企業變革型領導行為對人力資源管理的驅動

饒藍

摘?要：采用單案例分析法，通過對華為公司不同發展階段的變革型領導行為的分析，探討了變革型領導行為的四個維度在公司的不同發展階段，分別是如何驅動人力資源管理。結果表明，在公司的發展初期，智力激發維度和個性化激發維度率先對公司人力資源起到驅動作用，而愿景領導維度和理想化影響維度的驅動力在公司發展到一定階段后作用明顯。在公司的領跑期，變革型領導行為需要深化四個維度，才能對人力資源的管理繼續起著重要的驅動作用。

關鍵詞：變革型領導行為;初創期;發展期;領跑期;人力資源管理

中圖分類號：F24?????文獻標識碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.01.034

0?引言

人力資源是企業獲取競爭優勢的首要資源，而人力資源管理是指為了達到企業目標，所實施的一系列對人力資源的管理活動。實踐證明，這些管理活動要企業戰略保持高度匹配與契合，才能真正為企業目標服務。從個體的角度來說，它能影響企業中個體在企業戰略制定和實施過程中的投入度和行為，從整體的角度來說，它決定著企業的人力資源在政策層面和職能層面的整合。那么到底該如何實施企業的人力資源管理系統呢？到底有哪些因素會影響到企業人力資源管理選擇？學者為此從環境因素、制度因素、企業文化因素等不同角度進行了不同的探討。但從領導力視角進行探討的卻并不多。但事實表明，企業領導是實施人力資源管理的重要驅動因素。作為企業戰略的決策者和資源的分配者，領導者更有可能直接通過人力資源管理對員工傳達信息，通過期望和獎懲塑造員工的態度與行為，從而調動員工的潛力為企業服務，形成企業無法模仿和復制的資源，從而提升企業績效和保持企業持久的競爭力。

變革型領導行為理論由理想化影響（領導魅力）、愿景領導（領導感召力）、智力激發和個性化關懷四個相互促進與加強的維度構成。它通過向員工展示企業的美好愿景、展示領導的魅力與特質為員工樹立榜樣，激發員工解決問題的熱情和創造能力，并為員工提供個性化的支持和鼓勵，幫助員工開發潛力實現自我價值。已有研究證實，變革型領導驅動企業人力資源管理，從而對企業績效產生影響。但研究結果也顯示， 在不同的企業情境下，驅動力和驅動效果都有著顯著的差別，領導力正向作用的發揮，需要領導者與組織情境的高度契合。本文以華為為例，分析在華為發展的幾個階段中，變革型領導行為對人力資源管理的驅動，以此探索變革型領導行為提升企業績效的路徑。

1?案例簡介

1987年成立的華為目前已經是中國最杰出的公司之一，并在全球市場表現出色，成了全球最大的通信設備公司，實現了在170多個國家和地區的運營，擁有約18萬名員工。華為成功的一個重要的原因在于它能不斷的進行管理變革，敢于打破舊制度的桎梏，不斷向前發展。近年來，華為已經在行業內逐步攻入“無人區”，處在無人領航，無既定規則，無人跟隨的困境。華為跟著人跑的“機會主義”高速度逐步慢下來，創立引導理論的責任已經到來（任正非，2016）。“世界上唯一不變的就是變化”，從追趕到超越，從量變到質變，未來的華為將有更多的挑戰和更多的創新。

2?案例分析

本文按照“人力資源管理現狀——變革型領導行為驅動因素”的分析思路，將華為的發展分為了初創期、快速發展期、領跑期三個階段，分析華為的變革型領導行為對企業人力資源管理的驅動。

2.1?初創期的人力資源管理現狀及變革型領導行為分析（1987-1998）

2.1.1?人力資源管理現狀

初創期，為了在激烈的行業競爭中生存下來，華為重點關注的是如何積極主動的贏得市場和客戶，因此奉行“業績為王”的準則，鼓勵員工充分發揮自己的才能幫助公司迅速的擴大市場，公司規模得以迅速擴大，然而，業務的迅速擴張使華為的管理系統陷入混亂。隨著公司的發展和員工數量的急劇增加，初創團隊的創業激情逐漸耗散，松散的組織結構造成了“諸侯割據”的局面，導致了公司內部思想混亂，主義林立，各路諸侯開始顯示出自己的實力，部門之間缺乏有效的合作，所以，盡管華為銷售額連年增長，銷售利潤卻逐漸下降，人均效益只有思科、IBM等世界領先企業的1/3到1/6。公司該何去何從，大家無法統一意見。

