李東生：向實而生

做磁帶起家的TCL，今年已滿40周歲。

這幾乎與改革開放的時間等長。在中國大步跨躍的歷史進程里，市場的力量開始強烈而深刻地改變歷史的面貌，TCL身處其中，參與著屬于中國的商業簡史，穩穩地立于時代潮頭。

這也是TCL未完待續的生命刻度。在中國制造全球化的語境下，TCL的故事顯得復雜而豐滿：創業者的智慧與謀略、國企改制的洪流、全球化的碰撞和掙扎、充滿曙光的轉型、嚴肅殘酷的失敗和痛苦的組織變革，都集成在這40年的沉浮中，書寫著中國制造的波瀾壯闊。

今天的TCL，是一家集成了智能終端、半導體顯示、半導體光伏及半導體材料三大產業群的集團，控制著4家上市公司，早已從大家熟知的“TCL王牌彩電”變成一家綜合型科技企業。

2018年，慶祝改革開放40周年大會在北京人民大會堂隆重舉行，黨中央、國務院授予TCL集團董事長、CEO李東生改革先鋒稱號，并頒授改革先鋒獎章。這份榮譽，是對他堅守實業、帶領中國品牌出海的肯定，也是中國企業家精神的標識。

實業是命脈，實干是基礎。從先行者到逐鹿人，從改革弄潮兒到實業夢想家，李東生始終聚焦于實體經濟和制造業，用赤誠與堅守，打造了一個中國制造業的時代樣本。

如果給TCL的40年畫上一個坐標系，可以窺見這家企業的變革邏輯，清晰而富有方向感。在縱向坐標上，TCL不斷向產業鏈上游攀登，并將企業的根基夯實在核心技術的土壤中；在橫向坐標上，TCL是首批出海的中國企業之一，逐漸將世界工廠的故事改寫為“去世界建工廠”；而在企業內部，李東生發起了一次又一次變革，將擔責、創新、卓越的文化刻在企業的基因。

3個維度，呈現出一代企業家帶領企業走向創新高地的勇與謀。

今年，半導體顯示產業的一個變化，被業界人士津津樂道。

4月1日，三星徹底關掉了位于蘇州的液晶面板廠，交由TCL華星全面接管運營。此番交割，意味著三星戰略退出該領域，全球大尺寸LCD液晶面板市場的話語權，正在從日韓轉移至中國大陸。

三星退場，華星登臺，折射出10多年來的產業之變。多年來，李東生要追趕液晶面板的王者——韓國三星的夢想，如今已然實現。這一超越，也讓TCL在電視機領域快速跟進，2020年，TCL電視機的全球產銷量，躍居全球第二，僅次于三星。

2009年，TCL押上全部資產創辦的華星光電，如今與京東方成了半導體顯示領域的“雙子星”，被當作產業升級的標桿。從磁帶生產到液晶面板，TCL用實踐表明，中國制造提質增效，將產業價值鏈向中高端升級的路徑是完全可行的。目前，華星光電擁有8條面板生產線、4座模組廠，投資金額超2 400億元，已然成為全球半導體顯示龍頭之一。

這是TCL轉型升級的里程碑，不僅闖出了另一條技術驅動的增長曲線，更從精神氣質上徹底重塑了TCL，讓TCL顯露出意氣風發的精神狀態和一往無前的奮斗精神，展示出一個企業浴火再塑后的嶄新形象。

2008年，美國次貸危機引爆的金融危機席卷全球。面對錯綜復雜的國內外經濟環境，中國依靠“一攬子”計劃和宏闊的市場空間，逆勢增長，成為世界經濟復蘇的重要引擎。

危機背后，是世界經濟格局重構的窗口期。時代催逼著中國提升在全球“價值鏈”中的位置，呼喚中國企業做“更賺錢”的生意，增強產業主導權。高世代液晶面板，成了政府和企業迫切想攻克的重點產業之一。

TCL曾經以彩電為拳頭產品。但事實上，我國彩電企業在面板關鍵部件上一度不能自主，深受“缺芯少屏”的困擾。一個彩電制造大國，由于不具備液晶等關鍵技術，只能依靠價格戰賺取微薄利潤，甚至陷入虧損的泥淖。對此，日本東芝的一位管理者評價很犀利：“中國的家電企業是一群水果販子，什么賺錢賣什么，從不種水果。”的確，長期處于產業鏈低端的家電企業，被“封印”在組裝加工的環節，技術長期停滯。

