央企供應鏈數字化問題及應對

徐明春

（南方水泥有限公司，上海 200000）

數字化轉型正在全球范圍內掀起浪潮，2020年已經有55%的企業和組織進行數字化轉型或正在進行數字化轉型的嘗試，甚至世界千強企業紛紛表態，將拿出10%左右的年收入作為轉型資金推動企業變革。隨著人工智能技術與網絡技術的不斷發展，據國際信息咨詢公司埃森哲預測，在未來15年內AI帶來的勞動生產率提高將為制造業、倉儲與郵政業、交通運輸業、金融業以及軟件與信息服務業帶來1.2%～2.0%的額外增速。在信息技術高速發展、數字經濟大行其道的新時代，信息化與工業化的融合不斷加深，以信息化帶動工業化發展，以工業化促進信息化進步，共同推動新型工業化建設。十九大報告提出“持續推動互聯網、大數據、人工智能與實體經濟的深度融合”，兩化融合是現代企業發展的重要方向。央企也應積極順應時代發展，推進數字化轉型，轉變經營管理理念，促進互聯網、區塊鏈、大數據、人工智能等時代技術與企業生產、經營、管理等深度融合，推動企業全方位變革，實現企業的降本增效、創新發展。

一、央企供應鏈數字化轉型的重要性

1.推動央企供應鏈逐漸向網狀結構變化

央企供應鏈的數字化轉型，首先能推動供應鏈結構由線性向網狀轉變。隨著市場經濟在我國逐步發揮作用，市場呈現出百花齊放、百業興盛狀態的同時，大量個性化需求也逐漸成為限制現代企業發展的重要問題，央企供應鏈管理也面臨著同樣的困境。傳統供應鏈結構多是線性的，從原材料采購到生產加工，再到產品銷售、資金回籠，基本是“企業－供應商－分銷商”的線性運作。隨著國內經濟迅速發展，中小型企業迅速建立，在為我國市場注入活力的同時，也使我國經濟環境更加復雜。圍繞央企生存的各家中小型供應商層出不窮，其中有極具扶持價值的新型技術型企業，也有運轉不靈的老舊生產型企業。在傳統供應鏈關系中，這些企業之間很難單獨聯系，如果無法被納入央企供應鏈中來，將難以獲得更多的發展資源，甚至面臨經濟困難。

央企供應鏈數字化轉型為中小型企業發展帶來更多機會，供應鏈的網狀結構更有利于中小型企業個性化需求的滿足。隨著數字化技術的發展，各類大型數據處理平臺陸續建立，基于大數據、AI技術建立的智慧供應鏈成為央企數據鏈數字化轉型的首選。智慧供應鏈將原有的線性供應鏈結構轉變為網狀，利用信息平臺快速的信息抓取和數據處理功能，獲取供應鏈上各個網狀支脈的信息與數據量，實現供應鏈的動態性與即時性。在智慧供應鏈的網狀結構中，每個網絡節點代表著一家企業，同一家企業可以與多家相關企業建立合作，同時處于多個供應鏈之中。央企基于信息技術建立網絡化結構的供應鏈，不僅能時刻掌握企業動向，加強對市場的監管，而且能有效發揮經濟核心作用，帶動中小型企業的發展。

2.實現數據的實時獲取和分享

供應鏈信息共享對企業發展的重要價值已經得到市場的普遍認同。在競爭日趨激烈的市場環境中，企業要想獲得更多發展機會，必須將自身置于信息網絡之中，依靠整個供應鏈網絡，展現自身核心優勢，實現更大范圍的多方合作。實時信息捕捉和獲取，能夠幫助企業搜集行業內或上下游企業間的最新動態消息，以及相關政策變化，幫助企業提前為生產發展和業務調整做好準備。央企供應鏈涉及行業、供應商數量都較多，供應鏈管理是一項系統性工作，具體的管理人員都很難實時掌握供應鏈的各個環節信息。

數字化轉型為央企供應鏈管理提供了更便捷的途徑。借助數字化轉型，央企可以將供應鏈信息上傳到信息化平臺，充分發揮網絡傳播的便捷性與時效性，提高供應鏈管理工作的效率。尤其是采購的招投標工作，通過網絡平臺發布招標信息，在更大范圍內選擇投標單位，篩選更合適的供應商，促進央企供應鏈的更新迭代。數字化轉型后的央企可以借助信息化平臺完成更多供應鏈管理工作，除了招投標工作，甚至交易過程都能夠在線上完成，物資流轉、供應鏈維護等工作也可以由AI技術進行監管，大大降低了供應鏈管理的工作強度和復雜度。相應地，供應鏈管理人員可以直接通過信息化平臺實時掌握供應鏈上各個節點的信息，隨時隨地地大范圍或定點發布行業信息，實現全供應鏈網絡內數據的實時獲取與分享。

