互聯網金融背景下銀行網點客戶體驗提升的思路和對策

張乖利

互聯網技術在金融領域的深入應用和互聯網金融的迅猛發展，使得商業銀行網點從1.0時代“一致化”服務交易中心，迅速發展到2.0時代“差異化”服務營銷中心，再到3.0時代“個性化”服務體驗中心，最后發展到銀行不依賴物理設施，銀行無處不在的Bank4.0時代，銀行不再是一個地方，而成為一種行為，我國銀行業網點轉型進入以客戶為中心，內外兼顧，客戶多元化需求滿足與客戶體驗智能化的新階段。

一、Bank4.0時代網點提升客戶體驗的趨勢和方向

人工智能（A）、區塊鏈（B）、云計算（C）、大數據（D）、邊緣計算（E）、智慧家庭（H）、物流網（I）+5G等新技術在金融行業的充分應用，帶來傳統金融行業的顛覆與競爭升級，可以用6個關鍵詞來概括：場景化、數字化、智能化、集約化、輕型化、綜合化、差異化，是中國銀行業未來業務發展的必然要求。

（一）基于銀行網點構建金融生態圈，把提升客戶體驗作為銀行新一輪網點轉型的立足點

Bank1.0至Bank3.0，是基于物理網點的服務渠道擴寬；Bank4.0則是回歸到對銀行本質的重新審視。Brett King在《Bank4.0》一書中，開篇便提出要“回歸第一原理”（Getting Back to First Principles），學習并使用第一原理設計思維，重新思考、設計未來銀行的商業模式和業務。比如，思考如何對銀行現有模式進行垂直化整合，如何把銀行的服務和效用嵌入到日常生活平臺中；思考物理網點的品牌效益和經濟效益；思考如何創造全新的體驗和價值，而不是把金融產品放在新的渠道上；思考和探索傳統銀行與新興金融科技公司更高效的合作模式；思考在全新銀行業務模式下的獲客經營策略。

Bank 4.0時代—內嵌式銀行服務和情感銀行服務成為潮流。銀行通過與熟悉金融業的科技公司策略合作，導入鼓勵創新文化、采用的工作方式、建置符合Bank4.0的信息架構與平臺，將自己的產品或服務嵌入客戶的日常生活中；聚焦客戶高頻場景，搭建互聯網金融綜合服務平臺，構建符合客戶生活特點的金融生態圈。未來的銀行家是實現客戶在數字世界中會用到銀行體驗的技術專家。麥肯錫報告顯示，成功制定并實施生態圈戰略的銀行可能在2025年之前實現9%-14%的凈資產收益率。

（二）網點數字化、智能化轉型加快，網點O2O一體化運營模式逐漸形成

銀行數字化轉型是指銀行以金融科技作為底層技術手段，改變銀行為客戶創造價值的方式，最終形成高度協調的數字化、智能化的金融生態圈。網點智能化是“以客戶為中心”運營模式的集中體現，傳統銀行中一本正經的銀行職員轉變為微笑著等待為客戶提供幫助的理財顧問，網點智能化使銀行服務方式發生根本性轉變，客戶體驗和客戶滿意度顯著提升。現如今，銀行利用手機銀行、直銷銀行、微信銀行等多樣化的渠道運營，提高了用戶辦理業務的快捷性。利用后臺數據挖掘技術分析、洞察客戶行為，挖據客戶的潛在需求，實現了對客戶的精準營銷。生物識別技術的普及使身份認證更便捷，智能投顧的落地使銀行大大提升了用戶體驗、增強了用戶黏性。此外，銀行數字化轉型還帶來了長尾客群、智能風控、網點智能化等諸多變遷。網點O2O一體化運營模式逐漸形成，客戶體驗是O2O競爭的核心，場景驅動是O2O運營的主線。網點O2O轉型與創新將從以下三方面著手：首先是建設基于網點的O2O入口，其次是打造網點O2O基礎平臺，再次是構建網點O2O體驗場景。以社區、商區、園區、校區等不同商圈類型網點為陣地，根據網點區域地理、客群資源等屬性，打造互聯網金融與泛金融線下體驗店（區），實現線下網點與線上平臺在客戶拓展、產品滲透、業務聯動、體驗提升等方面的有機融合。

（三）輕型化業態、集約化運營、綜合化經營成為提升客戶體驗的載體和基礎

大數據和移動互聯網的突起倒逼著商業銀行不斷實現從“高資本消耗”、“重資產運行”向“輕銀行”轉型。成本最優原則要求科學規劃物理網點渠道建設及網點轉型方向。理財便利店是輕型網點的主要業態，2015-2017年，工商銀行全行建設2 500家理財便利店，網均從業人員明顯減少，網均和人均產能同步提高。網點服務的集約化既包括服務交付層處理業務活動的作業邏輯集中，而且包括管理平臺的“云運營”建設。在ABCDEHI+5G等技術推動下，銀行業務變得既簡單又復雜，薄前臺厚后臺。綜合化經營是金融領域內的跨界，即銀行兼營證券、信托、租賃、投行、保險等業務，有利于為客戶提供多元化的金融服務，滿足消費者需求日趨多樣化的金融需求，實現商業銀行的經濟效應。充分發揮商業銀行特有的客戶、渠道等各種信息優勢，大力推進綜合化經營。

