全價值鏈視角下的企業精益化管理研究
——以國有煤炭集團多經企業為例

溫 彬

（山西汾西礦業集團新產業發展有限責任公司，山西 晉中 032000）

2020年5月，習近平總書記在視察山西時提出了“在新基建、新技術、新材料、新裝備、新產品、新業態上不斷取得突破”的明確要求，為全國科技創新和產業發展進一步指明了前進方向。如何順應經濟轉型發展大潮流，用改革釋放活力，靠變革聚集要素，實現高質量發展，已成為省屬煤炭集團多經企業亟待探討的重大課題。因此，本文通過剖析多經企業推行精益化管理的現實意義和基本原則，提出推行契約化管理的著力點和關鍵措施，以期能為國有煤炭集團多經企業高質量發展提供理論建議。

一、多經企業推行精益化管理的現實意義

2020年，山西新一輪國資國企改革正式啟動，省屬能源企業聯合重組、深化改革序幕由此拉開，多經企業面臨著改變粗放型管理，持續提升盈利能力和核心競爭力的新命題。精益化管理產生于20世紀90年代，是基于產品價值觀點，追求最大限度消除無附加值的環節和資源浪費，實現管理效率和經濟效益最大化，被世界公認的、科學的、最具競爭力的企業管理方式。本文提出推行企業精益化管理具有以下現實意義。

1.推行精益化管理是企業改革轉型的必然選擇

隨著企業競爭優勢理論研究的深化，已從外生論向內生論演變。影響企業競爭優勢的關鍵在于對知識、技術、資金等資源要素的獨特配置和高效利用的能力。多經企業在破解結構性、體制性、機制性矛盾的重大舉措上長期缺位，多數改革停留在制度、流程等淺表層面。因此，企業在改革轉型中應注重傳統產業與信息化技術、現代管理知識的全面接軌，通過能力整合實現價值鏈延伸；通過戰略選擇提升效率、效能和效益，以最小的投入創造最大的價值。

2.推行精益化管理是企業市場化運作的行動基礎

多經企業過度依附主業“輸血”經營，缺乏市場進取意識，產品檔次低、鏈條短，存在低水平重復、同質化競爭的困局。多經企業內部的陳舊經營機制問題，仍是制約經營效率的重要因素。當代經濟組織發展的新趨勢是企業與市場相互融合，以市場機制取代科層機制優化資源配置。精益化管理融入了市場化的思維、方式和手段，有利于企業完善市場化經營機制，發揮市場在資源配置中的決定性作用，是推動多經企業與市場經濟深度融合、持續激發企業活力、提升效率效益的關鍵路徑選擇。

3.推行精益化管理是企業堅持以效益為中心的現實需要

多經企業過多依賴要素投入和規模擴張的增長模式，掣肘企業運營質量的難題愈發顯現，資產負債率和成本費用長年攀升，資金流動比率、速動比率偏低，部分企業長期虧損或微利運行，對煤炭主業未發揮支撐服務作用，反而形成蠶食效應。面對粗放管理導致的增產不增收、增收不增利的困境，必須盡快構建價值持續有效增長的生產經營模式，創新商業模式，優化產業布局，打造精良產品和客戶滿意服務。

4.推行精益化管理是提升管理水平的根本保障

多經企業內控體系建設滯后，缺乏整體性、系統性和協同性，治理水平、管理效能低下。由于缺乏合理的流動機制，人員總量過剩，結構性短缺，全員生產效率偏低。隨著主輔分離實施和市場化進程加快，企業作為法人實體，需要真正實現自主經營、自負盈虧、自擔風險，對企業自身管理水平提出了更高的要求，在復雜多變的環境中做出長遠性、全局性的戰略謀劃和經營決策。

二、在轉型綜合改革中實施精益化管理的基本原則

價值鏈是企業用來進行設計、采購、生產、物流、營銷以及對產品起輔助作用的一系列價值活動的匯總，每種價值活動均由直接活動、間接活動和質量保證構成。基于價值鏈視角下的精益化管理是以精益思想為指導的工作方式和管理模式，核心理念為通過分析價值鏈每項價值活動以及不同價值活動彼此之間的聯系，共同消除浪費、創造價值。在具體實施中，應遵循以下核心原則。

1.以客戶為導向，重新定義價值

價值需要由客戶確定，基于客戶視角重塑產品開發設計到售后服務的全部過程，設法消除每一環節的非增值消耗，以最低的成本實現客戶需求的最大滿足。精益價值觀高度體現了企業與客戶的利益一致性，從客戶價值觀立場審視企業物料轉移、轉換的全過程，企業會發現很多非必要的零增值活動，造成大量的資源消耗，消滅這些浪費的直接受益者，既是客戶也是企業。

2.基于價值鏈-價值流分析，重構企業運營管理

價值流是相互銜接的、有明顯存在理由的一組價值活動，為客戶（包含內部顧客和外部顧客）提供服務。這些活動由價值鏈范疇內不同價值活動組成，主要包括：產品、客戶、信息、供應、人力資源價值流等。精益思想主導的價值流識別是以客戶的觀點分析，發現價值流每一環節的浪費并致力于消滅浪費。如果全面考察價值鏈，尋求其整體最佳，特別是剖析價值活動的銜接過程，往往存在著更多的浪費。

