基于項目化管理的企業財務價值管理團隊建設研究
——以NG公司為例

單慶軍

（寧波鋼鐵有限公司，浙江 寧波 315807）

一、引言

黨的十八大以來，國家大力推進管理會計體系建設，財政部發布了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（財會〔2014〕27號），并陸續出臺了管理會計基本指引及戰略、預算、成本和營運管理等應用指引，以促進企業轉型升級、高質量發展。作為控股股東的HG集團對NG公司的定位是集團的“壓艙石”。公司“低成本、高效率”的經營策略、管理會計建設、集團和公司高質量發展以及財務自主管理的需要，均對財務部的職能定位提出了更高要求，具體可高度概括為兩大任務，一是價值管理（體系化做事）；二是人才培養、團隊建設。價值管理的具體目標是使財務部成為公司經營決策的參謀、現場成本管理的助手、業務最佳合作伙伴；人才培養和團隊建設的具體目標包括培養財務人員成為公司價值管理者和創造者，打造一支“平等、嚴謹、執著、協同、高效、和諧”的財務團隊。

二、NG公司財務團隊建設存在的問題及肩負的責任和任務

1.NG公司財務部團隊建設存在的主要問題

首先，重業務處理、輕決策支持，重核算、輕管理的現狀尚未得到根本性的改變，與公司對財務部的最新職能定位和期望存在較大差距。

其次，財務部員工平均年齡31歲左右、平均工作年限不足10年，年齡結構偏低，團隊專業素養和工作經驗還需不斷積累和沉淀。

再次，價值化、體系化做事能力和意識不足，管理會計工具方法運用和專業技能欠缺較多。

最后，財務團隊工作氛圍不是很融洽，員工離職率較高。2014-2015年，員工離職率均在10%左右。

2.NG公司財務部肩負的責任和任務

為實現公司“低成本、高效率”經營策略和高質量發展在財務領域得到落實，在財務會計和管理會計兩個方面充分發揮價值管理支撐作用，實現部門價值，財務部面臨重大轉型挑戰。具體包括快速從“核算型”到“管理型”的轉型；從個人向團隊轉變；加速培養綜合管理型人才；管理會計有效支撐公司決策；重梳財務價值管理體系；繼承和弘揚集團財務體系好的做法；提升自主管理能力。財務部以項目化管理為抓手，促進財務團隊職能轉型。

三、NG公司以項目化管理推進財務價值管理團隊建設的案例及效果

NG公司財務部以項目化管理融合財務管理體系和團隊建設，推進財務重點工作及團隊建設和人才培養，努力實現團隊目標一致。成為公司決策的參謀、現場成本管理的助手、業務的最佳合作伙伴以及公司價值管理者，打造一支“平等、嚴謹、執著、協同、高效、和諧”財務價值管理團隊。員工的綜合素質得到提升，團隊的執行力和戰斗力得到體驗，取得了非常好的效果。

1.整體思路

財務部項目化管理是以年度重點工作為切入點，確定重點項目納入項目化管理。根據崗位職責及工作分工確定項目牽頭人，由牽頭人自行組建項目團隊，季度跟蹤評價推進情況，效果納入責任人及團隊的季度和年度績效評價，培養自主管理員工，培育“最佳實踐”，打造團隊協同文化，形成PDCA管理循環。

2.以項目化管理推進財務價值管理團隊建設實施案例及效果

（1）學習型團隊培養項目及實施效果

學習型團隊培養項目的管理目標是加強企業會計準則、財稅政策和相關法律法規的研究學習，提升員工的專業技能和素質，提高團隊解決問題的能力。項目團隊組建由主管部長牽頭，各處參與。具體做法包括：鼓勵員工自主學習；定期、不定期組織內部管理制度、企業會計準則、財稅政策培訓及內部技能比武等；組織業務骨干參加各種外部培訓；堅持“走出去、請進來”，學習借鑒優秀企業財務管理經驗，提高財務人員的管理意識；鼓勵員工自主參加學歷提升、職稱考試等。

學習型團隊培養項目實施以來，有2人取得在讀研究生學歷；6人取得高級會計師職稱；若干員工取得會計師中級職稱，員工的整體專業素質得到較大提升。

（2）會計基礎管理工作項目及實施效果

會計基礎管理工作項目的管理目標為確保會計數據的及時、準確、完整、規范，既符合企業會計準則等相關法律法規規定，又符合公司的管理要求，支撐公司決策。項目團隊組建由會計處處長牽頭，其他各處參與。具體做法包括：企業會計準則財稅政策研究、財務制度建設、會計內部稽核、系統功能優化、會計科目梳理、基礎工作評價及編制基礎工作簡報等。

