我國企業(yè)參與“一帶一路”建設中面臨的人力資源管理問題及對策探討

鄭 茜

（首都經(jīng)濟貿(mào)易大學，北京 100070）

“一帶一路”倡議促進了經(jīng)濟的騰飛，也正是因為經(jīng)濟的發(fā)展使“一帶一路”倡議實現(xiàn)了其在這個時代中的意義。而經(jīng)濟的發(fā)展一直以來依靠的都是各企業(yè)的發(fā)展和收益，要想“一帶一路”倡議實施得更好，走得更長遠，必須重視企業(yè)自身的發(fā)展。而企業(yè)之本在于人，企業(yè)是由人來建立、管理并進行決策的，人是生產(chǎn)的第一要素，所以為了企業(yè)的長遠發(fā)展，人力資源管理是首要任務。

一、“一帶一路”建設中我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

隨著“一帶一路”倡議的實施，我國企業(yè)參與國際化進程的步伐逐漸加快，企業(yè)的經(jīng)營領域從國內(nèi)擴展到國外的幅度也逐漸加大，人力資源管理國際化和跨文化的特點也越來越顯著。在參與“一帶一路”建設的過程中，我國企業(yè)人力資源管理也呈現(xiàn)出了一些新的特點。

1.文化差異顯著

“一帶一路”的實施促使我國企業(yè)增加了境外投資，拓展了海外市場，而在經(jīng)營海外項目的過程中，不可避免地要與不同國家、不同文化背景的人有交集，文化的差異有時會在企業(yè)經(jīng)營過程中被放大，影響到海外項目的經(jīng)營。忽視國家、民族文化甚至是企業(yè)文化的差異都會造成企業(yè)在海外投資的失敗。

2.員工流動性增強

企業(yè)在進行境外投資時，必須要派遣本土員工到海外工作以保證海外投資項目的正常進行，隨之帶來的情況就是本土員工要隨著海外經(jīng)營項目的流動而流動，隨著市場和環(huán)境的變化在國內(nèi)和國外之間往返，而且派遣員工數(shù)量還會隨著項目進展的加快而減少，這都導致了企業(yè)員工的流動性有較大幅度的增強。

3.人才競爭加劇

隨著越來越多的企業(yè)不斷地走出國門，企業(yè)對人才的需求也不斷提升，而國外市場和國內(nèi)市場的差異又決定了企業(yè)在招納人才時更需要國際化人才。而現(xiàn)在我國老齡化嚴重，人口出生率跟不上時代發(fā)展速度的狀況使得很多企業(yè)面臨人才緊缺的狀態(tài)，造成人才的供應緊缺，而企業(yè)在境外經(jīng)營所需要的熟知跨國經(jīng)營的人才更是少之又少，很多企業(yè)表示很難招聘到通曉兩國文化、熟悉國際化經(jīng)營運作、國際化人才，這使得高素質(zhì)的國際化人才競爭更加激烈。

二、企業(yè)在一帶一路建設中的人力資源管理問題

1.國內(nèi)外招聘的評價標準存在差異

我國企業(yè)在招聘境外員工時，受我國文化的影響，企業(yè)希望招聘到有實力但低調(diào)的人，但有些國家比較崇尚自由奔放，由于國內(nèi)外文化差異，造成了招聘評價標準的差異。如果按照國內(nèi)的評價標準去招聘境外員工，很有可能失去優(yōu)秀的員工。另外，我國企業(yè)在招聘時一直以來過于看重應聘者的學歷和背景，傾向選擇更加優(yōu)秀而不是更加適合崗位的員工，這或許會造成某崗位的人才流失。

2.未做好離職管理和流失控制

當企業(yè)員工面臨較大的職業(yè)風險時人才流失的可能性會大幅度增加。隨著企業(yè)參與國際化進程的加快，企業(yè)對國際化人才的需求也逐漸上升，但并沒有界定好由此產(chǎn)生的新崗位的崗位職責。特別是對于派遣到境外的員工，崗位職責、工作內(nèi)容以及工作目標不是很清晰，員工職業(yè)發(fā)展風險較大。另外，外派員工的“回任管理”不明朗，員工擔心“出得去”卻“回不來”，即使能夠回來也沒有合適的崗位接收。

3.缺乏深入調(diào)查，培訓需求不清晰

企業(yè)在參與“一帶一路”建設中決定進行境外投資時，缺乏對培訓需求的調(diào)查，造成培訓需求的不清晰。企業(yè)外派員工到海外，會面臨對東道國國家的政策環(huán)境、風俗習慣等不了解的困境，但卻沒有及時得到相關方面的培訓，只擁有了專業(yè)技術能力，缺少在面對企業(yè)管理問題時應有的機智應變能力。另外對招聘到的東道國員工，雖然很了解當?shù)氐娘L俗文化、市場情況和政策，可以及時地應對市場變化，給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟利益。但是他們對企業(yè)的管理辦法、工作形式和習慣等卻缺乏了解，很難適應。

