基于強化合作伙伴關系的供應商選擇與評價策略研究

陶立春

（南京鋼鐵股份有限公司，江蘇 南京 210035）

在企業供應鏈中，供應商處于最前端，是一個非常重要的部分。供應商和企業之間，在產品設計、產品生產等方面，都有著密切的聯系。基于現代供應鏈管理模式分析，制造企業和供應商之間，應當建立起良好的戰略合作伙伴關系，并重視發展維護供應商關系。為進一步提高效率，基于不同的供應商分類及管理辦法，對企業供應鏈中供應商管理系統進行研究與實現，從而達到更好的供應商管理成效。

一、當前企業對供應商管理存在的問題

1.對供應商缺乏準確的定位

供應商一般都是為企業或者企業的競爭對手提供需要資源的企業或者個人，比如說原材料供應商，設備的提供商，能源提供商 ，勞務提供商等等，這些供應商的情況是會根據企業的銷售活動或者說運作的成本變化而變化，同樣的供應商本身也會因為原材料的變化等原因而影響企業的產品價格和交貨日期，這方面如果處理不慎的話，就會嚴重損害雙邊的利益，無法達成長期的合作，因此對于供應商的選擇要更加謹慎。基于合作伙伴關系下的供應商的選擇必須伴著雙方都對原材料有精準的了解以及透徹的分析，企業對供應商了解不僅僅是停留在博弈的對手，這才是合作伙伴關系的精髓或者說是第一要點，企業必須找尋優質的供應商作為合作伙伴，這樣企業才能進行正常的生產以及運營，如果企業到了原材料或者設備缺乏時再找供應商，就為時已晚，也會造成時間以及金錢的浪費，影響企業生產。

2.對供應商缺乏動態管理

基于合作伙伴下的供應商管理最為基礎、最為重要，其實就是對供應商信息管理，將其作為自己評價判斷的核心依據。企業需要以更加標準化的采購流程以及先進的管理思想，從供應商的組織架構、聯系信息、法律信息、財務信息，以及供貨能力、交易記錄、績效信息等方面，對供應商作出完整的考量和評價，評判供應商的實力，達到優化管理以及降低成本的目的。目前，很多企業還缺乏對供應商上述信息的查詢管理，對供應商的鑒別不夠堅決，沒有正確的信息反饋，所以總是與供應商難以建立長期合作伙伴關系，也不利于企業的長久穩定發展。

二、企業對供應商管理的必要性分析

1.有助于降低企業管理成本

以施工企業為例 ，施工企業基本上自己不可能完成所有建筑原材料的生產收集，就必須尋找合適的合作供應商伙伴，來擴大自己的利益。但是很多情況下，供應商企業都沒有對自己的工作狀態進行正確的評估。比如，施工企業為了節約成本，控制某種材料的進入成本，這對施工企業來說是影響施工進程的。所以說供應商內部管理是非常重要的，如果供應商內部進行很好的管理，施工企業就會降低管理成本。

2.有助于降低企業生產庫存

施工企業與供應商之間保持良好的聯系是最為基礎且重要的。供應商需要準確地向施工企業提供所需的生產原材料，這樣企業對接的客戶才能做好方案進行匹配。從施工企業角度來說，企業才能更為有效地滿足客戶，根據客戶的需求調整工作計劃，做到合理有序的生產，對物流進行控制。從這一點說，施工企業選擇有能力的供應商是非常重要的。而對于供應商來說，自己有能力或者說生產的原材料更為有優勢，這樣才能被選中與企業進行合作，在雙方物資需求以及物資生產信息透明共享的前提下，雙方共同攜手來降低企業生產的庫存。

3.有助于提升供應物資質量

施工企業最終交付客戶的工程質量與供應商所提供的物資質量直接掛鉤，因為供應商所提供的物資是施工企業采購物資的主要來源。對此，有比較的選擇和管理供應商，能夠幫助施工企業采購質量合格、價格優惠的物資材料，這不僅僅有助于降低企業采購成本，還能夠確保供應物資的質量。