2.1.2?變革型領導行為的驅動因素

“狼性文化”“狼狽精神”“呼喚英雄”等帶有濃重原始積累時期特色的詞匯匯頻頻出現在華為早期的文獻和任正非的早期講話中，當時華為最響亮的口號是“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。從變革型領導行為的智力激發維度看，這是領導者為激發工的工作熱情和潛力所做出的努力。而從個性化關懷維度看，簡單直接的業績評價和創業團隊的激情為員工創造了工作氛圍和成長機會，從而進一步激發了員工自我實現的潛力。但由于缺乏愿景領導和理想化影響維度，因此，在人員激增、規模擴大之后，公司管理陷入了混亂。

1996年華為開始進行人力資源系統的第一次變革，開始起草《華為公司基本法》，整個起草過程持續了3年，通過反復的，上上下下的集體大討論，提出了“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的戰略指導思想。《基本法》的確立補齊了變革型領導行為的愿景領導維度。為了使思想落地，華為從高管開始，進行了員工集體大辭職并重新競聘上崗。自此，華為開始系統性地以員工的個人能力為標準選聘和提拔干部，很好的將愿景落地。從理想化影響維度看，華為高管帶頭辭職，重新競聘上崗的行為為員工樹立了很好的榜樣，使員工對公司產生了尊敬、信賴。

2.2?發展期的人力資源管理現狀及變革型領導行為分析（1999-2010）

2.2.1?人力資源管理現狀

發展起來的華為以《基本法》為綱，全面構建了公司的業務流程和管理體系，開始進入高速成長期，同時，管理也進入了劇烈的變革時期。這一時期出現的主要問題表現為管理者抵觸變革和如何在跨部門團隊中協調各方利益的問題。華為的早期是“英雄時代”， 他們完成了華為的原始積累。但當企業逐步壯大穩定后，企業又需要擺脫對“英雄”的依賴，建立科學規范的管理制度，保證企業秩序化的運行。這意味著那些早期建功立業，現在企業中擁有一定權力、達到了一定地位的管理者不能像以前那樣，直接向別人或部門施壓去滿足自己的要求。在這期間，100多名管理者因為阻礙華為的變革，或是離開了公司，或是被降職、裁撤。30%的研發骨干因為“削足適履”的痛苦而選擇離開了研發崗位，公司優秀人才大量流失。

2.2.2?變革型領導行為的驅動因素

在華為的變革關鍵期，以任正非為首的高管起到了關鍵作用，從愿景領導維度看，首先，高管通過充分長期的交流統一思想，然后將思想和認知傳達給管理者，管理者再通過意會的形式傳達給員工，讓企業愿景逐步向下滲透。 任正非在變革期間給管理者和員工做過無數次大大小小的演講，或疾言厲色，又循循善誘，力求讓華為的核心價值觀融入每一個員工的血液中去。從理想化影響維度看，華為的高管團隊在組織變革中起到了身先士卒的作用，在公司困難時期，高管帶頭降薪等。從個性化關懷維度看，華為貫徹“以奮斗者為本”的指導思想，對做出貢獻的員工提供豐厚的薪水、實施全員股權激勵。但由于公司管理者和員工對變革的認識與理解不足，任正非提出了“先僵化、再優化、后固化”的變革方針。從智力激發維度看，這個時期的華為并沒有鼓勵和激發員工的創新，因此業務上，無法像以前那樣快速地推出產品及相應的解決方案，致使大量的訂單落入競爭對手的手中，市場份額流失，并錯失了很多次市場良機。同時，管理者和研發人才的流失。但收獲就是華為徹底統一了價值觀。華為的發展由機會導向轉變為戰略導向，為堅持企業長期價值主義打下良好基礎。

2.3?領跑期的人力資源管理現狀及變革型領導行為分析（2011-至今）

2.3.1?人力資源管理現狀

華為是由員工持股的企業，持股人數約占公司全體員工人數的一半，持股比例接近99%。員工代表進入公司董事會，參與公司決策，在這樣治理制度下，公司產生了更大的共同動力。而在以奮斗者為本的價值觀引導下，華為強調競爭，實行“末位淘汰制”，這種做法很好的激活了組織，培養與激活了一大批優秀的員工。但當華為成為行業的引領者，公司需要從過去的結構化創新，轉向真正的原創技術理論創新、基礎領域創新、顛覆式創新。這需要鼓勵員工不斷的變革探索和創新。重點在于激發人的潛力，而不僅僅是用人。因此，華為開始重新構建人員的價值評價體系，重新定義了創新環節的英雄。開始不斷的簡化管理，圍繞著“以客戶為中心”的經營理念，將權利進一步下沉，構建更加透明的公司管理體系。為了激活組織，華為開始從外部吸引頂尖人才，2020年，華為以百萬年薪招聘“天才少年”的計劃，表明了華為的人力資源管理制度的轉型。就像任正非說的，“已經打開人才的金字塔，構建世界級頂尖的基礎研究平臺，吸收宇宙能量。”這是華為正在做的“如何跨越成功”的課題。

