送變電企業(yè)人力資源管理中員工激勵(lì)機(jī)制問題分析

文｜田偉偉

送變電企業(yè)作為國有企業(yè)中一個(gè)相對特殊的行業(yè)，由于歷史和行業(yè)等多方面的原因，導(dǎo)致在送變電企業(yè)的人力資源管理中，員工積極性較低的問題越來越突出，給企業(yè)的發(fā)展和項(xiàng)目的有效實(shí)施帶來諸多負(fù)面影響。所以我們需要對此展開詳細(xì)的調(diào)查，這樣才能更好地為我國送變電企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

一、實(shí)行動態(tài)的員工管理辦法

當(dāng)前我國送變電企業(yè)在用人機(jī)制管理方面主要采用的是引入動態(tài)勞動力進(jìn)行管理。如果企業(yè)依舊沿用舊管理模式，重要崗位的分配不在于員工的能力，而在于員工和領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，長此以往下去不僅不會提高自己的業(yè)績，而且還會形成公司員工不思進(jìn)取的懈怠精神，因此各項(xiàng)激勵(lì)舉措都將無法奏效。考慮到送變電公司的一些特殊性，不論是對中層管理人員，還是對直屬員工，都要注重分級管理的靈活性，以做到分類管理，從而突破了管理人員和職工之間的界線。確保一線的優(yōu)秀人才都有機(jī)會在領(lǐng)導(dǎo)層工作，并讓對業(yè)務(wù)不熟悉的員工到第一線進(jìn)行訓(xùn)練。要想利用分級管理來達(dá)到良好的激勵(lì)效果，就必須要完善好相應(yīng)的福利待遇標(biāo)準(zhǔn)。

二、切實(shí)有效的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

（一）實(shí)行績效考核的作用

通過完善的績效考核機(jī)制，表現(xiàn)優(yōu)異的員工可以感受到企業(yè)對他們的認(rèn)可，并將繼續(xù)激勵(lì)員工努力工作。同時(shí)，對于那些過去工作不合格的員工，也是一種無形的激勵(lì)，鼓勵(lì)他們積極改進(jìn)工作狀態(tài)。在給員工分配薪酬時(shí)，績效考核對員工獎(jiǎng)金數(shù)量起到?jīng)Q定性作用。在績效考核中表現(xiàn)突出的員工，會得到相應(yīng)的升職加薪的機(jī)會，這就在一定程度上提高了員工的工作積極性和熱情。此外，通過考核也可以讓員工認(rèn)識到自身的不足和工作方面的缺陷，進(jìn)而使其在日后工作中加以改進(jìn)。表現(xiàn)優(yōu)異的員工也可以成為其他員工的學(xué)習(xí)對象，在工作中相互借鑒、相互學(xué)習(xí)，在企業(yè)內(nèi)部形成良好和諧的工作氛圍。

（二）考核標(biāo)準(zhǔn)

在制定考核標(biāo)準(zhǔn)之前，需要對員工的工作崗位進(jìn)行全面細(xì)致的綜合分析，未經(jīng)過分析盲目制定考核標(biāo)準(zhǔn)就會對最終考核結(jié)果產(chǎn)生不利的影響。同時(shí)對于考核原則而言，一方面，運(yùn)用考核方法提高部分員工的服務(wù)質(zhì)量，使各方渠道溝通正常。另一方面，企業(yè)對于不同的部門實(shí)施不同的目標(biāo)管理。此外，可以在公司內(nèi)對員工下發(fā)考核表，進(jìn)行更全面系統(tǒng)的內(nèi)部調(diào)查。針對一線人員的調(diào)查，從以往工作經(jīng)歷出發(fā)，對一線人員的考察一般較為簡單，由于他們的很多工作都是可衡量的，所以也可通過對這些衡量指標(biāo)加以估計(jì)。針對中層管理者的考評方式而言，由于中層管理人員和員工的工作內(nèi)容差異很大，通常會采用定量和定性相結(jié)合的評估方法。上層管理者評價(jià)中層管理者，各個(gè)中層管理者之間相互評價(jià)，在底層選一些人評價(jià)中層管理者，下屬直接評價(jià)。高層領(lǐng)導(dǎo)對中層領(lǐng)導(dǎo)評估基于中層管理人員的績效。

三、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

（一）薪酬體系

送變電企業(yè)有多種措施可以為員工提供良好的獎(jiǎng)勵(lì)，工資通常被認(rèn)為是最直接、最有效的創(chuàng)收方式。還有一點(diǎn)不容忽視的是，當(dāng)企業(yè)在實(shí)施高效的支付方式的同時(shí)，向員工支付一定的工資，最終收益會最大化。如果沒有達(dá)到預(yù)期的效果，那么需要研究尋找最有效的支付方式，考慮到每個(gè)企業(yè)的具體情況，再結(jié)合我國目前的國情，絕大多數(shù)員工對于獎(jiǎng)勵(lì)還是比較在意的，會重視報(bào)酬與付出是否成正比。

1.工資體系

送變電企業(yè)實(shí)行工資制，工資制由崗位工資和技能工資按比例組成。在這種工資制度中，技能工資相較于崗位工資而言比較穩(wěn)定，也不會有太大幅度的變動。所以，它處于健康薪酬的范疇內(nèi)，而崗位薪酬制度則扮演著比較關(guān)鍵的角色，在激勵(lì)職工方面也發(fā)揮了很重要的作用。崗位薪酬制度必須針對企業(yè)的具體情況加以分析，才能確定一個(gè)比較準(zhǔn)確的工資數(shù)目，得到大多數(shù)員工的認(rèn)可，也只有這樣才能真正得到有效落實(shí)。

