新時期國有施工企業管理機制創新問題研究
——以中鐵五局集團第二工程公司為例

楊 榮

（中鐵五局集團第二工程有限責任公司，湖南 衡陽 421002）

近年來，國有施工企業經營生產規模急劇擴張，如中國中鐵股份有限公司基礎設施建設簽合同額從2017年度的13553億元上漲到2019年度21649億元，基建建設營業收入從2017年度的5966億元增加到2019年度的7315億元。作為中國中鐵旗下的以建筑施工為主營業務的三級子公司，生產經營規模也在同步急速增長，新簽合同額從2017年度73億元上漲到2019年度的104億元。為適應當前形勢，中國中鐵在集團公司內部先后開展了工程項目管理精細化活動、項目管理實驗室活動，采取了一系列的宏觀管控措施，取得了一定的效果。但受國有企業管理體制局限和建筑市場環境局限，企業盈利狀況沒有得到根本性的改變，必須進一步強化管理機制創新以適應市場。下面以筆者所在公司項目管理狀況為例，探索新形勢下國有施工企業的管理思路。

一、企業現狀

中鐵五局集團第二工程有限責任公司注冊資本金5.1億元，擁有市政公用工程施工總承包壹級、鐵路工程施工總承包貳級、橋梁工程專業承包壹級、隧道工程專業承包壹級、公路路基工程專業承包壹級、公路路面工程專業承包壹級、爆破作業單位肆級資質，具有年完成建安產值100億元以上的施工能力?，F有合同制職工2199人。專業技術人員1002人，其中正高級職稱3人，高級職稱187人，中級職稱437人，初級職稱375人；技能型人才609人。公司下設14個職能部室，4個專業化分公司。自2017年至今，完成新簽合同額246.6億元，營業收入161億元，平均利潤率不到2%，項目年人均勞動生產率約340萬元。

項目主要管理模式有直管模式、代行局指模式、共管模式、分部模式等。線狀項目實行兩級管理，項目部管總，作業隊（工點）主要負責各自管段工程施工、安全質量及現場成本控制等，無獨立人事權和經濟權；點狀項目實現扁平化管理，項目部增設生產管理部，直接負責現場施工管理。勞務分包基本以多工序分包為主，單工序分包為輔；主要材料以上級單位集采和公開采購為主，主要二三項材料以公司集采為主；機械設備以勞務隊伍自帶為主，公司自有和外租為輔。

二、管理機制創新的主要作法

1.控制員工總量，調整人員結構，提升宏觀發展潛力

截至2020年6月底，公司正式員工中 60后有600人、70后有946人、80后有389人、90后有264人。其中，工人達到了972人，該類員工普遍學歷較低、綜合素質不強、技能水平不高，拉低了人均創效水平。因建筑施工企業流動性強，生活環境較為艱苦，盡管人均年收入隨著規模擴張在穩步增長，但在“待遇留人”上缺乏優勢。2018年以來，公司引進985、211及雙一流高校畢業生人數僅占全部招生人數的10.2%，人才吸引力明顯不足，再加上每年平均有五六十名管理人員跳槽離職，對公司后續高質量發展帶來不利影響。

為解決這個困局，一方面公司采取寬幅薪酬制度樹立“崗位為重、突出能力、業績優先、能升能降”的價值導向，建立起縱向15級、橫向4檔的寬幅薪酬制度，實現讓崗位責任重大的人收入更高，讓工作能力強的人收入更高，讓工作業績好的人收入更高。公司在結合崗位晉升的基礎上，建立了職級晉升通道，緩解崗位晉升的天花板問題。通過每年開展一次職級評審，晉升一批優秀員工的職級，并且讓職級晉升與工資等級升降掛鉤，從而加大績優員工和普通員工的收入差距，實現寬幅薪酬。另一方面，根據上級單位要求推行內部提前離崗退養，讓年齡偏大的技能工人和管理干部提前退休，既達到控制員工總量和調節人員結構問題，又能實現干部年輕化目的。兩項制度實施以來，公司員工總量呈逐年下降趨勢，人均勞動生產率和人均創效水平逐年提升。

2.精簡總部機關，提高辦事效率，促進本部管控職能

公司本部機構改革前，設置了22個部門，存在幾個方面的問題：一是部門設置多，分工細，導致管理鏈條過長，沒有完全發揮服務基層的作用；二是部門之間存在橫向協同差、辦事效率低的問題；三是部門內人員配置沒有達到精干高效，人員分工過細且缺乏一專多能的本領，沒有在基層員工中起到指導、表率作用。

