基于現金池模式的資金集中管理案例研究

唐耀祥 張慶一 趙鑫 黃擎

【摘 要】 管理方式粗放導致資金使用效率低下、資金鏈斷裂，這是眾多企業集團普遍存在的問題。為深入研究企業集團資金集中管理各種模式的優劣與管理成效，文章以A集團為例分析實施資金集中管理前后的概況與成效，證實了現金池資金集中管理模式對A集團規避資金鏈斷裂風險、提高資金管理水平、降低財務成本是有效手段，并提出進一步健全組織架構、完善制度建設、加強預算管理和信息化建設來保障資金集中管理的效率效果。

【關鍵詞】 資金鏈; 資金成本; 資金集中管理; 現金池; 銀行賬戶

一、引言

（一）選題背景與研究意義

1.選題背景

隨著市場經濟改革的不斷深入，通過行業聯合、資產重組、兼并收購等擴張行為，涌現出大批跨國企業集團、國有企業集團、民營企業集團等，它們已成為國民經濟發展的重要支柱。相應的企業集團管理模式，特別是資金管理模式，越來越成為企業管理研究的重點。

資金作為企業運營的血液，與企業的生存、發展息息相關。近年來，從樂視集團、熊貓直播到ofo，因資金鏈斷裂而一夜破產的企業案例大有所在。據統計，80%以上的破產企業都是因為資金鏈斷裂而起。現代企業管理越規范，越是以財務管理，特別是資金管理為核心。國資委非常重視資金管理工作，將提升資金管理效能納入國有企業財務管理與考核的重點，促使國有企業將資金管理從粗放式向精細化轉變。因此，企業集團加強資金管理已成為降低經營風險、提高運營能力、促使企業可持續發展的重要基礎。

2.研究意義

與很多企業集團一樣，資金結構配置不合理、資金風險高企、資金使用效率低下等問題已成為A集團面臨的嚴峻考驗。資金集中管理是國內外企業通行的高效資金管理手段，已取得一定經驗和成果。如何根據自身特點和發展需要選擇合適的資金集中管理模式，對A集團提高資金管理水平和防范化解資金風險極具現實意義。

第一，資金集中管理可以強化集團財務決策力與控制力，發揮集團資源調配優勢，實現戰略引領資金配置的良性體制。

第二，增強集團總部的資金管控能力，消除集團成員企業間存貸雙高并存的現象，降低企業集團整體財務成本。

第三，集團總部實現資金集中管理，可增強對外部金融非金融機構的議價力，有利于提高企業集團的整體信用等級與融資能力。

第四，集團總部實現資金集中管理，可發揮集團成員企業財務資源的聚合優勢，提高整體資金利用效率，如更高的協定存款利率和更低的金融交易手續費等。

第五，集團總部實現資金集中管理，可強化企業集團整體財務監控力度，實現對集團成員企業資金流向的動態控制，有效管控集團資金風險。

第六，集團總部實現資金集中管理，可實現企業集團財務信息高度集成，隨時掌握成員企業經營業績與財務狀況，為企業決策提供及時有效的信息支持。

（二）資金集中管理模式分析

根據理論與實務共識，實現資金集中管理的可選模式較多，各具優缺點和適用條件。

1.報賬中心模式

報賬中心模式是參照世界銀行農業綜合開發項目管理辦法而實施的一種資金管理模式，由集團總部財務部主導控制集團投融資、大額資金收付等重大財務事項，且統一報賬，資金管理審批權和決策權高度均集中在集團總部，具體分為統收統支、撥付備用金兩種模式。統收統支模式是指集團成員企業不單設銀行賬戶，全部現金收支由集團總部財務部門進行集中辦理。撥付備用金模式是指集團總部根據成員企業運營資金需求，定期撥付一定額度備用金用于日常交易。與統收統支模式相比，撥付備用金模式下的成員企業對限額內備用金使用擁有一定自主權，但所有支出仍需到集團總部進行報賬，全部收入收歸至集團總部。

綜上，報賬中心的兩種模式都屬于高度集中的資金管理模式，優點是有助于全面掌握整體資金使用狀況和經營狀況，有效控制資金流出，實現收支動態平衡;缺點是集權化過于嚴重，降低了成員企業開源節流的積極性和工作效率，且與獨立法人獨立核算管理有所沖突。因此，報賬中心模式一般適用于初創期、業務單一、成員企業較少且距離總部較近的企業集團。

