J汽車租賃企業集團財務共享服務中心的構建與完善

丁 園

（重慶市渝北區匯正小額貸款有限責任公司，重慶 400000）

一、財務共享的內涵與作用

財務共享是以信息技術為依托，以財務業務流程處理為基礎，將集團范圍內的共用職能集中起來，實行統一的生產式會計處理模式，為集團內外部客戶提供專業化、高質量、低成本的標準化服務。其作用主要體現在以下三個方面：

首先，它能使會計核算業務與財務管理業務分離，將財務人員從繁瑣的日常處理事務中解脫出來，向高級別的管理型人才轉變發展，參與公司經營決策活動；其次，它能轉變業務流程模式，促進財務、業務、信息技術三位一體的業財融合，形成溝通反饋機制，打通業財交流障礙，從而提升流程效率；最后，它還能為建立企業財務體系提供充足的人力資源保障，打破傳統模式下重復的資源配置與人員配備，有效地降低企業運營成本。

二、J集團財務共享服務中心的構建

1.企業概況

J汽車租賃企業集團成立于2017年1月，主要經營業務為汽車租賃、網約車服務以及新車、二手車銷售等，截至2020年7月共設立了14家分公司。總分公司均設立獨立的財務部門，分別進行獨立的財務核算，定期地合并財務報表，并按從屬關系逐級上報財務信息。這種模式在公司規模較小、業務范圍限定在本市時，效果顯著。然而，隨著企業集團對其他租賃公司的收購，經營規模不斷擴大、業務范圍不斷擴展，集團業務活動在數量和內容上都發生了巨大改變。由于工作量大、信息化水平低以及員工薪資待遇與崗位不匹配等原因，導致財務人員流動性較高。基層財務人員平均在職時間為3個月甚至更短，中高層財務管理人員基本由總部撥備，且在為期6個月左右均申請崗位調回或直接離職。另外，工作交接頻繁導致內部遺留問題累積，財務數據銜接斷層，嚴重影響到集團日常經營活動正常進行。由此可見，過去的分散式財務模式已不能滿足集團的現實需求，亟須盡快完成財務共享服務中心的構建。

2.J集團財務共享服務中心基本構建

（1）組織結構的構建

J汽車租賃企業集團以會計核算和財務管理為基礎劃分組織結構框架，建立核算中心和管理中心。核算中心下設應收組、應付組、成本費用組、現金組、固定資產組、總賬組；管理中心下設內部審計組、風險管理組、投融資組。在中心下設置中心負責人主管中心所有事務，每個小組設置小組組長負責對工作任務統一分配、統一調度，小組成員根據作業規則完成崗位工作。

（2）內部流程的構建

為了加強業務板塊和財務板塊的有機結合，集團由上至下、由整體到部分、由宏觀到微觀、由抽象到具體地梳理內部流程邏輯關系。先建立流程主體，然后對主體中涉及的每項活動根據業務情況進行細化，建立各個崗位相對獨立的子流程以及為其服務的輔助流程。以銷售收款流程為例，先建立銷售流程和收款流程；將銷售流程細化，建立訂單管理流程、合同簽訂流程、車輛交付流程；將收款流程細化，建立收入確認流程，發票開具流程以及回款和核銷流程。

（3）管理制度的構建

集團修改原有的基于每家公司業務和實際運營情況制定的多口徑非標準化管理制度。首先，分析業務財務流程細節，找出流程關鍵點，設定業務審批、財務核算統一標準，制定符合財務共享服務中心需求的內部流程管理制度；其次，抓住信息系統控制重點，以日常操作、系統維護、信息安全、聯網及電子郵件管理為對象制定信息系統管理制度。同時，抓住人才培養、吸引、使用三個環節，以創新人才市場配置機制、分配機制以及評價機制制定人才管理制度。

（4）信息系統的構建

集團以集團戰略規劃為指引，科學取舍計算機硬件、軟件系統；依托大數據、云計算等先進技術構建集業財數據記錄與處理、影像管理、網絡報銷、銀聯支付管理為一體的信息系統，形成自動的高度智能的信息化綜合平臺。

三、J集團搭建財務共享平臺的效果分析

1.促進了財務業務一體化發展

共享服務中心的建立使業務和財務得到有機結合，衍生了新的財務組織——業務財務組織，提升了企業集團財務管理能力。業務財務組織下細分業務單元和財務單元，兩個單元集中在同一場所辦公，財務人員隸屬于財務單元編制，績效管理和薪資發放歸屬財務單元管理，但由業務單元對其績效進行評價和建議。這種模式促進了業務部門和財務部門之間的平衡，既保證了財務對業務的支持，也強化了人員的管理。