這種受制于人的局面，讓李東生和TCL有了自己做液晶面板的想法。

可夢想終究要現實支撐。半導體賽道是重資產領域，投資巨大，回報期也較長。經過評估，華星的第一筆投資，就要達到驚人的245億元！這相當于那時TCL全集團利潤的50多倍，TCL押上全部身家，也不夠開一條產線，一旦控制不好發生虧損，很可能讓幾十年的積累灰飛煙滅。

干不干？

李東生陷入空前的糾結。有兩三個月，李東生滿腦子都是半導體，每天都在推演、權衡項目的各種可能性。

往前走，有著粉身碎骨的風險，當然也藏著創造下一個產業之王的誘惑；不做，原地踏步，風險沒那么強勁，但TCL注定慢慢掉隊，消失在市場競爭中。“按原來業務做下去，能撐個10年8年是可以的，但肯定沒有未來”，李東生說，顯示板塊做出來了，就能推著其他業務一起往前走，前景可期。

權衡各方面因素之后，TCL決定進入半導體顯示行業，以期在上游核心領域帶來根本性突破。2009年，華星光電正式成立，瞄準當時的最高世代線——8.5代線。當時，業界稱這是李東生的一次豪賭，可事實上，這個決策是他經過充分醞釀、綜合評估后做出的。據李東生描述，華星是在“有7成把握”的情況下籌備的。

建廠的第一步，要解決巨額資金問題。華星光電是深圳市重點發展項目，市里給了很多實打實的支持。2009年，李東生質押其持有的TCL集團股份，參與TCL定向增發，募集資金45億元，加上集團自有資金共55億元注入華星光電；另一邊，代表深圳政府的深超科技出資45億元，充實資本金。

資本金到位后，李東生再拉來銀團，在TCL集團的全額擔保下，借來了約83億元貸款，加上深圳市政府提供的50多億元建設資金，項目所需的245億元全部敲定。

人才，是擋在華星光電路上的第二個障礙。建一條液晶產線，怎么也要200名經驗豐富的工程師和管理者。巧合的是，當時臺灣地區面板行業局勢發生變化，由“三足鼎立”變為“雙龍爭霸”，從被合并的那家企業退下來的工程師和高管，給求賢若渴的李東生解決了大麻煩。

此外，在深圳市政府的大力支持下，華星光電獲得了很多微小又關鍵的便利。比如，華星從國外購買的昂貴的曝光機，需要絕對無塵的運輸環境，如果按海關要求拆箱清關、檢測，價值億元的設備就基本報廢了。在雙方的溝通下，深圳海關采取了靈活的變通政策，讓華星光電的項目進展穩步推進。

因此，華星被稱為“中國大陸第一家成功復制三星模式，上有政府資金支持、自主面板技術，下有品牌廠作為出海口，通吃上下游產業鏈的面板廠”。

華星的經營，需要與時間賽跑。這么大的攤子，必須在投產后迅速突破技術瓶頸，提升良品率，否則會陷入持續燒錢的困境，李東生拖不起，TCL也扛不住。

為此，李東生走出了一個獨特的“前置準備”之路。在2007年，華星項目正式啟動的2年之前，TCL就做了液晶模組積累能力；項目正式啟動后，華星一邊建廠房、搬設備，一邊租用其他液晶企業、科研機構的儀器和生產線打磨自己的技術，在技術積累和樣品生產環節“搶跑”。

華星t1工廠2011年8月投產，團隊直接進入生產環節，讓產能、良率迅速爬坡，創造了當年達產，當年盈利的“奇跡”。華星光電一路闖關奪隘，終于化蛹成蝶。

有意思的是，華星光電團隊背景各異，韓國人、日本人和中國臺灣地區的表達習慣都不一樣，同一事物也有不同稱呼，交流溝通極為困難。為此，華星設計了一套“詞語標準化系統”，固定某個詞語的中英文表達法，這才逐漸搞定溝通問題。

產業鏈整合是TCL的特色，旗下的電視、手機等業務都有大量的面板需求，是華星天然的客戶。但李東生不這樣想。他認為，這會讓華星喪失優化產品的能力和壓力。因此，他定下規矩：華星的產品，最多有一半可以賣給TCL，另一半，必須到更廣闊的市場上摔打。