2.結算中心模式

結算中心模式是指集團總部設立結算中心，負責成員企業投融資、資金收付和統一結算，集團總部擁有成員企業的賬戶管理權和投融資決策權。在該模式下，成員企業在集團的監督下進行獨立核算，設有自己的財務部門和銀行賬戶，擁有資金使用決策權，不需將全部資金集中于結算中心，只需根據總部核定限額，將超出當日限額的資金轉入結算中心的專門賬戶。

該資金管理模式相對分權，成員企業擁有獨立財權。其優點是結算中心作為內部機構管理較為靈活，不受外部監督;分權式管理使得成員企業的積極性和主動性較高;統一對外融資可減少財務成本。缺點是不具有獨立法人資格，對商業銀行依賴較多，增加了管理工作和運行成本;設立在集團內部，缺乏外部監管，專業人才及業務水平有限，控制能力不強。該模式是集團資金集中管理的初級形式，適用于快速成長期的中小型企業集團。

3.內部銀行模式

內部銀行模式是指企業集團在結算中心模式基礎上，模擬商業銀行運作方式和管理體制，引入商業銀行的信貸、結算、監督、調控、信息反饋等基本職能，在企業內部建立內部銀行。在該模式下，內部銀行按照統一的結算制度進行日常資金結算和往來核算，在企業集團內部發行供成員企業間交易使用的票據，所有成員企業在內部銀行開立虛擬賬戶;模擬商業銀行管理模式，統一對內發放貸款并收取利息，統一對外籌集資金，統一監控企業資金，定期通過報表形式實時反饋資金流通狀況。內部銀行充當了企業集團成員企業的票據發行中心、信貸管理中心和信息反饋中心。

內部銀行模式與結算中心基本類似，在結算中心的基礎上增加信貸與投融資等功能，使得企業集團的資金管理制度更加完善和專業化。內部銀行與結算中心都不具有獨立法人地位，在資金籌集渠道、籌資成本等方面議價力仍然不強。因此，該模式主要適用于成長期的大中型企業集團。

4.財務公司模式

企業集團經人民銀行批準設立的財務公司，是專門從事集團內部資金融通與交易業務的非銀行金融機構，是獨立企業法人。財務公司以內部市場化方式，為其他成員企業提供融資、結算、理財、增信等金融服務。財務公司在企業集團內部提供專業金融服務和資金管理平臺，但財務公司的設立程序復雜、成立門檻較高、審批程序繁瑣、運營成本較高。財務公司模式一般適用于成員單位較多、管理層級復雜又資金密集的大型企業集團。

5.現金池模式

現金池模式是指企業集團依托商業銀行的網上銀行平臺，在不影響成員企業正常業務的情況下，以受托理財和委托貸款的方式，將集團成員企業的資金進行統一調配和集中管理。

作為一種大中型企業集團進行資金集中管理的重要模式，現金池模式除了擁有傳統資金集中管理模式的優點外，其獨特之處在于充分利用商業銀行的專業金融服務，實現銀企雙贏;通過委托貸款方式，規避企業集團與成員企業在資金上不能實行收支獨立等法律障礙。現金池模式的缺點是高度依賴銀行網絡系統和企業信息化程度，網絡安全和技術風險大;將資金管理風險轉移到企業集團內部，資金管理效益的大小依賴于企業集團的管控能力。因此，現金池模式適用于集團管控能力強、信息化水平高的緊湊型企業集團。

以上對各種模式優缺點與適用條件的分析發現，不同企業集團處在不同發展階段和內外經營環境，應根據環境差異、戰略規劃、發展階段、人員素質、管理規范程度等，秉著適度超前、引領管理方向的原則，選擇適應企業集團發展方向的資金集中管理模式。

二、A集團實施資金集中管理前概況及存在問題

（一）A集團簡介

A集團于2000年經市政府批準，由9家公共交通企業整合成立，承擔著省會城市主城九區的地面公交客運任務，集團總部主要從事資產管理和資本運作，成員企業從事具體運營管理。市政府希望A集團通過高效的資產管理和資本運作打造經典民生工程，堅持市區公交的公益性和專業化經營，保證市區公交運營的可持續發展，維護社會穩定。集團下屬11家二級全資企業、18家三級全資及控股企業和5家參股企業，主要業務板塊包括公交運營類、公交站場管理類、出租車和索道運營類以及依托公交主業發展的三產業，如汽車維修、加氣站、智能停車場、檢測站、充電樁、物流快遞等業務。

