區域總站變身“大家長”

文／徐波瀾

中石化湖北石油荊州公司2018年6月實施增量、增效、增收“三增”改革后，大多數油站銷量得到提升，員工收入大幅增長，工作積極性顯著提高。不過，一些大站因為場地大、位置好、歷年銷量高，且出于競爭需要，往往會得到更多優惠政策，形成“虹吸效應”，客觀上擠壓了小站員工的生存空間。

面對改革帶來的新情況、新問題，荊州公司通過充分調研和論證，在《荊州公司2019年運行手冊》中提出了“加油站區域制管理”的構想，即公司將位于同一區域、彼此有一定競爭關系、相距5公里左右的幾座加油站，合成一座區域總站，由總站長統籌安排這幾座站的營業時間和營銷政策。

通過打通員工使用，優化排班，達到了營銷資源充分共享，避免競爭內耗的目的，改變了員工苦勞不均、收入差異過大的現狀。同時，通過總站統一安排員工生活，讓大、小站員工切實感受到總站“大家庭”的溫暖，進一步提升了工作積極性。

實施加油站區域制管理，是改變同一區域大、小站之間不公平競爭的有效辦法。2018年底，荊州公司領導到縣市公司調研，組織站長召開座談會時，部分小站站長反映，由于公司將營銷政策向大站傾斜，導致周邊小站銷量銳減。要想改變現狀，有必要把位于同一區域、彼此存在一定競爭關系的幾座加油站捆綁在一起，通過統一員工使用，統一薪酬分配，讓他們結成互幫互助的利益共同體。

實施加油站區域制管理是改變同一區域大、小站員工收入差異過大的有效辦法。實行區域制管理后，相鄰幾座站的員工均打通使用，每個員工都要輪流到區域內不同的油站上班，給了每個員工相同的銷售平臺和均等的銷售機會。通過這種辦法，原來一直在小站上班的員工收入大幅提升甚至翻倍，原來一直在大站上班的員工勤快的、銷售技能好的收入不降反升。

實施加油站區域制管理，是引導顧客均衡使用不同油站資源的有效辦法。實行區域制管理后，員工會在不同站輪流上班，而且這幾座站的營銷政策基本相同。有的顧客會跟隨喜歡的員工去不同站加油。這樣，就讓幾座加油站的場地資源、加油機、加油槍資源得到一定程度的均衡利用，不再出現有的站排長隊有的站門可羅雀的情景。

實行區域制管理的幾座站間距大多在5公里左右，員工上班不太遠，比較方便。站長開車或騎電動車在幾座站之間巡查和服務，路上只需要幾分鐘，比較便利。

分站站長收入不降反升，為人員的順利安置提供了可能。實行區域制管理后，小站站長變成大班長，中站站長變成副站長，收入仍是員工的1.5倍，分配系數沒降，只是職務有所變化。由于區域站整體銷量上升，大班長和副站長收入隨著員工的收入大幅提升而提升，他們做得更開心。

幾座加油站中閑置的站房，稍稍投入即可改成廚房、宿舍和浴室，可以為員工提供洗澡、食宿的場所，總站的凝聚力得到了增強。

6月底，荊州公司直屬沙市片區下定決心，按市公司《運行手冊》擬定的構想，拿出位于城郊接合部和符合區域制管理條件的鑼場東、西兩站，以及位于一條國道上、與系統外一座大站緊鄰的年銷量不足700噸的小站——皇屯站，進行了區域制管理改革試點。

4個多月以來，區域制管理試點——鑼場總站取得了“員工優化精減、營銷技能增強、服務質量提升、銷量穩步增長、收入大幅提升、油站衛生加強”六大成效。

第一大成效：員工優化精減，人均勞效提升。改革前，鑼場東、西兩站和皇屯站3座站共有3名站長18名員工，合計21人。合并后，通過對員工進行優化精減，目前3站總用工為16人，減幅達23.8%，人均勞效顯著提升。

第二大成效：營銷技能增強，服務速度明顯加快。通過總站組織的經常性培訓，把員工送到中心城區大站跟班培訓。通過把優秀員工引入總站，總站員工的整體營銷技能大為增強，員工服務客戶的速度明顯提升。

