淺析小學學校管理中的激勵機制構(gòu)建

【關(guān)鍵詞】小學;學校管理;激勵機制

作者簡介：鄂漢東（1972.8—），男，江蘇省常州市新北區(qū)羅溪中心小學，中小學高級教師。

學校管理[1]是指管理者為了實現(xiàn)對學生的培養(yǎng)目標和各項工作目標，在教育行政部門的領(lǐng)導下，依靠一定的制度，采取相應的措施和手段，對學校的教育、教學、科研、后勤和師生員工等各項工作進行有計劃、有組織的管理。如何調(diào)動教職員工的積極性，提高教育教學質(zhì)量是每一個學校管理者都必須深入研究的課題。當前隨著社會的不斷發(fā)展和進步以及新課改的不斷深入，傳統(tǒng)的小學學校管理理念和管理模式存在的弊端逐漸顯現(xiàn)，已經(jīng)不能適應時代的發(fā)展，激勵機制是一種新穎的管理方法，對激發(fā)和鼓勵人們的行為動機具有重要作用，因此在小學學校管理中應用激勵機制，是時代發(fā)展的必然趨勢。

一、選擇性激勵機制的概念

激勵機制[2]是指管理者為了實現(xiàn)某種管理目標，根據(jù)客體的需要，采用一系列的制度、方法和手段，激發(fā)客體對工作的熱愛和積極性、主動性，充分挖掘客體的潛能，使其全身心地投入到工作當中去。

選擇性激勵機制是激勵機制的一種，最早由奧爾森提出，通過總結(jié)可以認為選擇性激勵機制[3]是建立在選擇性的對待激勵客體的基礎(chǔ)上，以獎懲作為基本的思維策略，即通過獎勵措施引導和激發(fā)客體的工作積極性和熱情，通過懲罰措施抑制和減少客體的不作為行為。

本文在奧爾森選擇性激勵機制的基礎(chǔ)上提出了一種以教師個體需求為主導的、雙向互動的選擇性激勵機制。一方面，學校管理者可以根據(jù)同類教師考核后的業(yè)績對教師進行有選擇性的激勵，對于考核業(yè)績突出的教師按照考核標準給予精神或物質(zhì)上的獎勵，而對于考核業(yè)績不合格的教師則按照考核標準給予精神或物質(zhì)上的懲罰。另一方面，為了充分考慮到教師的個性化需求，避免教師對獎懲內(nèi)容不滿，學校可以對每項獎懲措施列出一個獎懲菜單，受到獎勵和懲罰的教師可以根據(jù)自身的實際情況在相應的獎懲菜單中選擇受到獎勵或懲罰的具體項目，這兩方面激勵機制有機結(jié)合、互相反饋，共同建立起選擇性激勵機制，具有民主參與、可選擇性、多樣性和公平公正的特點，能夠最大化地調(diào)動教師的積極性，實現(xiàn)管理者的管理目標[4]。

二、小學學校管理中的選擇性激勵機制構(gòu)建

小學學校管理中的選擇性激勵機制構(gòu)建可以從兩個方面來進行，一是探索激勵過程的參與主體、有效激勵環(huán)境的營造，共同構(gòu)成選擇性激勵機制的執(zhí)行基礎(chǔ);二是從保障的角度對選擇性激勵機制的執(zhí)行過程進行構(gòu)建。

（一）小學學校管理中的選擇性激勵機制執(zhí)行基礎(chǔ)

小學學校管理中選擇性激勵機制的構(gòu)建需要一定的參與主體和時空環(huán)境作為前提和支持條件才能順利的展開。在激勵過程中要有計劃、有目的地營造有效的激勵環(huán)境和制訂實施有效的激勵方案和措施。

1.參與主體及其結(jié)構(gòu)安排

在激勵機制中，激勵主體是激勵行為的發(fā)出者，在諸多激勵因素中起到了主導的作用。一項好的激勵措施往往具有以下特征：組織成員的參與程度高，管理者對組織成員具有高的期望值和標準，團隊具有較強的凝聚力。學校的管理者是選擇性激勵機制的主導力量，要有良好的溝通和傾聽能力，能夠為教師基本的物質(zhì)需求提供支持和保障，打造具有凝聚力的教師團隊，為教師建立較高的期望值和激勵標準，讓教師主動參與到激勵過程中來。學校管理者應當為選擇性激勵機制提供各種激勵因素和條件。

教師群體既是選擇性激勵機制的參與主體，也是選擇性激勵機制的激勵客體，而教師的需求具有復雜性和多層次性等特點，因此對教師群體的組織和安排是選擇性激勵機制構(gòu)建的重點[5]。績效考核是選擇性激勵機制的主要方法，為了保證選擇性激勵機制的公平性，學校應當將教師進行分組，明確小組成員，使教師之間具有可參照的標準，擁有相對平等的機會參與激勵。教師分組時一種方法是按照橫向維度，即按照不同的學科組建激勵小組，如語文小組、數(shù)學小組，另一種方法是按照縱向維度劃分，即根據(jù)從業(yè)時間或年齡將教師劃分為青年教師、中年教師和老教師三類，這樣劃分的原因是不同年齡的教師從業(yè)經(jīng)驗不同，考核標準應當有所區(qū)別，另外不同年齡的教師對獎懲的需求差異也較大。