（二）A集團實施資金集中管理前概況

1.資金特點

（1）資金流量大。A集團下屬公交客運板塊年現金收入73億元，日均收入2 000萬元，占全集團的90%。除提前預撥的財政資金外，其余均為現金收入，不存在應收賬款;而公交板塊年現金支出80億元，主要為人工、燃料、購車以及利息等付現支出;因承擔公益性責任導致每年政策性現金缺口達7億元。作為A集團主業發展的公交板塊，現金流入、流出量都十分巨大，但入不敷出，陷于資金短缺的困境。

（2）內部發展不均衡。非公交板塊年收入10億元，年利潤總額2億元。與公交板塊相比，盡管非公交板塊的資產總量小、收入總額少，但其盈利能力強、資金凈余額充裕。A集團各板塊之間存在業務不均衡、效益不均衡、資金不均衡的現象。

（3）資金有閑置有貸款。公交板塊資金短缺，政策性虧損要求公交板塊通過對外融資來彌補。公交板塊有息負債的年平均余額達35億元，其中銀行貸款27億元，融資租賃8億元;而非公交板塊經濟效益好且資金充裕，年均貨幣資金余額達7億元。A集團的資金管理存在嚴重的存貸雙高和管理效率效益低下現象。

2.實施資金集中管理前概況

企業集團的歷史沿革、發展格局、行業背景決定了其當下的集團化管控方式和資金管理方式。由于成員企業發展時間早于集團總部，A集團成立之前，成員企業都是獨立開展生產經營和資金管理工作。A集團對下屬企業的管控方式采取的是戰略控制型管理和全面預算管理。集團總部把握發展方向和戰略目標，對重大投資、重大融資、重要人事任免、大額資金以及預算外支出實行集團總部集體決策和審批，其他預算內的日常經營管理事項交由成員企業自行安排，成員企業擁有較大的自主經營權。

A集團采取的是分權式資金管理模式。集團總部財務部制定集團統一的財務管理制度，包括賬戶管理、資金管理等，審批成員企業大額資金籌集、大額資產處置、大額資金投放等重大事項，未管控成員企業的銀行賬戶、商業票據管理，未管控成員企業的賬戶間資金流向和資金成本。成員企業在獨立法人體系下，擁有完全的資金管理權，在多家銀行開立結算賬戶和籌融資賬戶，每月定期向A集團報送財務報表即可。

（三）存在問題

分析A集團實施資金集中管理前的概況，盡管這種分權式資金管理模式有助于提高下屬企業的積極性，但不利于企業集團整體利益最大化，主要存在以下問題。

1.銀行賬戶分散嚴重，資金使用效率低下

（1）賬戶管理權不集中，銀行賬戶分散嚴重。A集團對成員企業開立賬戶不進行干預，成員企業可根據自身需要在不同的銀行開立銀行賬戶。經統計，A集團及下屬企業共30個法人主體，卻開立了高達310個銀行賬戶，平均每家法人主體擁有10個以上銀行賬戶，僅某單個公司就開立了近30個銀行賬戶。A集團幾乎在國內所有商業銀行都有銀行賬戶，個別成員企業在同一家銀行的同一支行就開立數個賬戶。眾多不同銀行和不同賬戶的資金管理模式造成A集團資金賬戶管理混亂、存貸雙高現象普遍存在。

（2）資金無法調度，資金使用效率低下。如前文所述，集團下屬不同業務板塊間的發展不均衡造成資金存在明顯的余缺不均。由于成員企業的銀行賬戶是完全分割的個體，集團總部也無法統籌監管和調度閑置資金，導致A集團內部存貸雙高、資金管理效率低下和財務成本高企。從近三年財務數據來看，A集團合并報表銀行存款分別為17億元、13億元和10億元，銀行貸款分別為30億元、28億元和26億元，利息支出分別為2億元、1.95億元和1.9億元。盡管這幾年A集團逐步加強了對貸款規模的審批控制，但依然存在資金的浪費，成本下降空間很大。

