OKR在國有企業績效管理中的應用研究

孫略韜

（亳州保安服務股份有限公司，安徽 亳州 236800）

OKR（Objectives and Key Results），即目標與關鍵成果法，是一套旨在幫助企業、團隊和員工明確發展目標、持續溝通跟進，最終實現組織和個體共贏目的的管理工具和方法。Objectives是指目標，Key Results是指關鍵成果，OKR不僅要求公司、部門、員工要設置目標，而且還要求明確完成目標的具體行動。OKR起源于德魯克的目標管理理論，1999年Intel公司總裁安迪·格魯夫在該理論的基礎上提出OKR方法，隨后，便在谷歌公司推廣實施。自2005 年之后，OKR開始引入我國企業特別是互聯網公司，并漸受青睞，百度、華為、字節跳動、佐佳咨詢等企業都逐漸使用和推廣OKR，如今已被廣泛應用于各類企業績效管理當中。我國的國有企業在績效管理方面，長期以來存在較多問題，因此，對OKR在國有企業績效管理中的應用進行研究，顯得十分必要。

一、當前國有企業績效管理存在的問題

1.績效考核體系不健全，指標設置缺乏合理性

受傳統思維的影響，國有企業習慣性地將國家和政府作為依靠，普遍存在市場化程度較低、缺乏市場意識和競爭意識等問題，企業管理者和員工們對績效考核認識不足，績效考核制度制約力較小，給企業內部的績效管理帶來一定阻礙。除此之外，考核方法固化、“吃大鍋飯”、考核形式單一也制約了國有企業績效考核體系的完善。當前，國有企業績效考核多采用KPI考核法，指標設置單一化、固定化、標準化，而實踐中部分部門和員工工作是難以通過量化指標準確衡量的，從而導致績效考核無法達到預期效果，無法體現績效考核的目的和意義。

2.考核周期設置不合理，考核過程多流于形式

目前，我國國有企業績效考核周期多以周考核、月度考核或年度考核為主，考核周期設置要么太短要么太長，若考核周期較短，雖然在一定程度上能夠幫助企業管理者對被考核者的日常行為態度進行監控，但考核頻率如果太過頻繁，也會導致員工疲于應付績效考核，長此以往對績效考核產生抵觸情緒，使員工更加地重視短期行為，而忽視自身的長期成長和發展。

3.缺乏完善的激勵機制和績效反饋機制

完善的激勵機制能夠激發員工創新精神、工作熱情和開發其個人潛能，從而促進企業長期良好發展。但目前，大多數國有企業仍未建立健全公司激勵機制，對同層級的員工采取相同的激勵方案，并未有效地掌握員工內在需求，激勵形式多為物質獎勵，而忽視了精神激勵的重要性。

二、國有企業應用OKR進行績效管理的優勢

1.動態管理模式更適應多變的市場環境

在“互聯網+”時代下，市場環境充滿高度的不確定性和靈活性，企業必須廣泛激發員工的創新熱情，提高管理柔性和對外部環境變化的反應能力。在此背景下，傳統靜態績效管理方式的局限性則愈發地明顯，而OKR滾動應變的動態績效管理模式，能夠更好地適應市場環境的變化，能夠推動公司權變動態管理。一方面，OKR考核法有利于促進團隊間的合作與溝通，確保國有企業能夠根據市場變化情況及時調整目標與關鍵結果；另一方面，OKR的績效考核標準更具彈性、靈活性，可以使員工更多地關注關鍵的目標和行為上而非定量指標上。

2.績效管理全過程公開透明

OKR績效模式下要求全過程高度透明化，從OKR的創建、實施到最終評分全程公開透明。一方面，有利于保持組織目標與個人目標的統一，推動員工實現個人目標，促進組織整體目標的實現；另一方面，公平、公正的管理方式更能提升國有企業的管理效率，推動員工自我革新，自我管理。OKR模式下，員工會更加關注自身的能力而非團隊間的效益競爭，當其實現或達到組織認可的目標時，能夠獲得極大的成就感、獲得感和榮譽感，從而有利于促進員工實現自我激勵和發展成長。

3.高度參與績效管理更能充分調動員工創造性

在傳統績效管理模式下，國有企業多采用薪酬福利作為激勵員工的手段，并將績效考核結果與企業薪酬福利掛鉤，但隨著知識經濟時代的到來，員工不再僅僅滿足于物質激勵，而是更關注個人成長和發展等更高層次的精神激勵方式，僅僅利用薪酬福利作為激勵手段，已經不足以滿足員工的需求。在OKR績效管理模式下，目標是由上到下分層制定，并具有一定的挑戰性、野心性。關鍵行為是員工自己根據自身的目標和經驗提出的，因此，為了提出能夠實現目標的關鍵行為，員工必須充分調動主觀能動性和創造性，提高關鍵行為對目標實現的可能性。在此過程中，員工能夠不斷挖掘潛在個人能力，實現自身的快速成長和進步。