3.實現供應鏈管理的財務一體化

供應鏈管理的概念是在20世紀90年代提出的，當時經濟學家通過對市場的觀察，意識到供應鏈體系與供應環節對產品生命周期的重要價值，并由此提出了供應鏈管理的概念。隨著近年來我國經濟的飛速發展，越來越多企業發現供應鏈與財務部門間的關系密不可分，將供應鏈管理與財務管理相結合，能夠有效降低企業內耗，提高企業運行效率，因此財務一體化逐漸成為企業供應鏈管理的重要研究方向。但傳統的供應鏈管理模式和技術下，很難做到供應鏈與財務部門的緊密結合。供應鏈管理從訂單簽訂到貨品交付，從采購到付款，都需要財務部門的參與，而且隨著市場競爭的加劇和物流運轉速度的加快，在這期間可能發生的業務不協調、交貨不穩定、成本難以控制等問題，會使財務工作愈發復雜。

央企供應鏈數字化轉型，引入各種數字新技術，其中RPA系統的開發和應用，為供應鏈管理與財務管理的結合提供了新思路。RPA（“機器人”流程自動化技術）通過配置自動化軟件，自主讀取數據庫中的有效信息，并模擬人類交互動作來執行預先設計好的業務流程。比如，在生產型企業中，當庫存量達到某下限值時，RPA可代替人工自動向供應商下單；購入材料入庫后，RPA還能自主完成入庫登記，同時自動進入支付流程；運輸過程中物資破損達到一定限度時，RPA會自動上報信息，通知管理人員進行人工驗收。RPA系統的引入是企業供應鏈數字化轉型的第一步。在進行數字化轉型之前，傳統央企供應鏈工作全部依賴人工，其中簡單且重復的工作內容較多，很難保證不出疏漏。RPA系統的出現，為解放企業勞動力，優化供應鏈各環節間的銜接工作，提供了新的選擇。進行數字化轉型的央企，目前已有半數以上引進了RPA系統支持財務部門的工作和供應鏈的管理。

二、央企供應鏈數字化轉型優化策略

1.有效應用SRM——供應商關系管理系統

SRM即Supplier Relationship Management，供應商管理系統。SRM系統圍繞采購相關工作進行搭建，主要用于改善和維護企業與供應商間的關系。傳統采購模式下，央企供應鏈管理存在諸多問題：第一，對采購環節的管理缺失。大部分企業更重視生產銷售環節，對采購環節疏于管理，造成采購成本居高不下、采購工作效率較低、涉及供應鏈管理的各部門間協調性差，影響了企業整體發展。第二，開發新供應商難度較大。一方面，央企要保證物資質量，降低采購招標地風險和成本，一般會選擇實力較強的企業作為長期供應商，本身缺乏開發新供應商的主觀意愿。另一方面，在傳統采購模式下，央企也很難及時獲得足夠多供應商的有效信息，難以篩選出合適的供應商。第三，供應商管理存在困難。采購人員很難對供應商進行有效評估、定級，造成供應商管理混亂。第四，與供應商的協同性差。央企的采購活動很多都是一對多、多對多的業務往來，工作量很大。但在具體的采購實施過程中只能與供應商單對單的進行聯系，無論是采購流程還是業務對賬，與供應商間缺乏協同性，一個問題的解決都需要巨大的時間成本。

SRM系統的應用能夠有效解決傳統采購模式下央企供應鏈面臨的以上諸多問題。SRM系統是依托數字化技術搭建的專門應用于供應商管理的信息化技術平臺，包括檔案管理、采購尋源、供應商績效、即時通訊移動應用、采購協同等多項功能。首先管理人員將供應鏈中與采購相關的各項信息全部上傳至SRM系統。然后通過網絡在SRM系統中與各上下游企業建立聯系，搭建起供應鏈網絡。再通過SRM系統的各項功能建立供應商檔案，及時發布采購信息，提高各部門間、與供應商間的協同性，簡化采購流程，規范采購方案。

2.加強整體規劃，有效整合內外部資源

整體規劃更側重供應鏈管理的整體性和前瞻性，清晰的整體規劃能夠為管理者提供精準的數據支持，提前匹配相關的生產要素，有效組織和協調財力、人力、物力，構建出更詳細、可實現的發展藍圖。央企供應鏈數字化轉型過于注重事務性工作，缺乏整體規劃，造成供應鏈數字化轉型難以完全服務央企的生產運營和戰略發展。借助信息化平臺，央企能夠有效控制采購過程，有序進行供應商管理，的確提高了工作效率，減少了事務性工作的人為錯誤。但供應鏈數字化轉型的初衷和目標并不是簡單提高企業工作效率，而是要以信息技術促進企業發展，增強多企業的聯動作用，解決企業在新時代發展過程中遇到各種問題，提高央企的核心競爭力。

