理存在的問(wèn)題

2.2.1 激勵(lì)體系不夠全面完善

因?yàn)槠脚_(tái)型靈活就業(yè)人員的管理相對(duì)困難，滴滴沒(méi)有成體系的激勵(lì)機(jī)制，往往是根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展和公司運(yùn)行的情況再做后續(xù)的改進(jìn)。早年因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者眾多，許多打車平臺(tái)都會(huì)采用價(jià)格戰(zhàn)來(lái)吸引司機(jī)和乘客，以開(kāi)拓和占領(lǐng)市場(chǎng)，滴滴對(duì)司機(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)措施和補(bǔ)貼幅度都相對(duì)較大。而現(xiàn)如今滴滴作為市場(chǎng)占有率最高的打車平臺(tái)，相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)措施逐步取消，同時(shí)平臺(tái)提高了中間的抽成比例，導(dǎo)致滴滴司機(jī)的收入下降，引發(fā)了司機(jī)的不滿情緒，降低了工作的積極性，容易導(dǎo)致人員流失，不利于滴滴的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.2.2 績(jī)效反饋機(jī)制不及時(shí)

在調(diào)查采訪中有位司機(jī)提到：曾經(jīng)有一次因?yàn)槌丝妥砭茮](méi)有辦法確認(rèn)上車地點(diǎn)，最終無(wú)奈取消了訂單，導(dǎo)致隨后一周平臺(tái)派單的數(shù)量急劇下滑，影響了收入。在績(jī)效管理中還有一個(gè)很重要的板塊就是績(jī)效反饋，績(jī)效反饋不再是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬單向的任務(wù)傳遞，而是給予了員工一個(gè)表達(dá)自己訴求的雙向溝通通道，有利于提高績(jī)效管理的實(shí)施效果，員工會(huì)感到被尊重，從而提高績(jī)效表現(xiàn)。然而，從滴滴目前的狀況來(lái)說(shuō)，司機(jī)缺乏對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，不懂得績(jī)效反饋，滴滴也沒(méi)有完善的績(jī)效反饋渠道，對(duì)于在管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題不能及時(shí)糾正，滴滴司機(jī)無(wú)法及時(shí)得到績(jī)效反饋的結(jié)果，導(dǎo)致對(duì)后續(xù)的工作產(chǎn)生較大的負(fù)面影響。這種單項(xiàng)的反饋體系對(duì)于部分司機(jī)的績(jī)效評(píng)價(jià)很難保證公平。

在共享經(jīng)濟(jì)的模式下，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用越來(lái)越多地投入到滴滴績(jī)效管理的過(guò)程中，但提供便捷的同時(shí)也帶來(lái)了許多漏洞。由于滴滴績(jī)效考核全部都是電子化、網(wǎng)絡(luò)化的，缺乏實(shí)際的考核，因此并不是所有的績(jī)效考核指標(biāo)都是可以100%被正確量化的，星級(jí)評(píng)價(jià)并不能完全代表司機(jī)的績(jī)效考核結(jié)果。滴滴要允許一些特殊情況的發(fā)生，提高績(jī)效考核機(jī)制的容錯(cuò)率，盡量保證客觀公正的評(píng)價(jià)效果。

2.2.3 績(jī)效計(jì)劃制定不科學(xué)

滴滴司機(jī)在整個(gè)績(jī)效考核的過(guò)程中都處于一種被動(dòng)的狀態(tài)，僅僅是被考核的對(duì)象。前幾年滴滴對(duì)司機(jī)每天的任務(wù)量都有最低要求，只有完成了才能拿到補(bǔ)貼。但在任務(wù)制定的決策過(guò)程中并沒(méi)有滴滴司機(jī)的參與，而是直接由滴滴公司決定，司機(jī)只是被動(dòng)的執(zhí)行，積極性很難被調(diào)動(dòng)。現(xiàn)在，滴滴公司對(duì)司機(jī)取消了任務(wù)量的要求也取消了相對(duì)應(yīng)的補(bǔ)貼，相當(dāng)于直接省略了績(jī)效計(jì)劃制定的過(guò)程，導(dǎo)致大部分司機(jī)對(duì)績(jī)效考核沒(méi)有概念，也無(wú)法形成正確的績(jī)效行為，以目標(biāo)激勵(lì)理論為基礎(chǔ)、以促進(jìn)績(jī)效水平不斷上升的目的難以實(shí)現(xiàn)。

