數字化轉型賦能電網企業高質量發展策略研究

趙敏彤

（廣東電網有限責任公司電網規劃研究中心，廣東 廣州 510062）

一、引言

近年來，由于地緣政治、貿易爭端、新冠疫情等因素，促使新一輪科技革命孕育興起，加速了數字經濟廣泛深度融合。2020年中國數字經濟規模將超過32萬億元，占GDP的35%，我國的數字經濟正在從增量擴張轉向存量競爭的2.0時代。在中國1000強企業中的50%將數字化轉型作為企業的戰略核心，數字化轉型已成為未來不可避免的趨勢。尤其在能源行業，隨著產業變革的快速推進和電力體制改革的持續深入，電網企業發展面臨的盈利受限、效率低下等諸多問題愈發凸顯。電網企業已深刻地意識到數字化轉型的重要性，迫切需要加快內部變革以提升企業的發展質量，借力數字化轉型向能源互聯網企業轉變。

電網企業相繼出臺數字化發展戰略并成立專門組織部門負責統籌，明確能源互聯網的概念，并且不斷融入新概念、新技術等豐富戰略內涵，構建業務平臺與配套性基礎平臺，實現“云大物移智鏈”等數字化技術與傳統電網的深度融合。同時，對接產業鏈上下游，利用數字化轉型突破發展邊界，以期最終實現數字電網。從戰略層面強調了數字化轉型的重要性，明確了推進數字化轉型升級的路徑與思路。

二、數字化轉型賦能電網企業高質量發展的路徑研究

圍繞數字化轉型賦能電網企業高質量發展，提出“以數據為基礎優化內部管理與業務流程，以技術為驅動牽引全鏈條數據價值，以平臺為載體統一數據資產線上管理”的發展路徑，賦能電網企業的質量、效率、動力變革，推動電網企業高質量發展。

以數據為基礎，累計不斷復用的數據為資產，統一數據資產管理，以市場和業務需求為核心，將采集、加工、分析后的數據支撐科學決策。

以技術為驅動，通過感知、計算、建模等數字技術實現作業、管理、決策過程的量化與編碼，通過數字化平臺實現數據的在線化，打破公司內多系統之間的數據壁壘，以網絡和鏈接終端為行業應用提供支持。

以業務為核心，通過數字技術挖掘數據資產價值，構建應用場景，一方面，滿足并引導市場和業務需求；另一方面，強化與用戶、合作伙伴之間的連接，為產業鏈整合及生態構建提供有利條件。

以平臺為載體，利用平臺功能，一方面，實現數據資產線上管理，通過數字業務化提供數字化產品及服務，形成應用場景；另一方面，持續完善補充業務數據，通過業務數字化沉淀業務核心能力，推動業務的突破與創新，助力企業打造新業態、新模式。

圖1 數字化轉型支撐高質量發展路徑

三、電網企業數字化轉型面臨的困境分析

目前，電網企業雖然已經走在借助數字化轉型推動企業發展的道路上，但由于實施過程普遍由頂層推動、自上而下開展，致使基層部門被動參與。在轉型工作中尤其是在數字治理能力、技術推廣運用、業務運營發展、系統統籌管理等方面存在一些風險和挑戰。

1.電網末端數據治理與協同能力不足

一是由于數據標準體系尚未建立完全，技術標準、數據格式及設計規范不統一，導致數據資產管理不善，標準體系的約束作用難以充分發揮，同時給數據平臺的處理工作造成了極大不便。

二是由于不同類型數據平臺間差異明顯，其采集元數據的方法不同，在元數據管理方面缺乏有效的歸集和管理手段，元數據難以完整獲取，存在缺失，對數據質量造成影響。

三是由于各部門只關注與自身業務相關的數據，數據質量可保障部門內基本功能應用即可，導致部門間的數據難以充分共享共用，易造成數據孤島現象。由此引發的數據治理與低效協同問題，造成數據質量評估指標不完善、數據質量不高，難以實現數字技術對數據價值的充分挖掘。

2.電網企業對于技術的推廣運用能力不足

一是新技術推廣受到制約，難以充分釋放數據價值。數字化轉型將極大地突破傳統電網企業的“舒適區”，逼迫企業在缺乏經驗的未知領域探索，這與國企普遍存在的較復雜的體制機制、較保守的工作方式存在沖突。并且，由于護網行動的要求，新技術的推廣應用受到限制，導致電網企業對新技術的吸納受到制約，降低了數字化轉型的推動效率，為進一步實現數字化轉型帶來一定困難。