2.3.2?變革型領導行為的驅動因素

從變革型領導行為的理想化影響維度看，從2011年起，華為實施的輪值 CEO 制度到2018年的輪值 董事長制度，是華為實施集體領導制的嘗試過程，目的是減少公司決策失誤，平衡各方力量，有效約束公司經營管理者，同時也鍛煉了未來的領導者。而在愿景維度，在權利進一步下沉的同時，華為開始真正踐行以客戶為中心的企業文化，使公司變得更靈活、也更快。從智力激發維度看，華為價值評價體系的重建，其實主要的目的就是為了鼓勵創新。創新一定會有失敗，因此華為開始提倡包容失敗，允許失敗。從“以成敗論英雄”到不以成敗論英雄是華為激發員工創新能力的舉措。從個性化關懷維度看，華為要從“用人”變成“尊重人”，因此如何給員工提供個性化支持和鼓勵、如何更好的的創造公司的學習氛圍和提供給員工成長機會、幫助員工自我實現與公司目標實現的統一是華為目前正在做的功課。

3?變革型領導行為的演化對比分析

3.1?愿景演化

初創期的華為一開始并沒有明確出明確的愿景，但奮斗的精神、集體主義的精神是華為的傳統，《基本法》繼承和發揚了華為的優良傳統，并以綱領的形式，明確了其戰略指導思想的地位，成了華為此后一直堅持奮斗的根本性依據。發展期的華為，無論遇到多大的困難，都堅持在實踐中踐行價值觀，真正做到了知行合一的境界。并且在這個過程中，華為將價值觀體系融入了公司的每一個員工的血液。正因為如此，在領跑期，華為才能觸及價值觀體系的最核心的部分，鼓勵員工繼續奮斗，并以創造價值，履行社會責任為己任。可以看出，在公司的快速發展期，清晰的愿景能夠很好的為公司指明發展的方向，而業務的發展又進一步豐富愿景的內涵，在新的發展階段，繼續發揮引領作用。

3.2?理想化影響演化

無論是初創期的集體大辭職，還是發展困難時期的高管的帶頭降薪，還是在領跑時期的集體領導制的嘗試，華為的高管團隊都以自己身先士卒和自我批判的精神為員工樹立榜樣。可以看出，變革型領導的理想化影響維度是公司愿景在領導層面的落地，通過領導魅力向員工塑造公司的愿景，傳達公司使命，贏得員工的尊重和信任。尤其是在公司的發展轉型期，領導的理想化影響更是對員工思想和行為起著關鍵的引領作用。

3.3?智力激發演化

初創期的華為提倡英雄主義，奉行“業績為王”，這是為了公司能夠活下去的基礎。發展期，為了使員工在實踐的時候不跑偏公司的價值體系，公司對員工的智力激發經歷了陣痛時期，但卻很好的固化了員工為之奮斗的方向，為華為將來的發展打下了堅實的基礎。在領跑期，華為對于員工的智力激發增加了創新維度，鼓勵員工求新求變，但由于前期的基礎，使得華為能夠在變化中堅持不變。由此可見，對員工的智力激發要以愿景為依據，在不同的發展階段，采用不同的方法。

3.4?個性化關懷演化

華為從初創期開始就實行員工持股制度，極大的調動了員工的工作積極性。但當公司發展到一定階段時，這項制度反而成了公司改革的掣肘，早期的英雄開始“自立為王”。為了解決問題，華為開始營造統一的學習氛圍，為員工提供標準一致的成長機會。而這都依賴于愿景的統一、公司從上到下行為的統一。而在領跑期，為了鼓勵員工的創新，華為必將探索出更開放、更包容、更個性化的員工激勵制度。

4?結論與啟示

從華為的發展歷程可以看出，中國企業正處在歷史變革的潮流時期，而領導力的建設，是企業是否能成功轉型升級的關鍵。變革型領導力包含的四個維度之間是相互促進和加強的，其中一致的愿景起著引領的作用，而領導者的理想化影響是促使愿景落地的重要保障，對員工的智力激發措施保證了愿景的實現，而對員工的個性化關懷則依賴于前三個維度的落實程度。中國正處在歷史的大變革時期，而變革型領導行為能很好的指導中國企業在不同的發展階段的行為。

參考文獻

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