2.2.4 缺乏對(duì)靈活就業(yè)人員的權(quán)益保護(hù)

在新冠疫情的特殊時(shí)期，滴滴對(duì)司機(jī)的安全沒(méi)有保障。從一定程度上說(shuō)，在新型冠狀病毒爆發(fā)期間，滴滴司機(jī)的就業(yè)環(huán)境存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，但滴滴并沒(méi)有采取一些強(qiáng)有力的措施來(lái)干涉和預(yù)防病毒在乘客與司機(jī)之間的傳播，不僅引起了司機(jī)的安全隱患，也很難保證乘客不受到威脅。同時(shí)，滴滴以傳統(tǒng)的社會(huì)保障政策、勞動(dòng)法律關(guān)系等直接套用在其平臺(tái)司機(jī)身上，可能無(wú)法靈活適應(yīng)于共享經(jīng)濟(jì)下平臺(tái)型就業(yè)人員的管理實(shí)踐中，也可能無(wú)法有效地保護(hù)勞動(dòng)者。

3 滴滴出行績(jī)效管理優(yōu)化方案

3.1 完善激勵(lì)機(jī)制

目前滴滴的激勵(lì)機(jī)制形式單一、覆蓋范圍小、常更改、不穩(wěn)定，司機(jī)想要得到獎(jiǎng)勵(lì)很難，激勵(lì)效果差。馬斯洛需求理論認(rèn)為，人的需要包括生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。個(gè)體在低層次需要滿足時(shí)，高層次的需要就富有激勵(lì)性，而當(dāng)人的需要得不到滿足時(shí)就會(huì)產(chǎn)生挫折感。因此，滴滴在設(shè)計(jì)激勵(lì)制度之前，要充分了解司機(jī)群體的需要。目前滴滴司機(jī)基本上都為全職，司機(jī)的工作是他們主要的收入來(lái)源，因此最起碼要滿足他們的基本生活需要，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)需要層次的可能不同，設(shè)計(jì)考慮不同層次的激勵(lì)計(jì)劃，滴滴應(yīng)將貨幣激勵(lì)與非貨幣激勵(lì)相結(jié)合。績(jī)效受到知識(shí)、能力、環(huán)境和激勵(lì)因素的綜合影響，因此，注重激勵(lì)可以有效提高員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和自我強(qiáng)化意識(shí)。

此外，由于市場(chǎng)的不斷變化，滴滴出行的激勵(lì)機(jī)制也要不斷更新，但績(jī)效管理需要具有預(yù)見(jiàn)性和穩(wěn)定性。滴滴應(yīng)明確通過(guò)激勵(lì)要達(dá)到的目標(biāo)，明確激勵(lì)方向、激勵(lì)范圍、激勵(lì)形式，以給予員工更多的安全感和始終如一的奮斗目標(biāo)。

3.2 建立有效的績(jī)效反饋通道

滴滴出行一直給司機(jī)傳遞一種“顧客至上”的理念，因此在面對(duì)一些特殊難搞的乘客時(shí)，滴滴司機(jī)常常處于有苦說(shuō)不出的狀態(tài)中。在如今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，滴滴應(yīng)該充分利用移動(dòng)通訊工具帶來(lái)的信息加速傳遞的優(yōu)勢(shì)，建立有效的績(jī)效溝通與反饋機(jī)制，促進(jìn)信息暢通，提高績(jī)效溝通和反饋效率，使司機(jī)不再處于一個(gè)被動(dòng)的、被安排的狀態(tài)。當(dāng)司機(jī)對(duì)績(jī)效評(píng)定過(guò)程或者是結(jié)果有疑問(wèn)時(shí)，可以向有關(guān)人力部門提起申訴，與管理者進(jìn)行雙向溝通并重新確認(rèn)。這樣可以優(yōu)化在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中產(chǎn)生的誤差和意外，在考核結(jié)果上達(dá)成一致，更能增加員工工作的滿意度，以促進(jìn)其績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。

3.3 建立績(jī)效目標(biāo)