會計基礎管理工作項目成效包括：首先，通過大力推進會計基礎管理工作，規范業務和財務處理，公司會計基礎管理工作得到較大提升，受到集團公司高度評價，成為集團公司財務最佳實踐；其次，公司高度重視基礎管理工作，會計基礎管理工作很好地承接了公司、部門的重點工作；最后，建立了以會計科目負責制為核心的會計基礎管理工作體系，確保會計核算的準確、規范和及時，實現了月度結束后一個工作日完成財務報表編制。

（3）現金流量管理項目及實施效果

現金流量管理項目的管理目標是建立“以現金流量預算為龍頭，集中統籌”的日資金管理模式，保障資金來源，平衡資金收支，降低資金成本，提高資金使用效率。項目團隊組建由資金處處長牽頭，其他各處參與。具體做法包括：積極拓展境外美元融資；加強供應鏈結算資金管理，加速資金周轉；積極研判貨幣形勢，針對不同時期，不同貨幣政策動態調整融資渠道，創新融資方式，保持低成本融資。

現金流量管理項目成效有：首先，通過美元貿易融資、供應鏈融資等各種創新融資手段，加強資金運作，擴大融資渠道，降低融資成本，控制資金風險，整體資金風險受控。綜合融資成本遠低于銀行同期貸款基準利率，實現效益可觀，得到集團和公司的高度肯定；其次，通過項目管理，不斷創新思路，極大地鍛煉了項目團隊；最后，資金處團隊近年來多次被公司評為優秀基層團隊，是對現金流量管理項目團隊工作的肯定。

（4）成本精細化管理項目及實施效果

成本精細化管理項目的管理目標是秉承公司“低成本、高效率”經營策略，推行日成本管理。強化基于月度執行預算為基礎的目標成本管理，推動“實物流、信息流、資金流”三流同步，不斷降低資金占用率，優化流程。同時，通過跨團隊協作積極圍繞品種增效開展產品經營，推進明細產品盈利能力管理，有效提升精細化成本管理水平。項目團隊由成本處處長牽頭，成本處全體及各生產廠部參與。具體做法包括：推進成本管理日清日結，實現日成本“準確、及時、自動、完整”；強化基于月度執行預算為基礎的目標成本管理，實施全面的成本管控，有效支撐降本增效工作的開展；圍繞品種增效開展產品經營，推進明細產品盈利能力管理，推進開發鋼種明細成本管理系統，提高崗位經營意識。

成本精細化管理項目成效有：首先，建立成本日報、周報、月報、成本例會、成本簡報體系，各類分析高效地支撐業務的決策；其次，通過項目化管理，提高業務人員的成本意識和價值意識，促進成本管理持續改善；再次，透過內外部成本對標，通過一體化協同工作，促進各單元、各工序找差挖潛，提升生產操作指標；最后，通過成本精細化項目管理，使財務人員更加熟悉現場，快速成為現場成本管理的助手。

四、NG公司項目化管理整體成果展示

首先，通過項目化管理為抓手加速推進財務角色轉換、系統整合、過程再造和增值服務，完成財務職能轉型，強化決策支持和價值管理職能。轉型前與轉型后財務職能變化如表1表所示：

表1 財務職能轉型對比表

其次，會計管理由核算型向管理型轉變，強化財務源頭數據管理，加速推進業財融合，優化系統流程和功能，實現月度結束后一個工作日完成財務報表編制，核算效率和質量均得到質的提升。

再次，成本管理方面，建立日成本和目標成本管控體系。日成本管理主要是建立了“全面、及時、自動、準確”機制，快速反映成本情況，支撐經營決策。目標成本管理主要是建立了基于月度執行預算為基礎的目標成本管理模式，內部降本增效效果顯著，公司競爭力逐年提升，有效支撐年度公司經營目標實現。

最后，在資金管理方面，創新融資模式，拓展融資渠道，降低融資成本，公司資金風險整體受控。近年來，每年的綜合融資成本均遠低于同期銀行貸款基準利率，整體利率、匯率和支付風險可控。