改善績效管理模式的“1+6”策略

文｜張 玥 李 楠 周志文

互聯網技術逐漸影響到我們工作生活的方方面面，對企業的績效管理模式也提出了更高的要求。不少傳統企業績效考核使用的是關鍵績效指標，采用年度計劃指標和量化指標相結合的形式，拿出一部分薪酬來跟績效掛鉤，以便實現“多勞多得、優績優酬”的薪酬激勵目標。

然而，有些企業績效考核方法工具都有，公司上下也都認真地執行了卻效果不佳，或是員工考核成績很好，但企業的業績卻沒有實質性提升，究竟問題出在哪里呢?

一、績效管理存在以下問題

（1）績效考核當成績效管理，管理者精力都花在了獎懲制訂上，重結果輕過程、走流程忽視溝通。

（2）績效指標制訂包羅萬象，上下級考核指標脫節，執行層抓不住重點，公司業績目標無法穿透到基層崗位。

（3）KPI“量化”指標設置不合理，存在“為量化而量化，為拉開差距而考核”的現象。否決類指標過多，員工注意力負向聚焦導致考核結果變形。

（4）績效導向強化部門競爭，團隊風氣與企業文化價值觀不符，加劇大型組織機構協同力差、團隊效率低等問題。

（5）績效考核獎勵形式單一，激勵方式有待突破。

二、構建頂層績效系統框架

優秀的激勵模式能促進企業與員工共同成長，針對上述問題，基于“投資于人”的初衷，圍繞建立信任機制、培養企業文化、增強組織協同力、發揮激勵導向這四方面設計一個頂層系統框架，讓績效管理串聯起每個環節，形成一個環環相扣、相輔相成的正循環系統，見圖1。

圖1 績效激勵模式正循環系統

（一）建立企業內部信任機制

員工在組織中追求的不單是經濟利益，更是渴望與組織建立起一種信賴關系。管理者與員工之間的信任關系是一個雙向加強的過程。那么，在績效管理中如何建立員工的信任感呢？公司管理層必須做到言出必行、符合企業價值觀，決策具有一貫性；建立雙向溝通的績效評估體系，保持公開透明，誠信不回避問題；超前決策，充分授權，激發團隊領導的主觀能動性，關愛員工，主動了解職工訴求，加強人文關懷和心理疏導，幫助職工建設積極心態。

（二）營造小氛圍，影響大環境

績效管理制度要與企業核心價值觀方向一致。企業文化價值觀落地不等于喊口號或印小冊子。心理學家庫爾特·勒溫的研究表明組織氛圍會對工作績效產生影響。績效管理過程實際也是一種企業價值觀的灌輸過程。通過建立共同愿景、開展企業文化滲透，增強員工的歸屬感和使命感。在團隊小圈子里營造出干事氛圍，讓人感受到“不出力自己都覺得不好意思”。用大環境定基調，小氛圍激活力，能夠更有力地調動員工的工作積極性和創造性。

（三）組織的威力靠協作來實現

協作力是決定團隊前進速度和企業能走多遠的重要指標之一。企業協作力可分兩個層面觀察：公司層面，跨部門間溝通與合作流程是否順暢？團隊層面，員工關系是重競爭還是重合作？在制訂績效考核規則時要注意平衡競爭意識，各部門各自為政會影響企業的統一指揮，最好設立共享式的績效目標，將評估重心放在效率高低上，強化團隊協作。所有人站在集體角度上考慮全局利益，讓組織結構、資源分配與制度支持處于最佳狀態，充分發揮集體效能感。

（四）發揮激勵導向不全是錢的事

根據心理學“徳西效應”理論，采取金錢獎勵會削弱人們的內在動機。如果希望員工的某種行為能夠保持，就不要給他“為獎金工作”這種外部理由。績效獎金占比也不宜設置過高，“低底薪、高獎金”的方式有可能打消工作積極性，畢竟額外獎勵和本該得到的勞動價值認可有本質區別。現在很多企業使用的是壓力傳導、處罰文化的績效管理模式，但這種做法會造成員工歸屬感下降，優秀人才的流失。如果公司能用“投資于人”的理念，想辦法將壓力模式調整為動力模式，員工會自發幫助企業達成目標。