第三大成效：服務質量提升，客戶滿意度大為提高。總站員工樹立了“工資收入靠自己掙”的理念，明白自己工資的構成，懂得熱情服務的重要性，服務起客戶來不分上下班、白天黑夜、節假日，不遺余力，再加上營銷技能增強，客戶滿意度大為提升。

第四大成效：銷量穩步增長，總站經理干勁十足。三站合并后的第2個月，油、非銷量同比雙雙增長。其中，油品月銷量同比增長了26%，非油品銷售額同比增長了91%。同時，燃油寶月銷量從原來的50多瓶猛增至500多瓶，是原來的10倍。總站經理信心滿滿、干勁十足。

第五大成效：收入大幅提升，員工干勁倍增。改革前，三站員工收入從3000多元至6000多元不等，站間員工收入差異達3000多元。改革后，銷量最小的站員工月工資達到6000多元，比原來增加了3000多元，翻了1倍；銷量居中的鑼場西站，員工月工資也達到6000多元，比原來增加了1700多元，增長了40%以上。銷量最大、工資最高的鑼場東站，員工收入與原來基本持平。

第六大成效：油站衛生加強，站容站貌整潔有序。總站通過立制度、劃分衛生責任區、抓考核，把員工的責任心和積極性充分調動起來了。油站無論是加油場地、油罐區、營業室還是廁所，衛生程度比以往均有大幅度提升。

◇試點總站溫馨和諧，員工干勁十足。 供圖/徐波瀾

統籌員工排班。總站通過精細化和優化排班，將所有員工在三個不同加油站之間打通使用，所有人員均輪流在三個站上班，站經理也在三站之間來回跑動，進行管理和服務。站長和員工的工作量非常飽滿，三個站精減后的人力資源得到了充分挖掘和利用。

◇站里有了小菜園，加油員吃的菜新鮮美味還干凈。供圖/徐波瀾

統籌營銷策略。剛運行時，將東、西站分別定為柴油站和汽油站，使用不同的營銷策略。運行一陣后，發現西站受地理位置、周邊客戶群的影響，汽油的增長較為緩慢。于是，改為與東站相同的營銷策略。這樣，西站的柴油銷量得到快速增長，而東站的銷量不僅未受到影響，反而有所增加。

統籌營業時間。根據三站的營業需要，統一安排各站的營業時間。其中，東、西兩站均為24小時營業。皇屯站根據周邊農民的作息時間，將上下班時間分別提前和推遲了2小時，關門后依然亮2盞燈，保證了歇業不打烊。短短一個多月，皇屯站月銷量從50噸變成90噸，提升了80%。

統籌任務分配。總站對所有員工在不同的站下達了不同的推銷任務，防止員工在一個站完成任務后在其他站偷懶不干。

統籌員工培訓。為改變員工因長期固定在一個站上班、思維固化、動力不足的狀況，8月起，總站所在的沙市片區對總站員工實行了“走出去、請進來”式的“雙向輪訓”。

“雙向輪訓”，就是將所有員工分期分批送到城區汽油大站跟班培訓一個月，再經過嚴格的筆試和面試，決定其是否回區域總站。對考試不合格的員工繼續培訓3個月，仍不能通過考試的安排到其他小站工作。首批受訓的4人中僅1人通過了總站的嚴格考試。這名員工回總站后，表現與以前截然不同。

為了讓區域站以外的其他小站員工看到希望，得到訓練和成長，沙市片區從其他小站選擇優秀員工到總站工作，讓其充分感受區域站的快節奏和充實的工作量，為推廣區域制改革提前準備好優秀的員工資源。

統籌員工生活。區域站利用鑼場東站原來閑置的站房和油罐區的空地，辦起了小食堂、小宿舍、小浴室和小菜園，配齊了空調、熱水器、洗衣機等。員工們下班后就近有熱飯吃、有熱水洗、有空調房休息，真正感受到“家”的便利。下班后，有些不愿回家的員工主動在站里推銷非油品，打理小菜園，站里人氣十足。

改革前，三站中的皇屯站因為是年銷量600噸小站，僅有一名站長和一名員工輪換上班，吃飯和休息無法保障，員工收入很低。改革后，站經理蔣斌和副經理熊偉輪流給皇屯站送飯，并替換員工休息，幫助修理設備，員工充分享受到了區域制改革帶來的“大家庭”溫暖。

