我國企業(yè)參與“一帶一路”建設中面臨的人力資源管理問題及對策探討

鄭 茜

（首都經濟貿易大學，北京 100070）

“一帶一路”倡議促進了經濟的騰飛，也正是因為經濟的發(fā)展使“一帶一路”倡議實現了其在這個時代中的意義。而經濟的發(fā)展一直以來依靠的都是各企業(yè)的發(fā)展和收益，要想“一帶一路”倡議實施得更好，走得更長遠，必須重視企業(yè)自身的發(fā)展。而企業(yè)之本在于人，企業(yè)是由人來建立、管理并進行決策的，人是生產的第一要素，所以為了企業(yè)的長遠發(fā)展，人力資源管理是首要任務。

一、“一帶一路”建設中我國企業(yè)人力資源管理現狀

隨著“一帶一路”倡議的實施，我國企業(yè)參與國際化進程的步伐逐漸加快，企業(yè)的經營領域從國內擴展到國外的幅度也逐漸加大，人力資源管理國際化和跨文化的特點也越來越顯著。在參與“一帶一路”建設的過程中，我國企業(yè)人力資源管理也呈現出了一些新的特點。

1.文化差異顯著

“一帶一路”的實施促使我國企業(yè)增加了境外投資，拓展了海外市場，而在經營海外項目的過程中，不可避免地要與不同國家、不同文化背景的人有交集，文化的差異有時會在企業(yè)經營過程中被放大，影響到海外項目的經營。忽視國家、民族文化甚至是企業(yè)文化的差異都會造成企業(yè)在海外投資的失敗。

2.員工流動性增強

企業(yè)在進行境外投資時，必須要派遣本土員工到海外工作以保證海外投資項目的正常進行，隨之帶來的情況就是本土員工要隨著海外經營項目的流動而流動，隨著市場和環(huán)境的變化在國內和國外之間往返，而且派遣員工數量還會隨著項目進展的加快而減少，這都導致了企業(yè)員工的流動性有較大幅度的增強。

3.人才競爭加劇

隨著越來越多的企業(yè)不斷地走出國門，企業(yè)對人才的需求也不斷提升，而國外市場和國內市場的差異又決定了企業(yè)在招納人才時更需要國際化人才。而現在我國老齡化嚴重，人口出生率跟不上時代發(fā)展速度的狀況使得很多企業(yè)面臨人才緊缺的狀態(tài)，造成人才的供應緊缺，而企業(yè)在境外經營所需要的熟知跨國經營的人才更是少之又少，很多企業(yè)表示很難招聘到通曉兩國文化、熟悉國際化經營運作、國際化人才，這使得高素質的國際化人才競爭更加激烈。

二、企業(yè)在一帶一路建設中的人力資源管理問題

1.國內外招聘的評價標準存在差異

我國企業(yè)在招聘境外員工時，受我國文化的影響，企業(yè)希望招聘到有實力但低調的人，但有些國家比較崇尚自由奔放，由于國內外文化差異，造成了招聘評價標準的差異。如果按照國內的評價標準去招聘境外員工，很有可能失去優(yōu)秀的員工。另外，我國企業(yè)在招聘時一直以來過于看重應聘者的學歷和背景，傾向選擇更加優(yōu)秀而不是更加適合崗位的員工，這或許會造成某崗位的人才流失。

2.未做好離職管理和流失控制

當企業(yè)員工面臨較大的職業(yè)風險時人才流失的可能性會大幅度增加。隨著企業(yè)參與國際化進程的加快，企業(yè)對國際化人才的需求也逐漸上升，但并沒有界定好由此產生的新崗位的崗位職責。特別是對于派遣到境外的員工，崗位職責、工作內容以及工作目標不是很清晰，員工職業(yè)發(fā)展風險較大。另外，外派員工的“回任管理”不明朗，員工擔心“出得去”卻“回不來”，即使能夠回來也沒有合適的崗位接收。

3.缺乏深入調查，培訓需求不清晰

企業(yè)在參與“一帶一路”建設中決定進行境外投資時，缺乏對培訓需求的調查，造成培訓需求的不清晰。企業(yè)外派員工到海外，會面臨對東道國國家的政策環(huán)境、風俗習慣等不了解的困境，但卻沒有及時得到相關方面的培訓，只擁有了專業(yè)技術能力，缺少在面對企業(yè)管理問題時應有的機智應變能力。另外對招聘到的東道國員工，雖然很了解當地的風俗文化、市場情況和政策，可以及時地應對市場變化，給企業(yè)帶來可觀的經濟利益。但是他們對企業(yè)的管理辦法、工作形式和習慣等卻缺乏了解，很難適應。