3.讓價值流動起來

“流動”和“拉動”是精益化管理實現價值流增值的重要手段。“流動”可以貼切描述為“痛則不通、通則不痛”，強調創造價值的各個活動緊密銜接、不間斷地流動。否則，所有的停滯均會形成價值流各環節互聯互通的瓶頸，視為企業的浪費。

4.滿足客戶需求，拉動價值流

“拉動”是根據客戶的需求，制定最終產品的生產計劃，并準確導出各種物料投入產出的時間和數量，形成最優化的生產能力，如期交付。“拉動”遵循“以銷定產”原則，通過JIT生產方式（Just in time），消除過早過量投入，最大程度降低庫存和在制品，有效縮短產品開發期、作業提前期和生產周期，消除各環節銜接不暢造成的資源無價值損耗。

5.不斷改善，追求卓越

通過“流動”“拉動”內外相互作用，改進的結果必然是價值流動和價值鏈增值速度顯著的加快。零浪費是精益化管理追求的終極目標，在企業實際應用中，零浪費的理想狀態是永遠達不到的，即沒有最好，只有更好，需要持續改進，尋找更為隱蔽的浪費， 造就充滿活力、不斷進步的企業。

三、推行精益化管理的著力點和關鍵措施

在實施精益化管理的過程中，應根據多經企業自身特點，從“全價值鏈”視角進行系統性與層次性分析。確定營銷、設計、生產、采購、物流、質量等主要價值活動環節的著力點，發揮人力資源、財務管理、信息化等基礎性輔助價值活動的保障作用， 形成有效應用措施，實現企業經營業績卓越、競爭力持續增強的改進目標。

1. 以有效市場為目標開展精益營銷

企業應關注自身的長期可持續發展，以培養忠誠客戶、建立長期優勢、實現利潤最大化為導向，在細分市場的基礎上，選擇有效目標市場。多經企業應優先發揮存量市場的資源優勢，根據產品類別分類實施無差異或差異化營銷策略，保證在煤炭集團內部市場居于領導或壟斷地位，實現市場全面化目標；針對社會市場，采用集中性營銷策略，重點選擇能源、建筑、鋼鐵、化工、裝備制造等規模企業作為細分目標市場，構建戰略聯盟體系，確立長期合作伙伴關系，利用4Ps營銷組合、代儲代銷、聯動營銷、招投標信息一體化等方式，實現外部市場份額的持續性增長。

在精益營銷實踐過程中，企業應以客戶個性化需求為核心，遵循拉動式銷售即“以銷定產”的理念，從價值鏈的源頭追求客戶滿意和價值增長的目標，消滅產品設計、生產、流通、售后等每一個環節可能存在的無價值活動，形成價值流的閉環管理。精益營銷要求企業權衡客戶總價值，努力消除產品冗余功能，提供恰到好處滿足客戶需要的精良產品。企業應與客戶保持緊密的互動關系，實現雙向信息溝通，運用駐企服務、產品推介、電子商務、專業培訓和客戶回訪等營銷手段，準確識別客戶最關鍵、最核心的個性需求和價值追求，不斷提升客戶忠誠度和滿意度，實現互利多贏。

2. 推行精益生產實現“拉動”與技術的融合

設計是產品價值流的源頭，是打造精益企業的關鍵環節。精益設計要求企業充分理解客戶的目標、期望和要求，通過融合多項單一技術，最終轉化為被客戶所接受的產品生產標準。設計標準應具備功能特性、市場特性和生產特性，由于多經企業技術人才缺乏、科研能力薄弱，在技術創新和設計開發層面，應優先實施模仿創新或合作創新戰略，采用技術引進、技術許可、產學研合作等模式，快速提升企業的研發設計能力。精益設計需要尋求客戶效用與成本控制之間的平衡，將產品定價、成本控制從生產作業環節前置到開發設計環節。在具體實踐運用中，應在多經企業全面推行目標成本管理，即產品價格由市場和客戶決定，企業需要樹立“倒逼成本”的經營理念，以獲取利潤。

精益設計是精益生產的前提和保障，準時化（JIT）和自動化生產則是精益生產的運行支撐。由于產品特性要求，多經企業生產制造大多采用對象專業化布局，通過實施技改升級，可以實現自動化或半自動化的生產流水線改造，為推行JIT提供了可行性條件。JIT強調訂單驅動，通過看板管理拉動“供-產-銷”緊密銜接，多經企業可借鑒物料需求計劃（MRP）實現均衡準時化生產，使物流在作業、生產線、工序之間均衡流動，實現人力資源、生產布局、產品開發周期、成品和在制品庫存的合理化、高效化。