“六統籌”主要是改革外在硬性的東西，員工管理“五法”則是總站在運行過程中從思想上、制度上、員工關愛上配套轉變內在和軟性的東西。歸納起來，總站主要采取了“破、立、公、明、愛”五種方法，實現了管理配套提升。

一是“破”，即打破員工固有的思維和觀念，打破員工的現有身份，讓員工在同一起跑線上公平發展。

鑼場區域總站成立后，首先就是打破原來的“按輕油銷量定編用工總量”的觀念和做法，將員工編制在原來的基礎上合理優化，人均勞效快速提高。其次是員工原有的自營自管站身份、委托管理站身份統統被打破，現在統一都是總站員工，不讓員工因原來的站屬身份差異而產生人為的工資差異。再次是打破員工固定在一個站上班的僵化思維，對所有員工實行全員打通使用。通過合理排班，員工輪流到三個站上班，體現了公平的原則，不存在因三站之間勞動強度的差異、銷量的差異而產生工資的差異。

二是“立”，即立規章、立制度、立考核。首先是立規章。總站利用晚上時間，組織員工認真學習中石化加油站的各種規章制度和管理要求，讓員工做到熟記于心，不踩紅線，不犯禁令，不進行違規操作。通過從嚴管理，讓員工懂得不為獲得蠅頭小利而丟掉工作崗位，從開始就認認真真、踏踏實實地工作。

其次是立制度。鑼場區域總站結合運行中產生的實際問題，相繼出臺了總站廁所管理考核辦法、廚房管理考核辦法、衛生責任區劃分及考核辦法、員工聯量薪酬考核及二次分配辦法，讓員工們明白當班時應該做什么、怎么做、達到什么樣的標準和要求。

再次是分任務。將各種任務指標分配給每位員工，讓人人都明白每天當班時應銷售多少油品、非油品、燃油寶、尾氣處理液，兌換多少金額的電子券，并對以上任務進行考核，與員工的聯量薪酬進行掛鉤，讓員工明白每一筆銷售都與自己的工資收入直接相關。當每名員工積極性得到調動后，加油站銷量得到了快速提升。改革不到一個月，西站日均汽油銷量不降、柴油銷量同比上升7噸多；最小的皇屯站日均銷量由原來的2噸多上升到3噸多。

三是“公”，即營造鑼場區域總站公平、公正的管理氛圍。鑼場區域總站在日常管理中對所有員工一視同仁，日常考核公開上墻，接受監督。對表揚、獎勵和處罰一律通過總站內部工作群予以公開，并說明理由，讓員工做到心中有數。

四是“明”，即引導員工學會明白算賬。首先，讓員工明白工資由幾部分組成，如何增加工資。鑼場區域總站明確告知所有員工，中石化為大家提供了公平發展的舞臺，工資要靠自己掙，要多學習開口營銷，多跑，多動，多開口，多流汗水。“你掙的工資總站不會分走一塊錢。相反，你掙的工資越多，總站根據聯量薪酬二次分配辦法獎勵的越多。”三個站原來燃油寶月銷量加起來才50瓶，現在達到每月500多瓶，且還在持續上升中。

五是“愛”，即把關愛員工的理念落實在日常生活中。

為了讓員工吃上熱飯熱菜，鑼場區域總站改善了廚房設施，專門請了師傅做飯，為員工解決一日兩餐。費用由鑼場區域總站所有員工承擔，每人每月200元，指定專人管理，建立臺賬，一月一公示，多退少補。為了讓員工安心，鑼場區域總站訂購了統一的餐具，分別寫上名字。總站派專人送飯到鑼場西站和皇屯站，員工們每天都能吃上熱飯熱菜。

為了方便員工就近換洗，三個站均安裝了熱水器和洗衣機。同時，總站合理利用鑼場東站油罐區空余地方開辟了一塊小菜園，種上各種時令蔬菜，既降低了員工的生活開支，又讓員工隨時能吃上新鮮的蔬菜。沙市片區還解決了困擾鑼場西站多年的沒有飲用水的難題，既方便了員工又方便了客戶。

所有這一切，充分體現了沙市片區和總站對員工的關愛。員工們真正感受到了區域總站“家庭式”的溫暖，工作積極性進一步高漲。

◇“家庭式”總站，人人是主人。 供圖/徐波瀾