面板是周期性行業，產品價格每過3～4年就會出現一個完整的上行下降周期。但華星光電是全球面板領域至今唯一一家沒有出現過年度虧損的企業。這和TCL的擴產節奏有關。

一條面板產線，從規劃到生產大概3年，投資既要利用資本的杠桿，又要控制節奏，注意財務風險，有序擴張。t1產線投產后，TCL沒被短期成就沖昏了頭腦，選擇循序漸進式投產。每投建一條新產線，都間隔了1～3年。新產線不僅擴充了產能，更有著明顯的技術迭代。在這個快速變化的時代里，TCL獨特的節奏，最大程度降低了誤判的風險。

截至2021年，TCL華星共有8條產線，擁有全球最高世代液晶面板和柔性屏生產能力。華星光電所采取的自主創新、自主團隊、自主建設產線的道路，是真正走出低層次競爭，創造領先技術、向上游延伸產業鏈、提高附加值的道路，給中國制造業提供了成功躍遷的樣本。這些經驗，對所有依然在面對轉型升級挑戰的中國企業來說，有著極大的參考價值。

創新，從未在如流的歲月中停滯。華星光電產線的世代在不斷提高，一個個大國制造的工匠，把他們的信仰和汗水，拓印在一片片液晶屏中。

TCL在半導體產業的發展史，是一條非常清晰的漸進、躍升直至領先的路徑。2020年，TCL看到了全球清潔能源的發展前景和中國半導體未來的機會，參與了中環集團混改，在半導體產業的布局更為完整。

在半導體賽道上，書寫著李東生始終與產業發展大勢并進的雄心。

華星光電的成長，是中國企業在技術變遷窗口擺脫原有路徑，擁抱新世界的故事。

技術范式轉變開啟的“機會窗口”，可以為后發企業提供重要的超越追趕契機。華星創立之初，華星光電抓住經濟危機中海外半導體產業困頓的契機，在嚴密封鎖的科技產業撕開縫隙，快速崛起。

然而，TCL也曾在技術變遷的分岔口走錯了路，給李東生帶來沉痛打擊，讓他銘記終生。

在李東生的手里，TCL取得過2項“單項冠軍”，一個是彩電，一個是手機。

TCL進入彩電業時，國內市場已進入春秋時代，但大屏幕彩電仍有巨大增長空間，TCL準確切入這個藍海市場，與長城電子合資生產大屏彩電。上個世紀90年代，各個彩電品牌陷入嚴重內卷，掀起一輪又一輪的降價潮。TCL提出結構性的降本增效的方案，又請來著名影星劉曉慶代言，讓“王牌彩電，彩電王牌”的口號傳遍大江南北。

隨后，TCL并購陸氏蛇口工廠，開了內地企業兼并港資企業的同時，還使用內地品牌的先河。從此，TCL擁有了完整的彩電生產和產品設計能力，在激烈的彩電價格戰中站穩了腳跟。李東生總結，這次合作成了TCL歷史上的重要轉折點，產生極大的共贏效應。

2003年底，TCL手機以9.3%的市占率位居國產手機第一，全球第八，年利潤超過10億元，風光無限。當時，華為還沒有冒頭，TCL可謂“一覽眾山小”。

賺了錢后的TCL，有著無限的擴張欲望。 TCL是從一家中外合資企業起步的，可以說國際化、全球化就是TCL的生命基因。在李東生心中，也一直希望TCL能夠通過尋找合適的并購對象，實現國際化愿景。李東生把目光瞄向行業首屈一指的大公司，希望借他們的力量將TCL送上頂峰。意外的是，2005年，TCL被兩起海外公司的并購案拖下深淵，陷入困境，到了生死未卜的地步。

成立于1893年的湯姆遜是“彩電鼻祖”，是全球最大的彩電制造商，在彩電和顯像領域擁有3.4萬種專利。2002年，湯姆遜銷售額約合人民幣1 065億元，而TCL只有319億元，僅為前者的1/3，這起并購提議堪稱震動業界的“蛇吞象”。對此，也有TCL內部人士提出過虧損的擔憂，但李東生的壯志豪情蓋過了一切：“這不是簡單的合作，而是全球電子產業重組的一部分，這個機會對我們幾乎是唯一的，今后再難有以這樣的條件形成全球產業第一的機會。”