（四）以高頻次生活場景打造帶動金融交易，吸引客戶來網點體驗

銀行網點對客戶的服務屬于典型的低頻交易。為了增加與客戶接觸和互動的機會，就需要跨界借勢，通過線下消費體驗和生活服務商圈搭建等高頻次場景來帶動低頻次的金融服務場景，通過延伸服務邊界來實現銀行與客戶之間更加緊密的連接。從同業實踐看，一些銀行的網點正呈現出門店化、社交化、開放式的形態。金融服務將嵌入衣、食、住、行、學、玩等眾多高頻次生活場景之中，客戶將實現從“到店”到“逛店”的轉變，銀行維系客群的能力得到極大激發。比如，美國安快銀行，世界上最偉大的銀行，借鑒酒店、零售業的服務模式，從環境設計到流程設置，從顧客關系到內部管理，一切以顧客為中心。授權一線員工采取一切有用手段，出奇制勝地為客戶帶來非凡體驗。德意志銀行在網點設置了兒童活動區，并引入流行品商店，將女士錢包、足球等商品與金融產品組合銷售，將網點打造成富有個性和內涵的客戶服務體驗中心。在國內，一些銀行也通過泛功能化創造場景，實現集客模式的創新。如招行咖啡銀行、鳳凰金融的書香銀行，極大地提升了白領階層客戶體驗。上海陸家嘴富邦華一銀行顛覆傳統，環境美過網紅店。明明是間銀行，卻辦起了藝術展，藏著個大書房，賣起了星巴克，玩起了花藝店，完全打破了我們對傳統銀行網點的認知等。網點特色場景的打造，可歸納為四個步驟：找準網點的目標客群，挖據客戶的生活需求，打造網點特色場景，創設客戶的獨特體驗。

二、銀行網點客戶體驗中心構建思路

（一）弱化銀行網點職能，重塑銀行網點價值體系

相關資料顯示，銀行客戶借助手機等移動設備的頻率高達每個月20-30次，而前往實體銀行網點的頻率僅有每年1-2次（bank3.0）。所以說隨著“去銀族”的不斷壯大，必須弱化銀行網點的職能，重新塑造銀行網點的價值體系。對于銀行網點未來的發展，除去標準化的業務，余下的則是銀行網點不可或缺的存在，則需要加強銀行網點顧問型的存在感，并且不僅僅強化業務，還要加強銀行品牌的管理，實現銀行網點與客戶生活的緊密聯系，實現客戶體驗中心的雛形建設。

（二）充實補充銀行網點客戶體驗中心

銀行可以與星巴克等休閑吧合作，改變傳統銀行網點的環境，讓客戶在辦理業務的同時，享受忙碌工作生活的一絲愜意。也可以與現代科技結合，打造一個具有未來感的智能銀行服務網點。讓客戶在等待的時間可以在銀行產品體驗區感受新產品的魅力，或是到產品創意區中參與銀行產品的設計，賦予銀行產品新的靈感和設計。

（三）構建虛擬場景下的客戶體驗中心

虛擬場景下客戶體驗中心的構建，銀行可以與相關科技公司合作或者自己研究開發，運用金融科技，創建線上客戶體驗中心，也就是線上的模擬場景實現客戶的制勝體驗。在虛擬場景下，通過銀行賬戶的關聯應用，實現各種關于衣食住行生活場景的構建，實現線上客戶體驗中心構建。

（四）關注客戶進入和等候環節，提升客戶體驗

一般來說，完整的銀行營業網點客戶體驗包括了“預約”“到達”“進入”“等候”“辦理”與“離開”六大階段。在這個時段中，有很多關鍵性的觸點。通過調查，多數網點都會在“進入”和“等候”這兩個階段中給客戶造成不好的印象。以“進入”為例，多數網點的表現遠遠低于理想期望。要么是大堂經理只會機械地識別與分流客戶；要么是有較好的前期溝通，但在客戶進入等待階段后便無人關注；要么是雖有識別、分流，但因為網點員工內部銜接的斷層，導致分流之后客戶依然會遇到“無人搭理”的境況。所以，作為客戶體驗“關鍵時刻”與“進入”和“等候”環節，顯然需要重點關注與提升。