4.國內(nèi)外績效考核方式存在差異

跨國項目由于存在國際化管理風險，且其開發(fā)過程、完工時長等都具有不確定性，其實施過程企業(yè)難以全程把控，因此，其績效考核與國內(nèi)項目大不相同。西方有些國家推崇個人主義，而我國強調(diào)的是集體主義文化。所以，西方國家在績效考核時更看重個人的生產(chǎn)效率，用標準和量化的指標衡量員工的貢獻；但在中國因不太愿意破壞集體的和諧，有時考核集體的績效多于考核個人績效。導致企業(yè)在跨國經(jīng)營中進行績效考核時往往會忽視境內(nèi)外的一些人為方面的因素而造成績效考核的不公。

5.勞動糾紛風險較高

企業(yè)在境外進行投資時，其雇傭的員工大多數(shù)是當?shù)氐膯T工，這就使得企業(yè)在建立和解除勞動關系時必須遵守當?shù)嘏c勞動相關的法律。勞動法律的制定雖說是為了平衡勞資雙方的關系，但在勞方普遍處于弱勢地位時，勞動法律就傾向了勞動者一方。我國企業(yè)在境外建立和解除勞動關系時就必須承擔當?shù)貏趧臃蓪趧诱叩谋Ｗo而帶來的風險。但企業(yè)對當?shù)貏趧臃闪私庥邢蓿沟闷髽I(yè)在雇傭和解雇勞動者時面臨較高的勞動糾紛風險。

三、促進企業(yè)發(fā)展的相關對策

1.兼顧國內(nèi)外招聘標準，重視跨文化招聘

在招聘境外員工時，除了考慮其工作能力和工作經(jīng)驗外，還應與當?shù)氐膶嶋H情況相結(jié)合，充分地考慮國家之間的文化差異，評價標準要做出一定的調(diào)整，要做到公平對待國內(nèi)員工和境外員工。企業(yè)在招聘境外員工時，國內(nèi)的招聘標準不能舍棄，也要重視當?shù)氐恼衅笜藴剩咧g要懂得靈活變通。

2.做好工作分析，界定崗位職責

對企業(yè)內(nèi)部各個崗位做好明確的工作分析，界定每個職位應承擔的崗位職責，特別是對于外派員工的職責界定。另外，在做好崗位分析的同時要充分了解員工的工作能力、動機和意愿，把員工分配到適合的崗位上。對于外派員工，一方面，要著重了解員工的外派意愿，能否接受被外派，對外派的興趣等；另一方面，企業(yè)要做好外派員工的“回任管理”，外派員工回來時能否還有合適的崗位勝任，關系到外派員工的心理感受和工作效率。

3.做好培訓需求分析，重視跨文化培訓

企業(yè)在進行培訓時，應進行充分的調(diào)查，不同文化背景的員工對培訓的需求會有所不同，還要考慮外部環(huán)境的影響，制定合理的跨文化培訓。跨文化培訓是跨文化人力資源管理的中心所在，做好外派員工的跨文化培訓工作，讓他們充分了解當?shù)氐恼叻ㄒ?guī)、風俗習慣、社會文化等，盡快融入當?shù)氐奈幕h(huán)境；對于當?shù)貑T工做好入職培訓，讓他們充分了解中國文化、企業(yè)文化及工作方式，盡快融入公司內(nèi)部，保證工作正常進行。

4.建立合適的考評制度，注重公平性與適應性

企業(yè)在制定績效考核體系時，要兼顧公平與效率，還要正確處理境內(nèi)、外員工的文化差異性，注重適應性。考核的標準是客觀地衡量員工的業(yè)績，而績效考核的最終目的是為薪酬發(fā)放和晉升機會提供參考依據(jù)，充分調(diào)動員工的工作積極性。在考慮公平的同時還要考慮東道國當?shù)氐膶嶋H情況，要兼顧適應性。適應性就是制定績效考核方法時考慮當?shù)氐恼叻ㄒ?guī)、經(jīng)營環(huán)境、社會習俗，考核制度能被境外員工欣然接受。可以將績效與個人業(yè)績和集體業(yè)績掛鉤，兩者之間的比例根據(jù)企業(yè)實際情況確定。

5.加強法律方面的了解，選擇優(yōu)質(zhì)的法律服務

企業(yè)在進行境外項目投資時，必須充分了解東道國的勞動法律政策，事先制定完善的勞動法律策略，對當?shù)貏趧臃芍贫纫蟮膯T工應得的相關權益、在解除勞動關系時應符合的條件以及在發(fā)生勞動糾紛后處理的方法和程序等都必須有足夠的了解，重視與當?shù)胤煞諜C構(gòu)的合作，利用當?shù)貦C構(gòu)對勞動法律的了解程度更好地預防和應對勞動糾紛。

四、結(jié)語

一方面，“一帶一路”促進了我國企業(yè)的發(fā)展，給企業(yè)帶來了更多的發(fā)展機會；另一方面，我國企業(yè)也幫助了“一帶一路”倡議更好的落地實施。隨著人力資源管理角色的轉(zhuǎn)變，人力資源管理也逐漸成為企業(yè)發(fā)展的靈魂所在。解決我國企業(yè)在“一帶一路”建設中存在的人力資源管理問題，不僅可以促進企業(yè)的發(fā)展，也能促進“一帶一路”倡議更好的實施。