目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，富有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)本身也是一種激勵(lì)，對(duì)員工績(jī)效行為的強(qiáng)度和持久性會(huì)產(chǎn)生影響。目標(biāo)也是績(jī)效反饋的標(biāo)準(zhǔn)，員工可以以此進(jìn)行比較。績(jī)效管理的第一步應(yīng)該就是績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定。在傳統(tǒng)的工作模式中，績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該由管理者和員工討論得出，共同制定，這對(duì)于平臺(tái)型企業(yè)，面對(duì)面交談顯然是不現(xiàn)實(shí)的，但是這并不代表可以跳過(guò)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定這一重要環(huán)節(jié)。在績(jī)效管理方案制定時(shí)，滴滴可以將績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，對(duì)績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成進(jìn)行分解和量化，從而能更客觀公正地判斷員工績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成情況。

企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其戰(zhàn)略目標(biāo)是不相同的，因此員工個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)也是不同的。滴滴通過(guò)8年的快速成長(zhǎng)已經(jīng)渡過(guò)了初創(chuàng)期，市場(chǎng)占有率和銷售額都快速地增長(zhǎng)，但是企業(yè)體制和制度還需要進(jìn)一步完善。所以，現(xiàn)階段滴滴出行在穩(wěn)定市場(chǎng)占有份額和銷售額的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)更加注重管理的有效性，優(yōu)化績(jī)效考核流程和績(jī)效管理辦法。

3.4 完善績(jī)效管理體系

在調(diào)查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，滴滴對(duì)員工績(jī)效的管理僅僅停留在業(yè)務(wù)結(jié)果的考核上，中間的過(guò)程被極大地忽略。針對(duì)這種現(xiàn)象，滴滴的人力資源有關(guān)部門應(yīng)當(dāng)多渠道地讓員工參與到績(jī)效管理過(guò)程中，包括績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)等。管理部門多多結(jié)合司機(jī)的反饋意見(jiàn)，不僅可以增強(qiáng)員工的企業(yè)歸屬感和認(rèn)同感，也可以讓績(jī)效計(jì)劃的制定更加貼合實(shí)際，績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成更具有可能性。

共享經(jīng)濟(jì)下平臺(tái)型企業(yè)的管理模式與傳統(tǒng)就業(yè)型的管理模式存在差異，所以滴滴更應(yīng)在探索管理模式的創(chuàng)新，將互聯(lián)網(wǎng)融入到平臺(tái)型靈活就業(yè)人員績(jī)效考核的結(jié)構(gòu)中，開(kāi)發(fā)建立平臺(tái)型績(jī)效管理系統(tǒng)，量化考核指標(biāo)，減少主觀因素的影響。

4 結(jié)論和不足

4.1 研究結(jié)論

本文選取滴滴出行作為共享經(jīng)濟(jì)下平臺(tái)型就業(yè)人員績(jī)效管?理模式的實(shí)際案例，通過(guò)對(duì)滴滴司機(jī)和人力資源管理部門的人員進(jìn)行調(diào)查，結(jié)合當(dāng)前滴滴出行在市場(chǎng)上的運(yùn)營(yíng)狀況，分析了滴滴出行在對(duì)司機(jī)進(jìn)行績(jī)效管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，并針對(duì)問(wèn)題提出了相對(duì)應(yīng)的優(yōu)化方案。

4.2 研究的局限性

首先，在此次滴滴司機(jī)的實(shí)際調(diào)查中，僅選取了三位司機(jī)，受調(diào)查個(gè)體數(shù)量少、范圍小，而且全部都是快車司機(jī)，并不能代表出租車司機(jī)、專享司機(jī)和順風(fēng)車司機(jī)等其他模式，數(shù)據(jù)缺乏說(shuō)服力和解釋力。其次，對(duì)于優(yōu)化方案的提出僅僅是基于理論，并未經(jīng)過(guò)實(shí)踐的檢驗(yàn)，主要依據(jù)個(gè)人淺薄的專業(yè)知識(shí)，并且其中參雜了個(gè)人主觀意識(shí)的判斷，影響了研究結(jié)果的信度。最后，本文僅僅針對(duì)績(jī)效管理這一板塊展開(kāi)，并未將企業(yè)運(yùn)行時(shí)其他部門和模塊進(jìn)行探究。

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