為滿足企業高質量發展和上級單位提倡的“瘦身健體、提質增效”管理要求，合理確定機關組織機構和定員定編，按照系統管理、業務相關和協同高效原則，公司將職能相近部門合并，合理設置崗位、提高人力資源配置效率，將公司機關部門精簡14個，壓減機關本部人員數量，富余人員分流到施工生產一線。通過機構改革，機關部門職能更加明晰，管理鏈條縮短，部門之間橫向協同加強，辦事效率提高，提升了機關人員綜合管理能力，為項目順利推行定員定編起到了表率作用。

3.加強要素管理，提高盈利能力，解決內部管控難題

在目前競爭激烈的建筑市場，工程造價管控越來越嚴格、越來越規范，薄利多銷成為常態。但隨著勞務用工成本水漲船高，主要建筑材料漲幅明顯，文明施工、安全質量要求越來越高，施工企業成本大幅度增加，為適應如此嚴酷的市場環境，就需要施工企業提高自身管理水平，增強抗風險能力，向管理要效益成為現在施工企業發展的主題。項目管理人員設置、勞務隊伍使用、大宗物資采購、機械設備配置、資金成本管控已經成為項目成本管理的核心，對項目盈利水平起著至關重要的作用。

（1）加強定員定編管理，促進一專多能

項目經營責任制已經成為項目管理的常態。在現場經費的花銷中，項目管理人員薪酬成為比重最大的部分，要有效控制現場經費，控制項目管理人員數量成為最有效的手段。在以往的項目人員配置中，受經營生產規模限制，項目管理機構人員均比較臃腫。隨著近幾年經營生產規模的快速擴張，在原有管理理念和模式的影響下，高層級高技能人才成為緊俏資源，既有項目不愿放人，新開項目人員不足。

為緩解人力資源緊張現象，打破目前各項目一崗一人、分工過細的管理弊端，強化項目人員一專多能，推行多勞多得的薪酬理念，2020年開始所有在建項目均推行定員定編考核，即公司定期核定項目人員薪酬總額，考核理念簡單來說就是“三個人干五個人的活拿四個人的錢”，鼓勵項目外聘非關鍵崗位人員，按照“節獎超罰”原則將管理人員數量選擇權下移到項目層級，節約薪酬部分由項目按貢獻進行二次分配。既有利于項目管理人員精干高效，讓在建項目釋放出更多人力資源，又為公司快速發展奠定良好的基礎。公司通過在項目開展定員定編考核，有效遏制了人力資源浪費現象。目前，超10億元的單個鐵路項目管理人員從以往的150～180人左右降低到100人左右，路外同規模項目管理人員數量較以往減少了20%～30%。

（2）加強勞務分包管理，夯實管理基礎

隨著2015年劉易斯拐點的到來，加上我國人民生活水平的提高，愿意從事建筑業體力勞動的人員越來越少，勞務隊伍良莠不齊，優質勞務隊伍成了稀缺資源。多年來，為建設使用優質、誠信、穩定、經濟的勞務隊伍，實現企業對勞務隊伍由項目分散管理到公司集中管理、由臨時管理到常態化管理、由日常管理到戰略管理的轉變，滿足企業生產經營的需要，為企業持續穩定發展提供可靠的勞務資源保障。公司通過準入管理、公開招標、信用評價等手段甄選優質勞務隊伍，同時為滿足不斷擴大的企業營業規模需要，進一步提升施工生產能力，實現企業高質量發展，選擇培育一批有規模、有實力、有技術、專業精、講誠信的勞務分包隊伍，建立與之長期合作共贏、共同發展的良好關系。通過加強勞務分包隊伍管理，公司生產規模持續提升，合同糾紛數量近幾年逐年下降。

（3）加強物資集采管理，壓降采購成本

在建筑工程施工中，材料費用占總造價的40%～60%，為達到以量換價降低企業成本的目的，提升項目整體盈利能力，實現規模效益，提升企業核心競爭力，物資集采成為現代大型企業管理的常態。

公司在項目前期籌備時，積極參與新上項目施工調查，全面了解市場，實行經濟方案比選，做好物資管理交底。在采購管理上，根據采購權限，主材主要采用股份公司和集團公司集采分供、公開招標采購三種方式；二三項材料由公司物資分公司集中采購，線上線下采購并行；料具租賃實行“先內后外”，優先使用內部資產，外租料具嚴格執行審批制，做好經濟比選；對于工程輔助材料，由物資分公司建立區域性供應站，通過阿里巴巴采購和線下詢價采購相結合的模式，配送到施工現場。通過集采，2019年度各項目降低采購成本約1800萬元。