三、OKR在國有企業績效管理中的應用策略與步驟

OKR考核法的核心在于要科學合理地設定考核目標和關鍵結果或行為。在數量設定方面，目標的設定一般不超過5個，達成每個目標關鍵結果或行為一般不超過4個，能夠有效實現簡化管理的目的。在國有企業中實施OKR考核法，具體包括以下幾個步驟：

1.設定工作目標與關鍵行為

每年年初，公司管理層圍繞公司戰略與經營目標，確定公司年度工作目標并向公司全員公開，在完成了企業目標的制定后，就要將目標進行有效分解。首先，公司各部門經理在充分了解公司年度工作目標的基礎上，結合各部門自身的業務情況，對年度目標進行逐一分解，形成各自的部門工作目標，并制定實現每個目標的關鍵行為或成果；然后，在部門目標的基礎上，公司員工再根據個人的工作能力，通過與上級部門充分溝通，共同協商后，共同制定出每個員工個人的工作目標和關鍵行為。在制定各層級的工作目標和關鍵行為時，一般需要注意以下原則：第一，目標是具體的、可衡量的，具體到時間段、金額和數量等等，最好是量化數字；第二，目標是明確的、簡化的，即所設定的目標必須重點突出、易于掌握；第三，目標是公開、透明且具有價值的。OKR考核法需要上級、同級和下級之間進行評價，只有工作目標和關鍵結果都公開透明，才能保證企業內部公平。同時，因為目標的公開透明，其必須能轉化為對企業有益的可見價值；第四，目標要有野心，要結合實際情況且具有一定的挑戰性，要有些“不舒服”，一般將員工達成目標的比例設置在60%-70%左右，既能使員工完成大部分目標，獲得一定的成就感，又能鼓勵員工不斷挑戰自我極限。同時，得分過低的員工也不應受到指責，應該多關注其在工作中的數據（表現），幫助其設定下一個目標。

2.持續溝通與跟進

在工作目標實施的過程中，公司管理層要與員工及時溝通，了解員工是否需要相關的資源支持、員工是否具備實現目標的工作能力和綜合素質，并及時跟進員工設定的關鍵行為在實施過程中是否達到了預期的效果。員工的聲音更應該被聽到，這樣員工工作才有動力，通過充分溝通，員工能夠獲得及時的鼓勵和反饋，有利于促進工作目標的有效實現。通過溝通積極了解目標的達成進度，每次得到反饋后，要及時地關注內外部環境的變化，倘若內外部環境已經發生較大變化時，允許做相應調整，但是注意調整的原則是目標不變，只允許調整關鍵成果。

3.定期回顧與評價反饋

在每個季度末，員工需要通過定期回顧，判斷工作目標的設置是否合理以及自我能力是否需要提升等。同時，OKR考核法在每季度或半年度/年度末，對目標執行情況進行綜合評價，綜合評價包括員工自我評價、同事反饋及上級評估三個方面，保證綜合評估的公平性、可信性和高效性。一是，根據OKR的執行情況和實施效果對下階段OKR進行適度調整甚至重新規劃；二是，將綜合評價結果與員工進行及時反饋，將員工的優秀經驗在公司內部分享，能夠激發上下級的信任感，并幫助其他員工實現自身目標；三是，充分應用OKR的考核效果，關心、關注得分較低或者某一方面水平較低的員工，管理者主動幫助其提高績效能力，鼓勵員工參與相關方面的內外部培訓，逐漸改善績效水平。

四、結束語

綜上所述，在新形勢下，隨著國有企業改革的不斷推進，我國國有企業績效管理正處于不斷革新的重要階段，通過剖析現階段國有企業績效管理存在的問題以及OKR考核法在國有企業績效管理中的應用優勢和應用規劃，可以得出OKR考核法在國有企業績效管理中完全可行，并且更加適應企業外部環境的變化和發展管理的需要。但是，國有企業在引入OKR時要注意以下幾個方面：首先，企業內要形成公開透明、追求創新協作的企業文化；第二，公司高層管理者要重視績效管理工作，并具有持續推行OKR的決心；最后，公司要加強人才隊伍建設，注重培養具有指導能力的部門管理者和具有自我管理意識的員工。