二是數據分析挖掘技術落后，造成數據價值挖掘深度不夠。電網企業數據挖掘類型較為單一，數據挖掘方法主要為簡單的數據統計，技術運用尚處于表格與報告的基礎層面；對先進的數據處理流程、算法、挖掘工具研究和應用不足，挖掘手段的低效落后限制了數據價值開發，未能支撐起企業傳統業務改革和新興業務發展。這種技術上的局限性也會造成決策的偏差，繼而影響電網企業的數字化轉型。

3.業務的內部運營受禁錮、外部發展有局限

一是業務范疇間縱向管理不到位、橫向協同不足。電網企業的數字化轉型在各部門推進，但由于業務環節多、管理鏈條復雜，存在縱向管理不到位、橫向協同不足的現象。各部門僅考慮自己當前業務需求，未充分考慮未來需求及跨業務領域需求，甚至僅將數字化轉型停留在IT部門，其他關聯部門不參與、不配合。盡管生產、營銷、調度、計量等多業務領域都建立了相關專業系統，但跨部門、跨業務、跨流程的數據管控仍存在薄弱環節，各系統之間幾乎處于孤立狀態，核心數據未能有效整合和運用，業務融合和數據共享程度不高，數字化轉型無法深入貫穿企業整體業務鏈條。

二是新業務的拓展難以敏銳響應市場需求。電力交易因在過去較長時間內處于賣方市場，使電網企業難以適應當下瞬息萬變的市場環境，對市場倒逼壓力不夠敏感，未能及時借助數字技術分析預測市場需求，利用數據以智能預判的方式洞察客戶需求、規劃業務趨勢尚不成熟。目前電網企業的數字化轉型大多從內部需求出發，過于關注企業內部工作的提質增效，弱化了外部市場“客戶需求”這一主導作用，對客戶需求挖掘不足、響應滯后，缺乏智能決策的產品及服務供給，難以精準開拓新業態、新模式。

4.電網企業各系統缺乏平臺統籌管理

一是各系統間存在信息壁壘，對內缺乏跨業務管理統籌，對外難以吸引上下游聯動。盡管電網企業營銷、生產等多業務領域建立了相關專業系統，但這種煙囪式架構體系之間幾乎處于孤立狀態，如同一個個獨立的信息孤島，“互不往來”、互不兼容，沒有實現信息共享。各自信息系統中的數據內容、頻度僅考慮了當前業務需求，數據應用成果主要服務于單業務管理提升，沒有充分考慮后期分析應用和跨業務需求，支撐公司全業務鏈條決策的數據應用相對較少。鑒于目前尚不完善的信息架構和組織管理模式，缺乏對企業全局性發展和對外服務的數據應用，難以發揮上下游廠商優勢互補作用。

二是沒有實現全面信息化，效率較低且造成資源浪費。系統中的數據收集、統計和分析多以人工為主，自動采集度不高，除營銷、調度部分實時采集數據外，其他數據以手工錄入為主，效率不高，難以做到精準及時。此外，由于各系統在創建和運維時應用不同開發商和運維團隊，使用不同的編程語言、數據庫、中間件、系統架構，造成相似的功能常存在于多個系統，導致資源的浪費，并且在系統升級階段，接口變動范圍較大，無法實現各系統快速升級迭代，難以適應業務需求的變化。

四、基于數據、技術、業務、平臺的統籌管理策略

1.建立健全數據治理體系，強化數據管理協同

一是在數據治理過程中，建立健全數據標準體系，總結數據治理經驗并沉淀為數據質量控制規范、數據格式及設計標準，明確數據管理的流程，克服數據不完整、不一致的問題，使數據治理工作有制可依、有規可守、有序可循，對數據資產管理起到適度規范、恰當約束的作用。例如，運用數字孿生電網平臺建立電網統一數據模型管控機制，貫通發、輸、變、配、用電網資源，持續開展數字電網模型的設計、維護、迭代更新。

二是加強元數據管理能力，建立元模型規范元數據，利用血緣分析保證數據質量，通過影響分析確保穩定數據流；應用全景視圖實現數據資產的層層盤點，清晰地了解數據的來龍去脈，為后續數據質量的保障奠定基礎，為電網企業營造高質量的數據環境。

三是加強各部門間數據管理的協同，注重數據管理模式的統一與規范。構建跨部門、跨企業的統一數據采集與交換標準，明確各部門、各層級工作人員的職責范圍與操作規范，以流程再造實現跨部門、跨系統、跨業務的高效協同。實現全域數據在數據中心實時統一匯聚，為公司各類數據應用需求提供全面、及時的數據支撐，推動數據資源的共享開放、系統互通互聯與部門協同合作。