績效管理工作借助以上四個環節構成正向激勵循環，再配套公司一系列規章制度的支持，形成“頂層設計、重點突出，廣泛認同，價值推動，上下對齊，凝心聚力”的良好態勢。那么績效管理工作方案具體要如何做呢？下面列舉六個制訂績效方案的改進措施。

三、績效方案設計建議和改進策略

（一）先立規矩，再談獎懲

為了維護和員工建立的信賴關系，管理者最好先完善管理制度再去照章辦事，在管理過程中盡量不要找后賬。新的獎懲項目要“過程控制從嚴、結果考核從寬”漸進式推進，尤其是懲罰考核時，要考慮外力因素和員工反應，不做有損隊伍士氣的事。出現事故時，不急于找出責任人，明確重點是找出系統漏洞，以終為始進行溯源，尋找關鍵時間節點、抓住關鍵行為、研究人為錯誤偏差、辨明差異化結果，以將企業運作系統調整到快車道上。

（二）跳出傳統考核框架，滿足多元化激勵需求

對于員工來說，績效激勵不單純是指物質刺激，還包括精神上的滿足，比如鼓勵、信任、工作趣味性等。企業要善于將物質激勵與精神激勵有效結合，抓住獎勵時機達到激勵效果最大化的目標。一方面對工作環境進行設計與改善。另一方面積極創新獎勵形式，用以滿足員工多樣化的需求。比如對能夠幫公司提質增效的合理化建議設置驚喜獎；再如模擬商家會員積分兌換的場景，允許員工按個人意愿將獎勵兌換成同等價值的其他方式。

（三）建立能力意愿匹配模型

養兵千日用兵一時，企業要有養兵意識，結合企業文化建立意愿匹配模型。按照崗位需求設置基本技能項目，劃分出員工個人能力等級作為績效工資的固定部分。實施員工能力自評制度，員工根據自身情況申報認定能力級別，組織周期性動態調整。這樣做，一是讓員工知道企業的“養兵政策”；二是權責一致，有多少能力就得承擔相應的工作，樹立主人翁意識，從“讓我干什么”轉變為“我能做什么”；三是打造個人成長階梯通道，明確技能提升方向，技能多的人回報多，督促員工補齊短板，加快自我成長步伐。

（四）注重績效輔導和面談反饋環節

如今的績效管理都配有線上系統，績效過程管理變得很方便。但應注意線上系統不能替代線下績效約談，輔導過程比結果考核更重要。第一，績效輔導要及時。對績效結果完成好壞的原因要及時總結，人員不足要及時糾正。第二，要增加溝通頻次，團隊領導最好能做到持續性反饋。面談交流是管理者和員工雙向的交互過程，通過溝通傳遞工作目標和價值觀，實現所有人的認知對齊，達成共識，站位統一。

（五）打造高績效團隊，激活團隊合作效益

團隊建設的精髓在于共同承諾，共同承諾意味著承擔集體責任。企業制訂績效考核細則的時候，應留意評估指標是面向團隊還是面向個人的？獎懲措施是否有利于提升組織凝聚力？考評原則應多以激發員工協作增值效應，發揮團隊生產合力為導向。例如通過設置公共獎來反映承擔非常態化工作或崗位職責之外的情況，增加“成長類”和“態度類”指標權重，或鼓勵在服務創新、影響力等方面有額外付出的員工。

（六）組建柔性團隊，雙維并行管理

突如其來的新冠肺炎疫情給我們的工作生活造成諸多不便，但同時也帶給我們團隊管理的新思路——管結果、放過程。在特殊時期實施員工彈性辦公制、靈活調整團隊管理模式。通過遠程協同辦公平臺APP 等技術手段，采用“OKRs 目標任務導向的柔性團隊+直線型職能組織”模式搭建線上工作聯絡網。柔性團隊具有可跨專業跨部門、不打亂原有組織構架等優點。而OKRs 工具將重心轉向目標任務的執行上，將精力放在對結果的管控上，配套CRF 持續績效管理體系，實現柔性團隊在線高頻次互動信息共享，確保各項工作有序開展。

績效管理是項長期工作，一套行之有效的激勵制度需要實踐更新迭代。希望每個企業都能設計出一套“在內能客觀反映差異化、在外能具有競爭力”的績效激勵方案，吸引人才，留住人才。讓績效管理成為企業價值傳導的放大機制，找到一條激發員工潛力、達成經營目標的共贏之路。