加強央企供應鏈數字化轉型的整體規劃就是對供應鏈管理工作中遇到或可能遇到的各類問題進行預估分析、分類整理，然后根據現有技術手段制定解決方案，確保供應鏈平穩運行，企業健康發展。央企進行供應鏈數字化轉型首先要對現階段供應鏈管理工作進行總結，分析各工作環節與數字化技術相結合的可行性與有效性；其次對能夠借助信息化平臺提高效率的工作內容進行整理，并探索有效的線上辦公方法；同時借助信息化平臺加強企業內部各部門間、企業與供應商間、企業與兄弟單位間的信息溝通，做好信息共享和數據支持工作；另外定期對信息化平臺進行更新和檢測，確保平臺技術的先進性和企業數據的安全性；最后，央企還應該不斷拓展數字化轉型的深度與寬度，使信息化平臺和網絡技術始終能為企業發展服務。

3.切實以提高質量和效率為目標

央企進行供應鏈數字化轉型，并不是單純引入信息化操作平臺，增加企業的技術構成，而是要利用好信息時代的各項數字化技術，切實提高央企供應鏈管理及其內部其他工作的工作質量和效率。但在央企供應鏈數字化轉型的具體實施過程中，企業內部往往熱情有余而成效不足，很多供應鏈管理部門和人員只是將辦公方式由線下轉移到線上，各項工作的流程和步驟完全保留，盡管借助信息平臺的數據傳輸功能，目前供應鏈管理工作的效率已經有所提升，但數字化轉型的效果并沒有完全凸顯。

以提高工作質量和效率為目標開展供應鏈數字化轉型工作，首先，央企可以借鑒信息化平臺的組織模式，加速企業內部管理體系的調整，構建更加開放、靈活的扁平化組織體系。其次，對供應鏈管理工作的各個環節進行梳理和分析，精簡工作步驟，推動各部門間的合作，增強管理工作與信息化平臺的契合度，使管理工作更加簡潔、有序；另外，以供應鏈管理為基礎，推動企業生產、運營、銷售和管理模式的數字化變革，從產業鏈、供應鏈、價值鏈等多個角度完善企業信息化建設，切實提高央企整體的工作效率。同時央企應該把握科技革命的發展趨勢，利用好資本優勢，深化技術改革和制度創新，使數字化轉型真正帶動企業發展。

4.強化央企供應鏈業務與IT技術的深度融合

央企供應鏈數字化轉型已經取得顯著成效，供應鏈管理工作已經基本實現數字化，線上辦公、網絡交流已經成為供應鏈管理工作的常態。但事實上信息技術平臺的各項功能、數字信息技術的交互處理潛能都仍待發掘，央企供應鏈數字化轉型仍處在基礎應用的階段。目前供應鏈管理人員利用信息化平臺進行各項操作，只是利用事先開發出的各項功能模塊，在線上完成原有工作，管理人員與平臺開發人員之間無法直接溝通，平臺功能無法完全適應供應鏈管理工作，很難進行各種細節性工作，同樣信息技術平臺的深層功能也得不到有效開發和利用。

央企必須加強供應鏈業務工作與IT技術的深度融合，才能充分發揮數字化轉型的巨大優勢。后期IT人員占主導，通過計算機技術支持各項功能的實現。責權不明可能會導致雙方信息溝通不暢，遇到問題就相互推諉，影響供應鏈管理各項工作的正常進行。對此，首先雙方都應保持開放、包容的心態，維護好合作關系，營造和諧的合作環境；其次管理層可以提前制定績效考核指標，雙方在各自領域內的考核指標相互分離，同時共同包含項目整體完成度的考核指標，保證雙方工作既能相互獨立，又能協調一致。

三、結語

互聯網、大數據、信息技術、AI智能等新型生產技術近年來突飛猛進，成為各行各業爭相引進的生產、管理方法，各大企業也紛紛將數字化轉型作為未來工作重心。但在一項技術從出現到成熟必然需要一定的過程，央企供應鏈數字化轉型同樣面臨著思想觀念、操作技術、政策法規等多方面的問題。要想信息技術在供應鏈管理領域真正發揮積極作用，央企供應鏈數字化轉型仍舊有很長的路要走。但相信隨著管理觀念的轉變、信息技術人才的引進和操作技術的成熟，數字化轉型將會極大地推動央企供應鏈管理工作優化升級。