國企集團公司加強子公司財務管控的對策建議

李長富

（臺州市國有資本運營集團有限公司，浙江 臺州 318000）

在市場經濟不斷深入發展的形勢下，企業之間的兼并、收購及重組使集團公司規模不斷擴大。集團公司的經營范圍廣泛，產品類型多樣化，股權關系比較復雜。對于國有集團公司而言，這些企業的經濟規模龐大，資源優勢明顯，市場發展空間廣闊，同時在委托代理機制下，也面臨著對子公司實施有效管控的問題。因此，探討國企集團公司如何強化對下屬子公司的財務管控，具有重要的意義和價值。

一、集團公司對子公司實施財務管控的必要性和主要模式

（一）必要性

我國企業集團公司在子公司管控方面做出了很多積極的探索，但仍然在組織整合、資本運作、利潤分配以及內部控制等方面存在一些突出問題。企業集團公司治理的目標是實現更大的市場競爭優勢，而財務管理的目標則是實現利潤最大化和集團價值最大化。要實現這兩個目標，集團公司需要建立組織架構和管理制度體系，并采取有效的財務管理模式，確保母公司決策的執行力度，以控制集團整體的財務風險。

（二）主要模式

一是集中管控模式。主要是指集團母公司擁有高度集中的財務決策權，以對子公司財務活動進行統一管理。在這種模式下，子公司在運營過程中，沒有自己的財務預算部門，業務決策權極為有限。集團母公司制定財務目標，實施資金管理、預算管理以及人力資源管理。這種集中管控模式，有利于從集團整體價值的視角下制定戰略目標與設計實施方案，從而可以對子公司的財務風險進行有效控制。因為母公司對子公司財務權力的不同程度削減，也會相應地削弱子公司參與財務管理工作的積極性和主動性。這對于充分發揮子公司的經濟活力和自主性，會帶來一定程度的消極影響。這也是財務集中管控模式下存在的共性問題。

二是垂直管控模式。是指集團母公司對子公司設置財務目標，并由母公司財務部門對子公司的財務活動進行垂直管理。子公司建立自己的財務部門，但由母公司對財務負責人進行任免和考核。垂直管控模式的優勢是，可以保證集團財務管理意圖的實現，同時也盡可能保證子公司財務活動的獨立性和自主性。這種模式實施的難點在于，子公司財務部門領導本土化的問題。比如，母公司任命的財務負責人對子公司業務不熟，母公司和子公司經濟決策不一致時的兩難抉擇，子公司財務負責人的委托代理風險等。這些都對子公司財務負責人的選擇以及考核提出了更高要求。

二、國企集團公司對子公司實施財務管控存在的問題

（一）全面預算管理體系不健全

隨著國企改革的不斷深入，部分國企集團公司管理層由于預算管理意識不強，未建立健全企業全面預算管理體系。企業會計核算的標準化管理不到位，沒有為集團的全面預算管理奠定良好的基礎。在這種狀況之下，部分集團公司僅僅制定了系統的預算管理制度文件，卻沒有真正貫徹落實。各子公司預算管理水平良莠不齊，預算指標設置不全面，預算報表編制不夠科學，預算的執行力度不夠，沒有得到很好的監督和反饋。對于預算績效缺乏全面客觀的評價，也沒有對預算管理進行有效考核。全面預算管理體系不健全，最終影響了集團公司對子公司財務管理的有效性。

（二）機構及人員配置不合理

在部分集團公司，財務機構設置以及人員素質的問題，可能會影響其財務管控目標的實現。一方面，隨著集團公司規模以及業務范圍的擴大，相應地對子公司財務管控的難度也會不斷增大。這對財務部門的崗位設置和人力資源配置提出了更高要求。母公司和子公司的組織架構或部門設置不科學，會對子公司的財務管控效果造成不利影響。另一方面，財務人員素質參差不齊，任命的子公司財務負責人專業勝任能力不強，或者職業道德素質較差，甚至受到子公司管理層的限制，都會使集團公司與子公司之間產生財務管理信息的不對稱，由此引發委托代理機制中的道德風險。