（4）加強機械設備管理，提升管理效能

多年來，施工企業自有設備受機制體制影響，機械設備管理人員不足，維修保養不到位，造成使用效能低下。隨著市場上機械設備資源日漸充沛，為有效控制成本，除特種作業設備外，施工企業大多走輕資產路線。

為有效控制機械設備成本，我公司在自有設備管理上，通過伍鐵、機電分公司等專業化分公司對主要設備實行集中管理。堅持“誰使用誰維護、公司統一管理”原則，對主要設備進行實時監控、定期抽查，確保設備使用率及使用安全。目前，公司在賬大型施工機械設備480臺套，設備新度系數為（凈值/原值）0.37，設備完好率為89.35%，利用率為86.86%。在設備采購上，實行“集中審批、分級采購”的集中管控原則，主要設備由集團公司組織集中招標采購，不再購置勞務分包隊伍使用的小型機具。在外租設備管理上，堅持實行限價、準入、核算、通報制度，嚴格控制按時間租賃的設備數量，做到設備成本和產出直接掛鉤。2019年外租設備金額占產值比為0.83%。

（5）加強資金使用管理，降低財務成本

在目前建筑市場環境下，項目毛利潤微薄，建設單位支付比例不高，造成各項目資金缺口大，項目資金周轉較為困難，資金管理成效作用日益突出。

公司堅持“現金為王”理念，采取多種措施，降低資金成本。一是嚴格執行AB賬戶審批和資金預算，統一資金調配，堅持實施資金預算管理，在資金支出方面堅持先結算后付款，嚴格按照預算控制、先批后付，以收定支、合理負債的原則抓好資金控制管理，各項目在公司規定的債務支付控制比例內，根據公司確定的債務支付順序，按輕重緩急的原則進行資金支付。二是抓好資金集中，發揮規模資金優勢，提高資金使用效率，依據公司資金集中管理辦法，通過開通聯動賬戶和財務公司內部戶，定期將非聯動賬戶的資金匯入聯動賬戶等措施進行集中，2018年公司平均資金集中度80.93%，2019年公司平均資金集中度82.3%，確保了公司的正常運轉，保證了各方面的資金需求。三是利用匯票延期支付功能，開具全額保證金銀行承兌匯票5.28億元，節約資金成本一千余萬元，在保證施工生產的同時，緩解了支付壓力，增加了凈現金流，優化了財務報表。四是抓好稅務籌劃，充分利用財稅優惠政策，降低資金占用，最大限度減輕企業稅務負擔，2018～2019年分別減少企業所得稅支出兩千余萬元。

4.加強專項管理，嚴控關鍵成本，解決現場管控漏洞

不少項目施工前期為搶抓形象，過分順從各方要求，刻意提高臨建標準；施工過程中對于橋梁樁基、隧道開挖等關鍵工序材料超耗控制不嚴，對施工一線管理人員考核不力，造成不必要的成本浪費。

為管控住施工過程中的關鍵成本點，我公司針對項目現場管理短板，有針對性地推行了四個專項考核，即樁基超高超灌、隧道開挖、臨建工程和作業隊管理考核。通過開展臨建考核，公司大多數項目已經轉變觀念，不再盲目追求高大上，臨建工程投入基本能控制在計劃范圍內；通過開展樁基超高超灌考核，以往超高兩三米的樁頭大幅減少；通過開展隧道開挖考核，噴射砼和二襯砼正常情況下大多能夠控制在允許超耗范圍內；通過開展作業隊管理考核，將成本管理壓力下移到管理一線，大幅提升施工現場管理人員成本意識。

三、總結

從管理的角度來說，管理機制創新導向要義是最大程度地激發絕大多數人員管理的積極性，心往一處想，勁往一處使，才有可能最終達成預定目標。對于施工企業成本管理，我公司在多年來的實踐中，以契合上級單位成本管理要求為基礎，不斷試點創新管理機制，摸索出了一套適合目前企業自身發展的獨具特色的管控模式，能夠有效地激發廣大干部職工管理的積極性。我公司在管控過程中堅持以項目精細化、標準化、集約化管理為抓手，緊盯經營開發，嚴抓質量安全，嚴控生產成本，經濟運行質量穩中有進，經濟運行狀況有明顯提升，近三年公司分別榮獲2017年、2019年中國中鐵三級綜合工程公司20強第17名、第11名。