基于企業戰略視角的人力資源管理特點分析
——以滴滴出行為例

李 萌

（首都經濟貿易大學勞動經濟學院，北京 100070）

作為“互聯網+出行”的典型應用，網約車的出現極大地緩解了出行市場上由于司機和乘客信息不對稱而造成的打車難問題。出現之初，因為極大地緩解了居民出行問題，提高了公眾的出行效率，而得以迅速壯大。打車軟件如雨后春筍般地涌現市場，加劇網約車行業間的激烈競爭，行業出現大規模的洗牌，滴滴快、Uber退出廝殺戰場，奠定了滴滴在中國網約車的霸主定位。目前，能夠穩定占據市場份額的打車軟件平臺寥寥無幾，形成了滴滴出行一家獨大，首汽、神州、曹操出行各自占據一定市場份額的格局。

一、滴滴出行企業戰略分析

相較于其他網約車App更專注于細分領域，滴滴出行努力打造全方位出行市場，立足于滿足不同層次消費者所有出行需求，其服務體系相對于同行業其他平臺更加完善突出，在市場上也將具有更加持久的競爭力。

二、滴滴出行人力資源管理特點分析

基于市場特點，企業發展戰略和滴滴獨特的企業文化。滴滴在人力資源管理模式上更注重創新和人才培養。通過尋找具有滴滴DNA的人才在企業文化體系下培養他們，幫助他們成為真正的滴滴人。

1.注重對HR團隊的培養

HR對外連接潛在人才庫、對內穩定員工隊伍，HR團隊的企業歸屬感和專業技能水平會直接影響雇主品牌以及員工潛在價值的挖掘，因此，滴滴十分重視對內部HR團隊的培養。包括在2016年滴滴人力行政年會上，人力行政總裁Jenny就明確指出，“希望為滴滴的人力行政創造一支高戰斗力、行有果、高績效、高情感認同的團隊，懷著使命必達的團隊訴求，共同為企業服務”。事實上，滴滴人力行政部一直在定期邀請專業講師組織HR團隊進行培訓講座，提升全員的專業技能和通識才能。

2.關注管理人員的成長管理

滴滴CEO程維認為，“沒有好的運營，沒有融資，團隊也是假的，所以我們的第一天條是：一切問題，都是管理者的問題”管理者對公司的產出和流程負最大的責任。同時管理者也是公司文化的倡導者和傳播者，在人力資源管理實踐中必須實現以管理者為軸，通過加強對管理者的引導，實現對員工的整體把握。

實際上，從2013年4月開始，隨著滴滴出行公司規模的逐漸擴大，越來越多欠缺管理經驗的員工走上了管理崗位，管理者的成長變成了公司走多遠的瓶頸。“在路上”管理會議應運而生，每月一次，在外進行封閉會議，各個部門去復盤上月工作，規劃下月工作，還會請一些外面的專家來講一些管理的經驗，并在企業內提出了管理者約法三章，“一切問題都是管理者的問題，坦誠溝通說真話，說到做到”。

表1 國內主流網約車平臺定位對比

3.收集具有公司“DNA特質”的優異人才

“簡單”“開放”“正直”這些都是滴滴人才的DNA特質。HR團隊在展開招聘工作時，首先通過與業務部門的充分溝通，幫助業務部門鎖定認可企業價值觀的人才，引導業務部門進行有效的人才選拔。通過找到具有公司“DNA特質”的優異人才，確保新員工認可公司的價值觀。

在進行招聘的實際操作中，HR團隊首先通過繪制人才畫像，實現方針人才的精準定位，再通過尋找優異的人才，通過人才的吸引力，用人才去吸引優秀的人。同時，精確把握目標候選人的核心訴求，對于重點崗位的方針人才通過一些激勵策略，例如，愿景、薪酬、團隊等，通過滿滿的誠意不斷吸引優秀人才加入公司，通過聚集效應為企業創造一支具有公司“DNA特質”的優秀人才隊伍。

4.全流程的人才培養項目

滴滴的人才培養項目諸多，涉及員工進入企業后的方方面面。

“上樹”：新職工培訓項目。通過見大咖、贏挑戰、體驗產品等項目，讓新員工通過培訓迅速了解滴滴的發展歷史和未來發展目標，了解滴滴的企業文化，迅速融入滴滴這個大家庭。

“在弦上”：校招生成長項目。通過技術大牛授課、導師輔導、項目實戰、高管分享等方法，通過技能系統幫助職場小白迅速掌握企業工作的基本技能常識，提高工作能力。

同時針對管理者，滴滴也有設置DMW（Didi Management Way）、領導力培訓項目和天眼方案、優秀企業參觀學習項目。培養內部管理者的管理能力，幫助企業管理者開拓視野，獲得更加豐富的企業管理資源。

5.構建文明、系統的落地機制

滴滴的文明充分地體現了互聯網企業的特性。簡略：真摯，正直，仁慈，值得信賴也信賴他人；熱情：打破自我，極度獵奇，不懼沖擊，堅持初心，執著愿望；敞開：打開自己，胸懷寬廣，打破自己，不斷生長；擁抱改變：用進取心習慣改變，不墨守成規，與時俱進；極致履行：說到做到，不帶心情，不找托言，不斷打磨；獨立思考：勇于獨立思考和處理難題，不安分守己，勇于思變。

同時滴滴時刻落實自己的文化體系，不斷在各個項目中實現文化落地。

滴滴拉美研發團隊在聯合巴西本地最大共享出行企業“99公司”開發巴西版的滴滴時，首先就是消除巴西“99公司”的疑慮，將“99公司”的產品技術體系完全切換至滴滴體系。實際上，巴西版的開發是滴滴產品技術體系首次在海外全面落地，開發工作幾乎涉及CTO線所有部門。自4月份接到開發任務后，一級部門迅速抽調核心人員，形成精干團隊，團隊秉承“為國爭光”的執念，最大限度地提高開發效率。一方面，基于國內原有中臺組件和架構，快速調整、降低開發成本；另一方面，全體在文思封閉辦公近兩個月，保持緊密溝通協作，將溝通成本降到最低，每天早晚兩次站會，快速發現問題，快速決策，快速解決；再一方面，每個部門派出BP，對外承接任務對內進行方案制定和工作分解，保持子部門內的人員協調配合，并快速溝通解決問題。最終保證了第一版產品的快速上線和后續版本的快速迭代，徹底改變巴西“99公司”的懷疑態度，自愿將原有產品技術體系完全切換至滴滴體系。

6.通過一致的愿景實現員工的自我驅動

在滴滴，企業與員工相較于雇傭關系更像是基于承諾的聯盟關系，大家一起相約“打怪”，員工認可一致的價值觀，為相同的未來努力奮斗。事實上，在創業公司，只有當員工奮斗的動力來源于對公司愿景和價值觀的認同、對愿望的執著追求、對美好未來的神往，才能實現員工的持續助力。用價值觀驅動員工，幫助企業始終保持創業心態參與每一場戰斗。

7.用比賽驅動內部創新

滴滴從體驗、技能、功率、營銷四個維度開展不一樣的比賽活動，包括太陽花體驗比賽、星斗花技能比賽、別亂用功率比賽、藍蓮花品牌營銷比賽等。這些企業內部比賽著力于不同的企業內驅方向，通過內部的優良競爭，不斷推動公司變革和發展。