柳洪光

（浙江南潯農村商業銀行股份有限公司，浙江 湖州 313000）

一、加強村鎮銀行成本費用管理的必要性

現階段，隨著我國銀行機構面臨的市場競爭不斷加劇，村鎮銀行業務產品相對單一，盈利空間加劇收縮。這要求村鎮銀行要不斷提升經營風險抵御能力與成本控制管理能力，還要大力推行成本控制管理企業文化，讓銀行所有人員參與其中，優化成本費用管理方式，提升銀行成本費用管理水平，科學合理編制費用預算、優化配置費用資源，發揮村鎮銀行低成本的競爭優勢。通過成本費用控制、改進工作方法、完善控制措施、提升資源優化配置效率、建立健全考評機制等一系列必要的管理手段，減少成本管理過程中的固有問題，有效發揮銀行部門間的協同管理效應，充分調動全員成本管理的積極性，使其成為村鎮銀行增強經營效益增長的新生動力。

二、村鎮銀行成本費用管理中的常見問題

1.對成本控制管理重視程度不高

村鎮銀行由于成立時間短、業務規模小，盈利能力低，在日常經營管理中，往往是工作重心集中在擴大業務規模，力推業務新品而不計成本，靠規模創效益，這可能會忽略成本控制管理提升質效的作用。同時，小銀行的內設管理部門通常人員短缺，對成本管理不夠重視，片面地認為成本控制管理只是財務會計個別部門的事，全局觀與成本管理意識不強；在實際工作中，財務會計單個部門對銀行整體管理資源調配能力較低、跨部門溝通協調能力有限，其他部門與基層參與度低、成本控制政策傳導差，極易造成管理責、權、利不匹配，成本預算與執行缺乏支持難以保障，很有可能導致年末難以實現預算目標，成本控制管理作用不大，無法實現小銀行低成本制勝的經營策略。

2.成本控制管理體系不健全

村鎮銀行日常成本費用管理中，較常見的做法是，根據行業監管部門成本收入比例法定監管標準作為評價標準。年初根據年度綜合經營發展計劃及戰略規劃目標，結合當年度的經營發展預判，編制各項財務收支預算，確定成本收入比例控制目標值，年度執行中定期監測比例變化情況，年末直接以成本收入比例實際值與目標值進行衡量對比是否超支，管理控制手段相對來講過于簡單。從成本預算環節到執行環節、分析調整到考核評價環節，缺少管理制度保障、專業管理人才配置、信息系統控制與評價，未建立一套完整的成本控制管理體系。

3.費用資源配置不合理

一是費用配置與業務發展未實現有機結合，財務部門作為費用資源配置的核算部門，受到市場行情多變的外部環境與銀行內部條線專業方面限制，對采購部門、業務部門等提出預算需求無法判斷是否合理，投入與產出不匹配，費用支出需求議價能力較低，處于被動接受劣勢，不能有效實現費用資源的最優配置。二是費用配置與收入掛鉤核定，以收定支，長 此以往將形成兩極分化的局面。費用資源配置不均衡與實際管理情況脫節，不利于整體業務發展和全行性的成本管控，也不能突出利潤最大化的優勢。

4.成本控制管理過于粗放

從成本控制管理主體來講，成本管理與分析相對單一，一般由財務單個部門進行，業務流程與財務流程相對獨立，未進行整合形成成本費用管理網格，未建立完善管理與核算體系，未明確劃分成本控制責任，業務經營期內、外部環境發生變化未實行動態跟蹤管理，預算分攤不合理出現浪費現象，管理方式單一粗放；從成本控制分類管理來講，費用總額年初核定一刀切模式，未對各部門、營業網點進行分層管控，未對業務及管理費用項下科目進行分類管理，個別費用項目稅收籌劃考慮不周到，評價考核指標過于單一，評價結果存在滯后性。從成本控制管理人力資源配備來講，專業管理人員配備明顯不足，無法滿足成本費用控制管理精細化要求，無法向管理層提出有價值的決策參考建議。

5.成本管理方法較為落后

銀行成本管理以費用控制為核心。通過縮減各項開支的方法來實現成本管理目標。但是，此種成本控制方法比較落后，且具備一定的主觀隨意性，長期受到此種管理方法的影響，導致成本管理缺乏必要手段，對銀行長遠發展產生不利影響。缺乏信息平臺作為輔助，成本費用管理往往以歷史數據及資料作為主要依據，對于現有信息，并沒有及時開展系統化分析處理，導致成本管理無法與時俱進，與市場脫軌現象較為普遍，成本費用管理創新能力不強。