4.國內外績效考核方式存在差異

跨國項目由于存在國際化管理風險，且其開發(fā)過程、完工時長等都具有不確定性，其實施過程企業(yè)難以全程把控，因此，其績效考核與國內項目大不相同。西方有些國家推崇個人主義，而我國強調的是集體主義文化。所以，西方國家在績效考核時更看重個人的生產效率，用標準和量化的指標衡量員工的貢獻；但在中國因不太愿意破壞集體的和諧，有時考核集體的績效多于考核個人績效。導致企業(yè)在跨國經營中進行績效考核時往往會忽視境內外的一些人為方面的因素而造成績效考核的不公。

5.勞動糾紛風險較高

企業(yè)在境外進行投資時，其雇傭的員工大多數是當地的員工，這就使得企業(yè)在建立和解除勞動關系時必須遵守當地與勞動相關的法律。勞動法律的制定雖說是為了平衡勞資雙方的關系，但在勞方普遍處于弱勢地位時，勞動法律就傾向了勞動者一方。我國企業(yè)在境外建立和解除勞動關系時就必須承擔當地勞動法律對勞動者的保護而帶來的風險。但企業(yè)對當地勞動法律了解有限，使得企業(yè)在雇傭和解雇勞動者時面臨較高的勞動糾紛風險。

三、促進企業(yè)發(fā)展的相關對策

1.兼顧國內外招聘標準，重視跨文化招聘

在招聘境外員工時，除了考慮其工作能力和工作經驗外，還應與當地的實際情況相結合，充分地考慮國家之間的文化差異，評價標準要做出一定的調整，要做到公平對待國內員工和境外員工。企業(yè)在招聘境外員工時，國內的招聘標準不能舍棄，也要重視當地的招聘標準，二者之間要懂得靈活變通。

2.做好工作分析，界定崗位職責

對企業(yè)內部各個崗位做好明確的工作分析，界定每個職位應承擔的崗位職責，特別是對于外派員工的職責界定。另外，在做好崗位分析的同時要充分了解員工的工作能力、動機和意愿，把員工分配到適合的崗位上。對于外派員工，一方面，要著重了解員工的外派意愿，能否接受被外派，對外派的興趣等；另一方面，企業(yè)要做好外派員工的“回任管理”，外派員工回來時能否還有合適的崗位勝任，關系到外派員工的心理感受和工作效率。

3.做好培訓需求分析，重視跨文化培訓

企業(yè)在進行培訓時，應進行充分的調查，不同文化背景的員工對培訓的需求會有所不同，還要考慮外部環(huán)境的影響，制定合理的跨文化培訓。跨文化培訓是跨文化人力資源管理的中心所在，做好外派員工的跨文化培訓工作，讓他們充分了解當地的政策法規(guī)、風俗習慣、社會文化等，盡快融入當地的文化環(huán)境；對于當地員工做好入職培訓，讓他們充分了解中國文化、企業(yè)文化及工作方式，盡快融入公司內部，保證工作正常進行。

4.建立合適的考評制度，注重公平性與適應性

企業(yè)在制定績效考核體系時，要兼顧公平與效率，還要正確處理境內、外員工的文化差異性，注重適應性。考核的標準是客觀地衡量員工的業(yè)績，而績效考核的最終目的是為薪酬發(fā)放和晉升機會提供參考依據，充分調動員工的工作積極性。在考慮公平的同時還要考慮東道國當地的實際情況，要兼顧適應性。適應性就是制定績效考核方法時考慮當地的政策法規(guī)、經營環(huán)境、社會習俗，考核制度能被境外員工欣然接受。可以將績效與個人業(yè)績和集體業(yè)績掛鉤，兩者之間的比例根據企業(yè)實際情況確定。

5.加強法律方面的了解，選擇優(yōu)質的法律服務

企業(yè)在進行境外項目投資時，必須充分了解東道國的勞動法律政策，事先制定完善的勞動法律策略，對當地勞動法律制度要求的員工應得的相關權益、在解除勞動關系時應符合的條件以及在發(fā)生勞動糾紛后處理的方法和程序等都必須有足夠的了解，重視與當地法律服務機構的合作，利用當地機構對勞動法律的了解程度更好地預防和應對勞動糾紛。

四、結語

一方面，“一帶一路”促進了我國企業(yè)的發(fā)展，給企業(yè)帶來了更多的發(fā)展機會；另一方面，我國企業(yè)也幫助了“一帶一路”倡議更好的落地實施。隨著人力資源管理角色的轉變，人力資源管理也逐漸成為企業(yè)發(fā)展的靈魂所在。解決我國企業(yè)在“一帶一路”建設中存在的人力資源管理問題，不僅可以促進企業(yè)的發(fā)展，也能促進“一帶一路”倡議更好的實施。