（五）構建“五大專享”的客戶增值服務體系，提升銀行網點客戶體驗

基于馬斯洛客戶需求層次分析，現代銀行網點的定位是客戶體驗中心，如何吸引社區及周邊居民到訪，在滿足他們的非金融需求的基礎上，激發他們的金融需求，是破解我國銀行目前經營困境的關鍵。針對專業化客戶，建立“五大專享”的增值服務體系，提升客戶體驗，吸引社區及周邊居民到訪，在滿足他們非金融需求的基礎上，激發他們的金融需求。所謂“五大專享”是指“廳堂享尊貴、積分享好禮、購物享優惠、活動享快樂、生活享品質”，是根據馬斯洛的需求層次論從滿足銀行客戶的生理、安全、社交、尊重和自我實現的高層次需求出發為客戶打造的一系列的網點品質化體驗活動的綜合。未來，在網點根據特定客群設計個性化服務體驗，包括網點服務體驗之感官體驗、關聯體驗、行動體驗、情感體驗和價值體驗等等，使客戶情感得到滿足、精神受到尊重、自我認知得以實現。

三、提升銀行網點客戶體驗建設舉措

如何提升銀行服務質量，給客戶創設優質的服務體驗呢？

（一）從頂層設計上，把服務質量提升納入網點績效考核制度，制定嚴格的服務標準

許多世界一流的商業銀行都有服務質量監察制度，這些銀行管理層不僅按月查核財務績效，而且也查核服務績效。因此，我們建議銀行要從戰略上重視服務質量提升，建立完善的提升服務質量的戰略目標和執行制度，建立完善的規章與人員規范化管理等一系列綜合性的服務質量管理制度。建立嚴格服務標準，瞄準100%無缺點服務，就能夠區分一個僅提供“最起碼”服務的銀行與一個“有亮點”服務的銀行。嚴格的標準也并非意味著一成不變，我們建議銀行應推行不同區域、不同水平、不同特性網點服務標準的差異化。銀行與其把資金投入在外部廣告上，還不如花在創新產品和服務方面，以提升客戶體驗。優良的網點服務口碑比起硬性的廣告支出，是更加有效的差異化方法。此外，對于同業競爭者來說，復制一個優良的服務系統比復制一場廣告戰要困難得多。

（二）高效監管，在網點服務上處于領先地位的銀行，通常會對本銀行的服務績效進行定期審計

銀行會收集顧客的口碑和案例，以證實顧客的滿意度和不滿意度；會使用比較性購買產品和服務、佯裝購買、顧客調查等方式，獲取第三方的翔實數據作為佐證。當然，銀行現有的神秘客戶制度，或許能在某些層面上實現上述效果，但對于銀行來說，要想對網點實現真正高效、實用的服務監管，僅靠略顯僵化的神秘人暗訪已經不再奏效了。

（三）管理客訴，轉危為機，得到滿意解決的投訴者往往更容易成為銀行最忠誠的客戶

無數研究表明，對于客戶投訴的有效管理，本身就是良好服務體驗、化“痛點”為“亮點”的直接方式。研究表明，客戶的不滿意是其流失的主要原因，若能讓客戶滿意，就會提升對品牌的忠誠度，增加對產品的購買和使用。客戶滿意決定了客戶是否會繼續使用銀行的產品和服務，而服務質量是決定客戶滿意的關鍵因素之一。從某種意義上說，企業的發展與客戶忠誠度有著重大聯系。一般來說，開發一位新客戶的成本是維持一個老客戶的5倍；客戶忠誠度下降5%，則企業利潤下降25%；一家企業如果能將客戶忠誠増長率維持在5%，其利潤在5年內將增長100%。另外，能夠有效地解決顧客投訴的銀行，一定也配套著體系化的員工培訓機制。這些培訓充分考慮了網點一線員工在碰到銀行服務或產品使客戶不滿意時應該做的善后工作，并制定了詳細的善后處理方針和授權余地，方便員工高度自主地完成投訴處理。

（四）提升VIP客戶的網點服務體驗是網點主管日常工作中必須關注的重中之重

行業研究發現，過去12個月中，零售銀行業平均流失的VIP客戶高達16.4%。即便是表現最佳的招商銀行，VIP客戶的流失率仍有10.8%，而表現最差銀行的VIP客戶流失率可達23.3%。特別是零售業務領域，很多銀行都有翻番的表現。但是財報上顯示的是凈增長，其實背后是客戶質量的下降。比如說，過去成為VIP客戶的門檻是300萬元，現在是100萬元，雖然還是VIP客戶，但已經在價值流失的路上了。結合VIP客戶的反饋，VIP客戶對于他們接觸的客戶經理的信任比率還是比較低的，而信任度和減少流失率是正向的關系。

[資助課題：1.“同伴互助”卓越教學科研團隊建設（批準號：2017GWCXTD002）2017年度廣東省普通高校創新團隊項目；2.人工智能背景下金融創新人才育訓結合的“四位一體”人才培養模式研究 （XYYB1910），2019年度廣東農工商職業技術學院科研項目；3. 人工智能背景下國際金融專業人才培養模式改革路徑探索 （CJ201930），2019年度廣東省財經教指委教育教學改革項目]