2.有效激勵環(huán)境的營造

發(fā)揮教師的主觀能動性，讓教師成為激勵的主體之一是可行且必要的一個激勵理念，高效的激勵措施對個體而言才是有意義和有價值的激勵。首先，管理者應當努力為教師提供良好的工作環(huán)境，這里的工作環(huán)境主要是指物質(zhì)環(huán)境，包括教學的硬件和軟件設(shè)施等。其次，管理者應當營造一種重視學習價值的組織文化，管理者需特別關(guān)注對于激勵氛圍的營造，有完善合理的配置和安排，努力追求一種信任、支持、賞識、尊重的教師工作氛圍，幫助每位教師設(shè)立自身合適的目標，提供好的教學設(shè)備和環(huán)境，建立凝聚力較強的組織文化，為教師提供一個良好的學習、交流、共享和提升的平臺。再次，學校管理者應當提供一個公平、公正的激勵環(huán)境，讓每名教師都有機會參與到選擇性激勵機制中。管理者應該賦予教師發(fā)言權(quán)，鼓勵其表達自己的需求和對于激勵本身的看法;通過在工作中突出教師的能力，來幫助他們養(yǎng)成積極的人生態(tài)度，讓教師們建立起自信、自重、追求自我實現(xiàn)的良好心態(tài)，讓教師首先從追求自我激勵開始，樹立合情合理的工作目標，并積極努力實現(xiàn)。

3.激勵因素的構(gòu)建和支持

教師的需求是影響教師工作積極性的重要因素，因此本文主要從教師的不同需求出發(fā)將選擇性激勵機制中的激勵因素分為主觀需求性激勵因素和客觀需求性激勵因素。

主體本能需求是指教師自身從潛意識中希望能夠得到或?qū)崿F(xiàn)的東西，主要包含三個方面。從職業(yè)成長方面分析，對于追求專業(yè)發(fā)展的教師而言，其主觀需求性激勵因素主要包括繼續(xù)教育、進修學習、學校的科研項目參與、教學技能培訓、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等。而對于行政崗位的教職員工而言，除上述內(nèi)容外，晉升方面的需求也應當考慮在內(nèi)。從人際關(guān)系方面分析，主觀需求性激勵因素主要是指教師之間、教師與學校管理者之間、教師與學生及其家長之間的良好和諧的人際關(guān)系。主體本能需求主要是指教師在物質(zhì)需求得到滿足后的精神層面追求。這些精神需求是激勵機制中發(fā)揮基礎(chǔ)功能的激勵因素，在教師個體需求中占有主導地位，是最需要也是最容易得到滿足的，具有內(nèi)在調(diào)節(jié)性作用。

客觀需求性激勵因素主要是由于客觀工作環(huán)境、工作條件、工作背景產(chǎn)生的需求，主要體現(xiàn)在經(jīng)濟報酬方面。薪酬根據(jù)工齡、學歷、職稱、福利待遇進行調(diào)整，而教師的這些需求都是不斷發(fā)展變化的，當老師的行為目標達成后又會產(chǎn)生新的需求。故學校領(lǐng)導要全面了解影響教師積極工作的多元因素，研究教師不同的需要，找準每位教師當下最迫切的需求所在，使其產(chǎn)生正面合理的迫切需要，同時想方設(shè)法滿足教師們的需要，既要考慮教師的薪酬需求，又要考慮薪酬之外的獎懲措施。

（二）小學學校管理中的選擇性激勵機制執(zhí)行過程

選擇性激勵機制融入“人為為人”的激勵理念，突破了傳統(tǒng)激勵的單一主體性，在此過程中主要分他勵、自勵、互勵三個層次展開。

1.他勵—有選擇性地區(qū)分教師

學校管理者應當制定一套完善的教師績效考核體系，并將績效考核結(jié)果作為最終的獎懲參考標準之一，根據(jù)教師的績效考核結(jié)果及其他方面的表現(xiàn)按照一定的標準對教師進行評定。評定的方式可以分為兩種：一種為縱向的對比，即將教師的評定結(jié)果作為檔案每年留存，然后管理者以教師個體為參照物，根據(jù)一定時期內(nèi)的評定結(jié)果進行對比分析，給教師以公平的感覺，對于考核結(jié)果優(yōu)秀的教師可以進行公開表彰，對于短期內(nèi)考核結(jié)果不合格的教師應當給予懲罰，對于停滯不前的教師進行約談提醒和鼓勵。另一種為根據(jù)橫向?qū)Ρ冉Y(jié)果進行獎懲，即按照教師的類別特點等進行分組，將同類教師的考核進行評定分類，排出等級，從而區(qū)分對待。