三、加強企業供應商管理與評價的措施及建議

對供應商評價方法一般有以下幾種：對于技術要求相對簡單，采購支出不是很高的采購項目，為減少采購管理精力，采用最低價格法；對于來自技術、質量、交期、服務等風險不是很高，但采購成本支出高并且在采購行為完成后有較高的后續運營成本發生，則需要對所有權總成本量化后再進行成本比較，采用最低所有權總成本法。有時成本不是最重要評價因素，而是來自技術、質量、交期、服務等風險因素。

1.持續運行并完善制度

首先，要深刻剖析企業內部有關供應商選擇與評價的問題，總結自身的管理缺陷，完善自身不足。比如，對接行內標桿的先進企業，吸收選擇供應商的經驗，注重質量管理體系中的要求，對配套制度，考核標準進行完善，對相關業務進行合理化嵌入，如進行PDCA管理循環進行完善，以行業內制度最高發展為目標，使企業達到穩定發展。

2.供應商戰略選擇

（1）供應戰略選擇

在供應商的對比選擇中可以發現，很多情況下供應商會打價格戰，也就是低價競爭，這樣除了會導致供應商之間關系比較緊張之外，如果說因為價格產生的生產原材料的問題會對生產企業造成影響，這就非常得不償失，也會破壞生產企業以及供應商之間的關系。因此，正確地選擇供應商應該不把較低的價格放在首要目的，應嘗試把視角轉移到采購的成本控制上。實際上生產企業在與重要的供應商達成合作之后，基本上都會進行長期的合作，但長期合作應以良好的供需合作關系為基礎，基于訂單驅動采購，以降低成本。

（2）供應商評價分類

目前，在供應商采購行為中，很多情況下都存在一定的風險，這是不可抗力的因素。筆者總結了幾種對供應商評價的分類方法，可以合作關系類型作為基礎，選擇科學的合作策略，與優秀的供應商建立穩定良好的合作關系。供應商評價小組按照制定的評價標準，對篩選出的供應商經過考察和評價后，與符合企業標準滿足采購要求的供應商簽訂長期或者短期合同，并將該供應商作為企業業務合作伙伴，加入合格供應商名錄中。企業與供應商合作存在三種階段，第一是短期，第二是長期，第三是聯盟。在分析與供應商合作之后，企業首要考慮的是“質量”，也就是質量保證體系，應對供應商所提供的體系進行有效確認，對其品質檢查場所進行考察。其次便是“價格”。比如，確認模型費用，開發費用，主要的材料費用，工時價格等，這都是能夠降低成本的措施或者說關鍵所在。最后就是“供貨”，交付周期。這其中包含物流管理，上貨地點，上貨距離，以及供應商每天、每周、每月的生產量等，這樣能夠考慮交貨的日期，由此進行成本控制節約。

（3）深入考察并篩選優質供應商

選擇供應商還有一個非常重要的標準就是要進行實地考察。既然要選擇“合作伙伴”企業，就要去了解“伙伴”是什么樣的真實運作狀態，對企業發展以及企業生產產品的市場、品牌、技術等方面做出深入的了解，對市場進行最為精準的貼合。通過實地考察，了解供應商真實狀態之后，企業可以對供應商的行業地位、產品質量以及價格服務等因素進行橫向的對比，由此評判供應商能否實施高效管理。比如，建立評估供應商績效指標，企業供應商評估小組建立供應商評估關鍵績效指標 KPI（Key Performance Indicator，KPI）。對于合格名錄中的供應商，企業在日常運營中會持續或者間續與其進行采購業務，通過對供應商每次采購數據的跟蹤和統計，對供應商的日常采購績效進行定期評估，一般每年 2-4 次（根據企業需要，半年評估1次或者每季度評估1次）。企業將評估結果作為和供應商溝通的雙向反饋，將評估結果告知供應商，使供應商通過獲知自己的不足而受益，但溝通不能涉及供應商競爭對手的信息。

四、結束語

綜上所述，筆者結合自身多年從事采購管理工作的經驗，對企業的采購實踐進行了總結分析。本文建立的供應商選擇與評估的一般流程在實際采購工作中具 有較普遍的適用性，但對于不同性質的企業也具有一定的局限性，企業在采購管理和供應商管理中可以參考借鑒。另外，對于符合公司投資方針、具有發展潛能的供應商，企業可以嘗試對其進行投資，發展相互投資入股模式，建立彼此更為緊密的合作關系，這樣的戰略聯盟對施工企業及供應商雙方都有重要意義。