2003年，李東生與湯姆遜方達成了關于并購的諒解備忘錄，定于2004年1月正式啟動并購。當時，正逢中國的“神舟”上天，這似乎也在襯托大國崛起的步伐。

意外的是，備忘錄剛簽一個月，湯姆遜就被爆彩電業務虧損1.24億歐元，約合人民幣12.84億元。當時，TCL彩電業務6億多元的盈利，居然都填不上湯姆遜彩電一半的虧空。收購方案被緊急調整，湯姆遜投入3億歐元資源，持有合資公司33%股份，TCL不支付現金，以彩電業務的作價占股67%。

并購完成后，TCL力壓三星，成為全球彩電之王。當年，這起并購案和上汽收購韓國雙龍、聯想收購IBM個人電腦業務一起，被視為中國企業國際化的先行者，李東生也被評為“CCTV年度經濟人物”。那天，李東生動情地說道：“沒有敢于成為先烈的勇氣，就不可能成為先驅！”

將湯姆遜收購之后的3個月，TCL收購阿爾卡特，籌建手機合資公司。TCL入股5 500萬歐元，占股55%，阿爾卡特以全部資產作價4 500萬歐元，占股45%。但瞬息萬變的商業世界給了這個新企業迎頭重擊：諾基亞、摩托羅拉、愛立信等品牌在國際市場縱橫披靡，國內市場又有山寨機橫沖直撞，TCL手機業務腹背受敵。2004年下半年，TCL通訊中國業務驟然虧損超3億元，全年合計虧掉2 000萬元。

更慘烈的是，收購湯姆遜彩電業務使整個TCL經營狀況逐漸陷入困境，2005年前三個季度虧損額達到驚人的11.4 億元，凈資產收益率是負27.84%。

2006年，TCL集團巨虧19億元，還被施以退市預警，前所未有的冬天陡然襲來！

當時，李東生2尺8的褲腰，瘦到2尺5，整個人掉了20斤，變得郁郁寡歡，做什么都打不起精神。李東生就在這樣精神恍惚中過了兩年，甚至要吃安眠藥才能入睡。最嚴重的時候，聽著部下在電話里匯報歐洲業務虧損，他氣得直接把手機往桌上一拍，“啪”一下就摔碎了。據李東生回憶，那陣子他摔壞了五六部手機。

后來，李東生向公眾解釋這兩起并購案出現重大挫折時稱，“其實主要責任都在我”。但李東生認為，TCL征戰海外的大方向是絕對沒有錯的。

虧損的關鍵，是李東生在技術變遷的路口選錯了方向。TCL希望通過收購來提高行業影響力，獲得彩電和手機業務的核心技術，形成規模經濟，理論上都是成立的。然而，TCL的決策者們忽略了一個非常重要的行業背景：彩電領域從2003年開始，經歷了一場重大的產業升級，液晶、等離子新一代顯示技術正以前所未有的速度蠶食傳統CRT彩電的市場份額。因此，TCL以巨大代價所獲得的傳統彩電領域領導地位，毫無意義。

時代要拋棄你時，連聲招呼都不會打。

另外，摩托羅拉、諾基亞等國際巨頭開始改變在中國市場上的策略，力推低端手機，發起渠道變革，銷量快速增長。作為國產手機陣營中的“傳統”力量，TCL還沒來得及和阿爾卡特融合發力，就被迫淪陷在其它品牌的包圍中。

此外，李東生也低估了跳躍式并購國際化過程中的艱巨性。

并購前，TCL 移動的管理層簡單地認為，阿爾卡特手機公司不到1 000 人，沒有工廠，只有研發和營銷體系，因此就自己設計了收購方案。看似省了幾百萬歐元咨詢費，但并購后僅2004年第四季度就出現3000萬歐元虧損，埋下了大雷。

在團隊建設上，初次嘗試出海的TCL也吃了沒經驗的大虧。當時，中方外方雖然都裝在一個合資公司里，但文化和做事方法卻是兩張皮，沒有一個統一的領導核心，對于問題的處理也不夠及時和堅決。能力和目標不匹配，是并購遭到挫折的重要原因。

“不是賽道或環境有問題，而是團隊能力出現了短板”，李東生后來評價道，海外并購一開始就必須下定決心重組、再造，不要怕大手術的代價太大，否則畏畏縮縮、不敢改革的沉沒成本一定會被連本帶利地追回來。業務重組不堅決、不果斷，幻想拿別人出了問題才要賣給你的舊瓶裝新酒，怎么可能醞釀新的故事？