2.加強了財務人員由基層向高端的分化轉變

財務共享服務將基本財務職能集中到共享服務中心后，傳統的財務人員被分化成為高端財務決策人員、業務財務人員和SSC（Shared Service Center共享服務中心）財務業務人員。高端財務管理決策人員由具備精湛業務能力和綜合管理能力的人員組成，負責把控宏觀業務；業務財務人員由具備財務核算、預算、績效考核、營銷管理、投融資等多方面綜合知識且具有風險敏感性的人員組成，負責收集整理財務及非財務數據；SSC財務業務人員由能理解相關單元的規章制度并能熟練掌握運用的人員組成，負責基礎數據的錄入。這種分化下將財務服務轉變為生產式服務，提高了工作質量及效率，奠定了先進的財務管理模式基礎。

3.增強了集團規模擴大發展的支持力度

財務共享服務中心集中了財務共用職能，在企業集團成立新的分、子公司及辦事處時可以隨時提供財務服務，無須考慮設置新的財務部門。解決了財務跟不上業務開展進度的問題，為集團拓展市場、擴大規模發展提供了重要保障。

4.實現了內部財務監控的透明化

業務人員面對的是財務共享服務中心標準化的處理流程，不再是以前各單位固定的財務人員，降低了串通舞弊的可能性，增加了業務處理的透明度，通過計算機信息系統可對每一項業務進行察閱，能及時發現和解決問題。

四、J汽車租賃企業集團共享模式的完善建議

財務共享服務中心雖然通過職能集中、流程再造壓縮調整了集團臃腫的組織結構，降低了運營成本，但是由于處在創建初期，很多東西不完善，也出現了一些不可忽視的弊端。例如，業財一體化后業財職責不清導致系統服務效率低下；為了解把控各區域公司現場實際情況員工差旅費呈顯著增長趨勢；將財務共享服務中心建立在市中心總部，造成人力成本不降反升；共享模式下由于大多采用網絡遠程服務模式，加大了信息系統維護成本。綜合以上情況，現提出相應的對策建議，具體如下：

1.設置財務BP崗位

在業務財務組織下設置財務BP（Business Partner）崗位，該崗位獨立于業務單元和財務單元，同時與兩個單元密切關聯，是連接業務部門和財務部門的紐帶。確立財務BP崗位職責：深入熟悉公司業務，對接業務線進行全面財務管理，包括不限于業務預算、業務模式評估、采購需求審核、合同審核、產品開發分析、定價支持等；傳遞、溝通業財信息，對各項工作進行事前、事中、事后跟蹤管理，并為部門提供及時有效的財務信息；加強業務部與財務部的銜接，規范業務操作及流程，完善制度管理體系；建立財務收益管理模型，進行財務預測、風險示警。

2.制定科學合理的差旅控制方案

企業應強化對差旅事項的信息化管理，提高出差效率，降低出差頻率。建議對費用指標實行月度分解，將費用指標下達至各個部門、各位員工；將差旅費報銷標準細化到部門及個人，規范差旅費的使用情況；做好差旅計劃統籌，提前預定機票及酒店獲得價格優惠；實行住宿酒店采集及外包，獲得集團采購以及專業服務的優勢；合理安排出差次數和人數，減少不必要的出差，節省差旅費；規范差旅費報銷的審批程序，杜絕虛報、冒領差旅費情況的發生；對各部門需出差人員進行分類，排出時間表，合理安排工作進度和其他事項。

3.重新選擇財務共享服務中心辦公地址

建議將視野放寬至全國，從城市環境因素和公司內部因素兩個角度對財務共享服務中心的選址進行考察。建議重點考察人力資源、基礎建設和經濟環境三個方面。在人力資源方面，考察當地人才的專業技能、文化教育水平、人員流動性以及人力成本等；在基礎建設方面考察房產價格；在經濟環境方面，考察自然環境、通訊成本和稅收優惠政策等。

4.合理選擇信息系統的組建模塊

在IPCC（IPCallCenterIP呼叫中心）設備、系統選購方面，不要盲目追求大而全或者過于超前的管理理念，應結合產品需求，咨詢了解呼叫中心平臺性能指標。與多家IPCC供應商溝通建設方案，并到各個廠家具體參觀，考察技術實力和配套服務能力，在滿足業務需求的同時考慮控制成本，選擇性價比最高的建設方案；在大數據服務平臺選購方面，除了關注技術先進性層面以外，同時還要了解該服務平臺的版本、版次、上線時間、擁有的客戶容量、成功部署的案例及數量，與供應方協商增加平臺試用環節，避免服務平臺與集團需求不符合，造成系統閑置與資源浪費。

綜上所述，隨著財務共享服務中心的引入，在一定程度上提高了集團企業的綜合競爭能力。但是財務共享服務中心的構建是一個漫長過程，會隨著集團的發展不斷地發生變化。管理者應當以發展的眼光看待問題，正確地認識財務共享服務管理模式的不足，保持與時俱進的思想理念，優化財務共享服務平臺，使其維持健康的可持續發展狀態。