學校管理者應當根據(jù)教師的實際需求，設(shè)置多種獎勵和懲罰方式，如獎勵可以包括文化激勵、報酬激勵、目標激勵、榜樣激勵等多種方式，讓教師自己選擇獎勵方式。而對于懲罰措施，學校則應當采取教師自治的方式商議出合法、合規(guī)、教師能夠接受的懲罰措施，如通過經(jīng)濟懲罰建立“獎勵基金”等方式對教師產(chǎn)生一定的刺激，激發(fā)其改變現(xiàn)狀，積極進取。例如，在學校科研項目中設(shè)置靈活的激勵機制：針對同學科三位教師有不同的激勵機制，小王老師上課特別好，安排小王做課堂教學方面的微型課題來增加課時津貼;小方老師雖然年輕，但班級管理有方法，學生的學習氛圍好學習主動性強，學校又設(shè)置了“班級管理先進模范”，讓小方同樣享受獎勵津貼;小陳老師中規(guī)中矩，嚴格遵守學校規(guī)章制度，學校在考勤制度中設(shè)置全勤獎，小陳也有相應的獎勵，這樣既讓小王和小方感受到了學校對自己的重視，提升了個人價值，也讓小陳感受到學校的公平公正，避免了三位老師的攀比，用不同項目津貼的激勵機制化解了矛盾。這樣的選擇性激勵機制讓老師們對“各得其所”有預期，充分發(fā)揮了在工作中“各盡其職”的作用。

2.自勵—教師選擇激勵因素

由于時空性和個體性的差異，激勵的客體需求往往不同，但傳統(tǒng)的激勵方式中，激勵的因素較為單一，且忽略了教師的想法和需求，激勵的方法往往無效或負效。因此將教師的話語權(quán)和選擇權(quán)還給教師對選擇性激勵機制的構(gòu)建十分重要。讓教師參與到激勵因素的選擇，不但可以讓管理者了解到現(xiàn)階段教師的需求，從而及時調(diào)整激勵政策、改變激勵措施，更好地發(fā)揮激勵的作用，還能讓教師感受到管理者對自身的尊重和信任，增加團隊歸屬感，提高對工作的熱情[6]。另一方面，通過自勵的過程，還可以實現(xiàn)教師和學校管理者之間的有效互動，讓雙方對于激勵措施進行不斷的磨合和彼此適應，實現(xiàn)學校目標和個體目標最大限度的吻合，提升學校管理效率。

3.互勵—教師與學校管理者的互動

在選擇性激勵機制中，學校管理者與教師之間的交流和合作十分重要。首先，學校管理者應當針對選擇性激勵機制實施的具體細節(jié)及可能遇到的問題與教師進行開誠布公的交談，讓教師了解到選擇性激勵機制實施的目的和意義，為教師答疑解惑，并觀察教師的反映和需求，最終實現(xiàn)管理者和教師之間的相互理解和支持。其次，在選擇性激勵機制實施后，學校管理者應當及時了解教師對選擇性激勵機制的反饋，管理者通過與教師的交流，以及教師提出的對策和建議，共同對存在的問題進行商討和改進，這個激勵過程是雙向、互動的過程，最終也是雙贏的。

三、結(jié)語

學校管理的內(nèi)容涵蓋方方面面，教師是教學工作的直接承擔者，教師的工作態(tài)度和工作積極性對提高教學質(zhì)量、促進學生身心健康發(fā)展有著重要的影響，因此學校管理者對教師的考核與激勵是學校管理工作的重中之重。在小學學校管理實踐中，還有很多方法可以實現(xiàn)選擇性激勵的功能，關(guān)鍵是管理者在日常管理工作中有沒有意識到選擇性激勵的重要性。盡管近些年學校的管理制度在逐漸創(chuàng)新，但教師的激勵制度與學校的管理制度并沒有系統(tǒng)的構(gòu)建，造成了現(xiàn)實管理過程中存在許多無效、低效甚至是負效激勵的現(xiàn)象。選擇性激勵機制具有公平公正、民主參與、多樣性等優(yōu)點，通過他勵、自勵和互勵三個過程實現(xiàn)了對教師的激勵，體現(xiàn)了教師的主觀能動性，選擇性激勵機制的構(gòu)建有利于最大限度地激發(fā)教師的工作積極性，更好地完成教育教學工作。總之，選擇性激勵要素可以激勵教師的工作積極性，同時還能避免教師之間的惡性競爭。

【參考文獻】

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宋雅杰.小學班級管理中激勵機制的構(gòu)建[C]. 2019教育信息化與教育技術(shù)創(chuàng)新學術(shù)研討會（貴陽會場）論文集.2019.