這些發生在海外的教訓，都是TCL用血淚換回來的。

在國內市場，TCL也經歷了至暗時刻。2000年左右，風頭正盛的TCL開始大舉推進多元化戰略。在席卷中國的互聯網熱潮中，TCL也曾高舉高打，進入網絡產業，但在3年后偃旗息鼓；也曾重金投入6億元做電腦，但也因為團隊能力問題幾乎全軍覆沒。

2001年李東生在TCL成立20周年慶典上表示，TCL的戰略失誤之一是多元化問題，以至于集團高層不得不承認有51%的業務是虧損的。可以看出，TCL忽略了多元化戰略的關鍵——對公司核心能力的培育。

事實上，這些多元化的成本，不僅僅在于虧掉的真金白銀，更重要的是錯過了像華為一樣在通訊產業大展拳腳的機遇，撿了“芝麻”，而丟掉了重要的“西瓜”。

如今，在很多商學院里，TCL的國際化還被當作失敗案例教授，李東生說著“我不在意”，其實另有看法。事實上，在李東生的領導下，TCL重新發力，啟動更有力的企業治理，“大出血”慢慢被止住，讓TCL在這個過程中完成了海外布局。

時代于商界，有大開大合的推動，也有大浪淘沙后的沉淀。能夠在如此敗局之下力挽狂瀾，重回正軌，或許是和“失敗案例”一樣重要的商業智慧。

40年，TCL樹立了民營企業基業長青的標桿，也是產業出海的探路者。如今，在堅定的國際化戰略下，TCL海外銷售額已占52%，在全球建立42個研發中心、32個制造基地、10家聯合實驗室，擁有12 000余名研發人員。

年輕時，李東生喜歡鄧麗君演唱的《漫步人生路》，“越過高峰，另一峰卻又見，目標推遠，讓理想永遠在前面”。正是這種不斷進取、勇于超越的精神，激勵著李東生不斷向前。

2017年起，TCL根據業務吸引力和戰略配合度，在3年里重組和剝離、關停、出售110家非核心業務的公司。如此布局和力度，是自己給自己動刀子。

再塑自我，必定是壯士斷腕、向死而生。

通過這次大改革，TCL的組織結構得到優化，戰略上的清晰和執行上的果敢程度進一步加強，也讓TCL聚焦到兩個主航道上：智能終端和半導體顯示。

事實上，反思與變革，是流動在TCL血液中的文化，這和李東生的個人特質有很大關系。

曾國藩是李東生最敬佩的人物，他的自省、堅忍、格局，深刻影響了李東生的人生選擇。

2006年，李東生在人生的低谷，深刻反思TCL的經營戰略，擺脫迷惘與彷徨，寫下了著名的《鷹的重生》。2 000字的文章，不僅在TCL的內部網上引來數萬條跟帖，也在整個商業界引發一場熱烈的討論。

他把TCL比做追求重生的老鷹，李東生將壓力與頹廢的羽毛一根根拔掉，讓奮斗與希望撫平傷口，重燃希望。

改革開放的歷史進程風云流轉，企業的起落興替，卻是朝夕間的事。企業大了，總免不了臃腫、失焦，變革，是唯一的出路。從管理方法到組織架構，再到企業文化，一場場刀刃向內、再塑肌體的改革，成就了今天的TCL。

40年櫛風沐雨，40年淬火成鋼，今天的TCL，已經從終端產品制造轉向高科技、重資產、長周期的核心基礎技術產業，這是一個傳統公司擺脫路徑依賴，改變自己的既有基因，實現自我顛覆的故事；這是一個公司找到第二曲線，實現企業進化和管理變革的故事；這是一個跌宕起伏、充滿懸念，走出“創新者窘境”的故事。

上個世紀70年代，李東生在下鄉時，在自己居住的草屋里掛了一個條幅，“達則兼濟天下，窮則獨善其身”。他認為人生在世，一定要活出意義，為社會創造價值。

實業報國，是近代以來我國優秀企業家的光榮傳統。從清末民初的張謇，到抗戰時期的盧作孚、陳嘉庚，再到新中國成立后的榮毅仁、王光英等，心中都有著產業興國、實業報國的情懷。

李東生也曾說，“強大的國家需要強大的經濟支撐，要挺直中國經濟的脊梁必須做大做強實業。”他堅信，實業才能成為中國經濟的支柱，才能支撐起大國崛起的恢弘篇章。

（參考資料：《萬物生生——TCL敢為40年》，秦朔/戚德志，中信出版集團）