（三）內部審計監督不到位

當前，部分國有集團公司在財務管理中，大多側重于管控各項資金活動的流程，而在合同、采購、生產、銷售、固定資產等重要的專項業務方面，則容易忽視風險和效益的內部審計以及綜合評價。對子公司財務管理的監督，還僅停留在對年終經營目標績效的確認上，而對日常運營管理沒有實施動態審計與監督。子公司準確的財務數據和資料信息不能及時傳達和反饋，在這種狀況下，集團公司對于子公司制定和實施重大經濟決策是否有效、管理層受托責任履行是否到位等都無法全面掌握，這也就很難實現對子公司風險的有效把控。內部審計監督不到位，最終對子公司和集團公司的發展造成了風險隱患。

三、國企集團公司加強子公司財務管控力度的對策建議

（一）實施全面預算管控

為應對集團全面預算管理存在的問題，首先，要提升全員參與預算管理的意識，并構建良好的預算管理機制。子公司要根據集團的戰略部署制定預算目標，根據本公司的具體情況編制預算，并將預算方案上報給集團總公司的財務部，由總公司財務部進行審核，出具審核意見并反饋給子公司，子公司根據意見反饋結果，對預算指標做進一步的調整和確認，最終進行不同形式的匯總，形成集團公司的年度總預算。科學制定全面的預算指標體系，努力提升預算編制流程的規范性和科學性，加強經濟效益和成本之間的聯動。其次，子公司預算編制的審核不能流于形式，集團要充分了解自身情況，對市場形勢進行充分調研，確保各子公司預算編制的合理性。通過把預算管控目標下放給每個子公司，建立良好的執行方案和保障機制，實現對子公司生產經營、財務指標變動和預算執行的全面把控。

（二）加強財務機構和人員管控

國企集團公司作為財務管控的責任主體，應當加強財務制度體系建設，強化責任傳導機制，不斷提升財務管控水平。一是要把好財務人員進入關，采取有力措施，全面提升集團公司財務人員的專業勝任能力以及職業道德素養。二是根據對子公司的控股情況，選擇實施適當的財務管控模式。委派財務總監或財務主管，則需要提升財務委派人員的地位，集團總公司通過考核選拔，并征得子公司董事會同意，下派財務負責人作為“第三者”的身份，在子公司的財務部門進行會計核算和財務監督工作。三是要從制度上保證委派財務負責人的獨立性，在工作中不受子公司管理層的干擾和影響。委派人員的人事關系、薪酬福利待遇等均在集團公司總部體現，保證子公司財務機構的獨立性和委派財務人員的業務管控權利。四是要完善會計監督機制，讓財務人員進行充分的內部交流，而且總部和子公司的財務人員也要相互交流，這樣才能夠保證財務信息的傳遞暢通。同時要加強對子公司的預算執行和完成情況、收入利潤及成本費用的考核，并以此作為子公司主要負責人包括財務負責人的績效評價依據。

（三）強化集團內部審計

集團要采取積極措施促進內部審計職能得到充分發揮。一是擴大審計范圍，對于子公司日常經營管理中的重點方面，包括重要業務循環、重大經濟決策以及財務異常指標，實施日常審計監督和分析評價，通過全面的內部審計，加強內部監督的力度；二是強化內部審計工作，改進集團組織結構，完善風險管理和控制流程，明確內部審計分級復核的范圍和責任，促進內部審計部門能夠及時向董事會或最高管理層報告影響審計質量的事項內容；三是建立良好的內部審計工作機制，集團公司建立年度審計計劃和考核安排，制定內部審計工作考核指標體系，一方面對財務管理和控制效果進行評估，另一方面對年度審計計劃執行效果進行評價，以保證對整體財務風險把控到位。

四、結語

隨著市場經濟的發展，集團公司的規模以及業務范圍不斷擴大，公司內部管理和對子公司財務監管的難度也隨之增加。國企集團公司經過多年的發展逐步壯大，取得了輝煌的成績，但在委托代理機制下的子公司財務管控還存在一些問題。本文從集團公司對子公司財務管控的必要性和模式入手，探討了對子公司財務管控中存在的問題，并試圖努力提出有針對性的解決方案。為了促進對子公司財務管控的高效化，就要選擇適當的管控模式，建立良好的內部管控機制和手段，促進人員素質改善，強化內部審計力度，這樣才能夯實管理基礎，增強國企集團的市場競爭力。