2.強化技術推進組織保障，構建技術管理體制機制

一是成立專項組織或機構推進數字技術的研發與推廣。設立大數據研發中心，開展經營管理、生產運行、規劃建設、智能發展方面的大數據研發工作，加強對數據管理、大數據應用的研究，不斷總結實踐經驗，逐步形成完善的理論體系。成立數字化管理領導小組，研究解決數字化轉型的重大事項，由專業的數字化管理機構與人員負責新技術的引入與培訓工作。例如，南方電網在云平臺上建設人工智能模型訓練工具，形成算法研究、應用研發的良性機制。或常態組織數字技術知識競賽、論文評選、創新評比活動，促進企業數字技術應用成果共享，提升企業全員對數字化轉型的認識，培育數字化思維。

二是構建數據管理機制與技術工作閉環流程。構建“用數據說話、用數據決策、用數據管理、用數據創新”的數據管理機制與數據需求管理、立項評審、實施管理和評價推廣“四統一”的技術應用工作機制，規范數據挖掘過程管控。利用新一代數字技術，搭建數據采集、傳輸、存儲、處理和反饋的閉環，圍繞主營業務、關鍵流程、服務提升等核心領域，集中征集數據需求，建立大數據應用儲備庫，按照適用范圍和成熟度開展數據應用，促進數字化轉型升級。

3.對內打破業務壁壘，對外強化精準營銷

一是分工協作打破業務壁壘推進數字化轉型，將數字化轉型的重心置于推進橫向協同和縱向貫通的工作中。重塑組織機構、崗位職責與業務流程，采用崗位輪換的方式，將業務人員與IT人員進行崗位對調，針對性地強化IT人員與傳統業務人員互補，各部門聯合發力、協同協作。通過充分共享數據，上下貫通，左右聯動，突破業務壁壘，構建業務融合、服務導向的管理體系，指導企業內部資源調配，實現數字化轉型對內支撐業務管理、企業決策，推進提質增效。例如，南方電網利用電網管理平臺支撐公司各業務間的協同和融合，整合內外資源實現電網資產的高效運營，支持南方電網公司高質量發展。

二是從營銷環節入手擴大數字化轉型，將用戶數據深度挖掘作為重點任務。加強用戶畫像、精準營銷等數據分析應用，依靠數字化創建公正透明的運作機制、及時響應的決策機制，洞察用戶需求及業務趨勢，推動數字化轉型向精益管理、精準服務等方向延展。以客戶服務平臺服務政府、能源產業上下游、用戶等相關方，將能源產業上下游各種生產要素放在同一個平臺，促進電網企業與用戶雙向互動，提高客戶滿意度與忠誠度，提升服務能力；以調度運行平臺全面支撐電網運行與電力市場運營兩大核心業務，創新開拓平臺各方的交易和交互方式，增強市場競爭力，拓展市場空間，實現數字化轉型對外服務主責主業、滿足電力客戶多樣化需求，形成新業態、新模式，促進高質量發展。

4.構建數據、業務雙中臺，實現數據資產共享復用

一是構建業務中臺，實現資源共享和能力復用。按照“支撐業務、沉淀共享、急用先行、問題導向”的原則，將具有共性特征的業務沉淀形成數字孿生電網平臺共享業務服務。各系統不再單獨建設共性業務服務，改變按傳統部門視角劃分業務導致的業務壁壘，將各個核心業務中共性的內容整合為多個可被直接調用的共享服務，實現各業務前端應用的高效創建和迭代。各業務部門的信息系統建設工作將從專注于內部功能需求為主向為公司全局提供專業服務能力為主，從而支撐公司從全局視角對業務進行統一管理和共享使用，以共享服務實現業務協同，提升企業用戶需求響應能力和前臺規模化創新能力。

二是構建數據中臺，能力復制實現快速擴張。以分析應用為導向，統一數據標準，開展企業全域數據接入和融合貫通，打破各專業壁壘，實現各業務板塊之間的數據融通。同時，對接工業互聯網、數字政府及粵港澳大灣區內利益相關方，通過數據交換與共享、服務共享，將數字電網邊界擴展至國家工業互聯網、能源產業設備供應商并向社會各個方面延伸。一方面，通過數據標準化處理，數據質量不斷提高，沉淀為數據資產，并對不同業務場景開放；另一方面，數據中臺能夠提煉各業務線的共性需求，形成企業的共享資源服務，有效避免企業重復需求建設和資源浪費。這兩者使企業組織能力迭代提效增速，實現能力復制、快速擴張。