3. 基于信息化應用的精益物流和準時采購

物流在企業戰略管理中發揮著重要作用，精益物流系統由資源、信息、決策機制組成，電子化信息流在供應鏈成員間充分共享，能夠有效減少冗余和錯誤信息傳遞，有利于企業做出最優決策，通過集成資源、消除延遲，實現同步化運作。

從多經系統現狀看，市場對產品的需求變動性高、訂單數量大、分布散、批量小，各企業自行配送加劇了成本容納壓力，對物流資源造成了極大浪費。因此，需要在多經系統層面整合各企業物流資源，依托信息化技術建立物流運銷調度指揮系統，推行內部市場運費結算機制，形成資源的最佳配置，實現設施設備、信息和利益共享，構建“交貨準時、過程同步、敏捷響應、互利合作、滿意服務”的精益物流體系。

準時采購同樣強調供應鏈成員間的緊密合作，采用訂單驅動模式，為消除庫存和不必要的浪費做出持續性改進，也是準時生產、準時銷售的必然要求。準時采購尋求與供應商的長期合作，多品種、小批量成為這種模式的重要特點，質量和交貨期成為關鍵指標，價格不再是主要考量的因素。在實際操作中，應在多經系統乃至煤炭集團層面，建立物資采購信息管理系統，借鑒準時化采購的特點和規則，建立供應商準入機制、信息共享機制、激勵條款、違約判定懲處機制以及白名單管理體系。同時，注重加強與可信賴的供應商建立戰略合作伙伴關系，企業應參與供應商產品設計、質量控制和專業培訓，確保最終客戶需求能融入原材料開發和制造中。

4. 構建精益質量管理體系

精良產品是精益思想在全價值鏈各環節運用的結果，應具有滿足客戶需求的功能、價格和質量等特性。在精益管理中，質量缺陷和質量過剩均被視為非效率和不經濟，質量控制應貫穿于生產的全過程，體現在設計質量、制造質量、使用質量各環節。精益質量管理體系由專業化的員工、標準化的工序、精準化的度量和持續化的改進共同構成。多經系統行業跨度大、產品類別多，需要遵循全局性與個體性、風險性與效益性相結合的原則，推行精益質量管理。

在員工培訓方面，面向全員開展精益管理培訓，針對技術、操作、供應、銷售分類實施職業技能培訓，實現產品設計、制造、使用、售后等全過程專業化管控。在生產作業方面，重點推行5M1E（人、機器、材料、方法、測量、環境）要素標準化，促進工藝、檢驗、運輸工序的標準化。

在度量檢測方面，質檢管理部門應從工序能力、不良質量成本、合格率、計量器具精度、設備運行維護、員工規范操作等方面設置KPI，不斷提高質量管理績效。同時，針對質量檢驗共性特征，應從總部層面建立標準化檢驗室，提高檢驗設備的利用率，強化工序能力評測。

在質量改進方面，基于多經企業基層人員素質和專業化能力不足考慮，應按照循序漸進原則，通過建立QC小組，實施PDCA循環，實現質量的持續性改進；待條件成熟時，適時引進6Sigma等先進管理方法，實現真正意義上的精益質量管理。

5. 夯實基礎管理，為創建精益企業提供保障

基礎管理由價值鏈的輔助價值活動構成，是多經企業推行精益化管理的先決條件，基礎工作不到位，實施精益化管理猶如木無本必枯，水無源必竭。因此，多經企業亟待強化基礎工作。

一是樹立以人為本的企業發展觀。企業需建立學習型組織，為企業轉型發展提供源源不斷的知識和技術儲備。真正建立起管理、業務技術、操作技能三大職業發展通道，員工薪酬水平變動應以市場為導向，推行寬帶薪酬管理，提高績效薪酬比例，減少員工橫向或向下調動的阻力，形成引導員工重視技術和能力增長的虹吸效應。

二是凝聚企業轉型發展的源動力。實施多經系統產業融合發展，統籌推進產業滲透、產業交叉和產業整合；加快推進“騰籠換鳥”和混合所有制改革，吸引優質資本、技術和資源，為培育新項目、新技術、新產品涵養沃土；推行事業部管理和板塊化經營，構建多經系統戰略決策中心-經營與利潤中心-生產與成本控制中心的三級管理架構，形成市場化運作、效益化運營、準時化生產的強大支撐。

三是構建以效益為中心的經營管控體系。依托全面預算管理、契約化管理、專業會診活動，提升企業經營決策水平；注重發揮財務管理作用，通過價值預測和分析，強化籌資、投資、成本管控，提升企業盈利能力、償債能力、營運能力和發展能力，實現企業的價值最大化。

四、結論

推行精益化管理是企業面對新環境、新挑戰的必然選擇。本文基于全價值鏈視角，提出國有煤炭集團多經企業推行精益化管理應以有效市場為目標，開展精益營銷、推行精益生產實現“拉動”與技術的融合、實施基于信息化應用的精益物流和準時采購、構建精益質量管理體系、夯實基礎管理，為創建精益企業提供保障。多措并舉，實現企業經營業績卓越、競爭力持續增強的改進目標，造就充滿活力、不斷進步的企業。