三、加強村鎮銀行成本費用控制管理的建議

1.深化成本管理理念，提升責任意識與主人翁意識

村鎮銀行強化全面成本管理的執行與控制，首先要樹立成本管理理念，不僅核心領導層和財務管理部門要具備較強的全面成本管理理念，銀行自上而下都需要樹立全面成本管理理念，將成本管理理念滲透到全體干部員工、全部業務環節中，積極進行成本管理環境的營造，創建人人參與成本管理的良好氛圍。同時不斷梳理成本控制管理流程，通過業務流程再造并將成本管理嵌入各個業務環節，優化整合現有成本控制，強化全體干部員工的管理責任意識與主人翁意識，充分發揮小銀行成本領先競爭優勢，從而提升村鎮銀行的價值創造能力。

2.建立健全全面預算管理制度體系

首先，村鎮銀行應強化全面預算管理。成本管理本身與預算管理具有密切關系，預算管理更加被看成是成本管理的有效媒介，村鎮銀行在進行成本管理時，需要順勢進行全面預算管理，通過預算指標的確定、量化、細分，年初明確對部門、分支機構開展的資源使用規模，可以將成本管理目標與預算指標聯系在一起，將各項成本與費用納入全年預算范圍，并將預算指標目標與實際完成情況差異值作為績效考核、獎懲激勵的參考標準，以增強成本控制能力，使成本控制管理更具有主動性優勢。其次，村鎮銀行應建立成本費用管理內控制度。用制度管費用，嚴格執行預算，實行成本精細化管理，保證資源合理配置執行到位。年初預算目標應向銀行全體人員發布，在無不可抗力情形發生等特殊情況下不做調整，保證預算的嚴肅性，確保年度目標控制好。

3.優化費用資源配置，提高產出效率

一是優化費用資源配置。費用資源配置是促進業務發展和提高經營效益的重要手段，在當前增收難度加大的情況下，把好資源投入“入口關”與費用“支出關”，倡導厲行節約把錢用在刀刃上，強化費用支出與業務發展掛鉤，提高營銷費用的產出效率，推進重點業務的快速增長，實現將有限的資源優化配置到前沿重要業務上，提高村鎮銀行投入產出的經濟效益。

二是合理配置費用使用額度。可采用“基礎費用與激勵費用”相結合的費用配置方式，基礎性費用是保證銀行常規性固定經營項目支出，激勵費用配置則堅持“誰創造價值大，誰費用使用多”的原則，強化“用業績爭費用”的經營理念，激發工作潛力，保持銀行經營發展增長勢頭；同時推行“費用越多越節約”的正向激勵政策，業務增長同時應用未用額度同比例獎勵薪酬，提高費用控制管理工作積極性，創建節約辦行文化，提高財務成本控制管理質效；也可以采用“總額控制與單項控制”相結合的方式，年度內即對總量的控制又對每個預算單項分別加以控制，做好額度管理與單項費用稅收籌劃工作，合理配置費用資源，有效降低經營成本。

4.強化成本費用管理，推行差異化分類管控

一是構建節約型銀行。首先從行領導帶頭，堅持言傳身教，在創建節約型銀行中率先垂范，帶動全行員工從我做起、從我做好，形成工作常態化。加強精細化管理，費用合理分攤，有效控制成本體現擠出效應，擴大效益內源性增長空間。

二是實行分層分類成本管理。機構實行分層管理，對全行各級部門及網點實施成本控制；對業務成本費用實行分類管理，區分固定費用、變動費用、彈性費用等類型；建立成本支出對比分析制度，定期反饋執行差異、形成原因及管理成效，制定獎懲措施，形成一套科學合理的成本控制績效評價體系。

三是強化大額項目控制管理。大額項目嚴格執行預算內審批控制、超預算審批控制和預算外審批控制的分級分類審批管理。大額采購項目還要推行統一集中招標模式，降低采購成本；同時重大支出項目應實行集體決策，強化監督審核力度，同步提高資金支付控制力，有效降低資金支付風險。

5.加強成本監測分析，提供有力決策支持

首先，對村鎮銀行各級機構與網點預算執行情況進行嚴格監測，加強成本支出與費用列支數據分析，找出差距與提升點，及時指導經營管理工作，提高預算管理的前瞻性和預見性，為增強市場競爭力、提高經營效益提供決策支持。其次，為提高管理效率，強化控制管理質量，需強化成本控制管理的信息化建設，建立更全面、控制職能更清晰的數據平臺，利用網絡信息技術，提高數據分析精密度，以歷史數據為參考，對照當期經營成本費用支出情況，開展系統化分析處理，使成本管控更接近當前市場與業務發展的實際情況，對超出預算目標與執行進度及時發出預警提醒，通過系統控制手段，強化對成本費用的事前、事中、事后全流程的控制管理。