2.獎(jiǎng)金機(jī)制

在國有企業(yè)改革大背景下，送變電企業(yè)在工資制度分配上基本處于無能為力的狀態(tài)，全體職工工資水平仍只能按照既定的國家制度和既定的方針、原則，這種情況近年來可能有所改善。企業(yè)可以更好地確定員工的工資，享有更多的自主權(quán)，但更均勻的工資分配不可能在短時(shí)間內(nèi)完全逆轉(zhuǎn)。同時(shí)，大多數(shù)企業(yè)在調(diào)整工資分配時(shí)，更注重獎(jiǎng)金的分配，甚至一些員工的獎(jiǎng)金幾乎占到他們總工資的一半。一般情況下，員工的獎(jiǎng)金在職位級別上使用是正確的。但是，由于獎(jiǎng)金往往體現(xiàn)在出勤等相對較新的行為上，因此這種提高員工整體素質(zhì)但近期看不到的行為激勵(lì)，可以通過獎(jiǎng)金來實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)應(yīng)在獎(jiǎng)金分配方面考慮適當(dāng)改進(jìn)，使獎(jiǎng)金發(fā)揮更強(qiáng)的激勵(lì)作用。

（二）福利激勵(lì)

許多職工對自身從企業(yè)工作中得到的利益缺乏深刻的理解，因此常常覺得企業(yè)在員工福利上的費(fèi)用應(yīng)當(dāng)只占一小部分，而實(shí)際支付本身也應(yīng)當(dāng)只占他們總薪酬的一小部分。由于公司每年投入在每位雇員頭上的福利費(fèi)用并非一筆小數(shù)目，但或許是因?yàn)楣净蚬蛦T自己的原因，這些雇員并不真正明白他們得到的福利的實(shí)際價(jià)值。因此，項(xiàng)目經(jīng)理必須在此階段采取某些行動來改變現(xiàn)有情況。對此，項(xiàng)目經(jīng)理可以通過多種渠道讓員工看到自己真實(shí)的福利價(jià)值，使其真正成為激勵(lì)員工的手段。

四、企業(yè)文化建設(shè)

在公司內(nèi)大力推廣公司文化，并積極向員工們普及公司文化，這將潛移默化地影響員工的言行，這就被叫作公司行為文化。一種公司文化可以運(yùn)用其軟能力來轉(zhuǎn)變員工一些毫無根據(jù)的價(jià)值觀，用勤奮和進(jìn)取心感染員工，使員工長期受到激勵(lì)，從而發(fā)揮出無限的潛能，在自己崗位上做出一份功績。企業(yè)全體員工，從初級到中高級管理人員，也都在無形中受到企業(yè)文化的影響和制約。而如果企業(yè)文化對員工的思想產(chǎn)生了一定的影響，那也不是偶然的，企業(yè)文化可以不斷激勵(lì)員工為公司做更多的事情，同時(shí)為自己做更多的事情，以改善和提高企業(yè)績效。總之，企業(yè)文化在員工的思想和積極性中逐漸發(fā)揮著越來越重要的作用，對員工的影響也越來越大，企業(yè)也在逐漸投入更多的人來維護(hù)和管理企業(yè)文化、物質(zhì)資源等。努力保持良好的企業(yè)文化，進(jìn)而激勵(lì)員工鼓足干勁努力工作，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和主動性。

五、對員工進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)對企業(yè)員工具有一定的指導(dǎo)和激勵(lì)作用。其實(shí)員工根據(jù)他們的情況有不同的需求，例如金錢、權(quán)利、成就感等。目標(biāo)激勵(lì)是基于員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的不同需求。通過這種方式，員工可以創(chuàng)造和控制他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的緊迫性。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不必催促他們，他們會盡力做好自己崗位的本職工作。在針對性激勵(lì)的情況下，主要受幾個(gè)方面的影響，其中之一就是目標(biāo)的性價(jià)比，即員工會判斷這會給他帶來什么價(jià)值。如果實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)可以使員工受益匪淺，那么員工將有更多的熱情盡可能地實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。相反，如果員工認(rèn)為，即使實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，也無法為自己創(chuàng)造更多的價(jià)值，那么員工就沒有強(qiáng)烈的動力去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。另一個(gè)就是目標(biāo)的期望值。員工在心中有一個(gè)目標(biāo)時(shí)首先考慮的是期望值的大小，以及這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性有多大。如果當(dāng)局能夠?qū)崿F(xiàn)某個(gè)目標(biāo)，就會有足夠的動力去實(shí)現(xiàn)它。當(dāng)員工認(rèn)為根本不可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)，那么他就沒有動力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)了。因此，目標(biāo)設(shè)定對員工的激勵(lì)效果的差異仍然存在，由于人們的需求是客觀而多樣的，從理論上講，很難設(shè)定一個(gè)目標(biāo)并讓員工去實(shí)現(xiàn)它。這也就需要根據(jù)當(dāng)前情況，為特定類型的員工制定聯(lián)合或類似的項(xiàng)目，以達(dá)到激勵(lì)此類員工的目的。

通過文章分析得知，鑒于人力資源在送變電企業(yè)發(fā)展中的作用如此重要，而有效的激勵(lì)機(jī)制在員工工作效果中起著核心作用，一個(gè)合格的管理者必須綜合各方面進(jìn)行考慮，并將理論聯(lián)系實(shí)際，才能創(chuàng)造出一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而充分調(diào)動員工們的積極性和創(chuàng)造性，更好地為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。