2.授信額度受限，融資成本高

公交企業的融資渠道比較單一，主要是銀行貸款和融資租賃，已無法滿足擴大生產經營的需要。A集團由于未開展集中融資服務，成員企業各自為政向銀行和融資租賃公司辦理綜合授信、流動資金貸款或項目貸款業務，由A集團或成員企業之間相互提供資產抵押或信用擔保。公交企業普遍存在資產規模小、長年嚴重虧損、資產負債率高的行業現象，造成單個成員企業的授信評級低、授信額度偏小、融資利率上浮，個別資產負債率高于100%的公交企業甚至被商業銀行列入不良信用主體，這些都是A集團面臨的資金管理風險。

3.監管缺失，資金安全風險巨大

由于財務監督機制和資金統籌手段的缺失，A集團僅通過月末的合并財務報表，對成員企業的資金運動缺乏有效監管，導致部分成員企業的資金體外循環、資金管理面臨失控。資金運動過程缺乏事前、事中監管，資金安全風險的暴露主要依賴于內部審計部門或政府審計機構開展的事后審計。

4.預算管理不到位，考核約束力弱化

A集團雖然已實施了全面預算管理，但由于成員企業管理層對全面預算管理的認識不足、重視程度不夠、人員素質參差不齊，預算的考核約束力弱化，預算管理未能有效管好資金運動。年度預算編報完成后，從不開展預算執行分析和預算滾動調整，造成年度預算與生產經營實際情況嚴重脫節;資金預算管理缺乏真正敢于直面問題的制衡機制和優秀人才，事中監控缺乏，事后審計監督流于形式;預算剛性不足，因領導意圖改變而隨意更改，預算外支出的審批程序流于形式。

三、現金池資金集中管理模式在A集團的具體應用

（一）資金集中管理模式選擇與設計思路

1.模式選擇

從管控模式來看，報賬中心模式是高度集權的管理模式，不利于集團資金集中管理工作的推進;從設立條件來看，財務公司的設置門檻高、政策限制多，A集團尚達不到設立要求;從功能需求來看，集團尚無發行內部票據需求;從人員配置來看，集團高端財務人員缺乏，暫無條件成立專門的結算中心來辦理全集團的資金結算業務。因此，利用與商業銀行合作，借助商業銀行的網銀平臺，現金池模式成為A集團推行資金集中管理的最佳選擇。

2.設計思路

A集團的資金集中管理工作沒有完全照搬國內外大型企業的通用模式，而是從企業管理現狀、功能可實現，人員可接受的角度出發，始終堅持“資金集中”這個基本前提，本著成本效益原則、重要性原則和實事求是原則，構建適合自身的模式。設計時嚴格按照“先易后難、總體規劃、分布實施”的思路，以非公交企業作為試點來實施資金集中管理，待時機成熟后再在全集團范圍內推廣?，F金池模式的資金集中管理工作分成兩階段實施：第一階段，對非公交企業的資金余額按照“收支一線”實行月終限額歸集，暫不設置賬戶透支額度;第二階段，對所有企業的資金按照“收支兩條線”實行日終零余額歸集，并設置賬戶透支額度。此模式綜合考慮了風險管理、成員積極性、成本效益等因素，不僅能實現資金集中管理的目的，而且有利于減少實施過程中的人為阻力，提升推進效率效果。

（二）現金池資金集中管理模式的具體操作流程

1.合作銀行選擇

現金池模式的推行，高度依賴商業銀行的信息化程度、服務質量和服務成本。因此，A集團首先通過公開招投標方式選擇合作銀行，要求其除了實現集團資金集中管理目的外，還要提供配套金融服務以滿足集團融資需求、存款需求、收取公交車零鈔需求等日常經營管理需要。合作銀行可以是一家銀行也可以是幾家銀行，但合作銀行的數目越少，集中的效果會越好。因A集團對貸款的依賴性很強，為規避個別銀行破產風險或銀行內部貸款政策調整風險，集團決定選擇三家商業銀行提供資金服務。經過公開招投標程序，A集團最終選擇了中國工商銀行、中國光大銀行、招商銀行作為合作銀行。

2.銀行賬戶管理體系

對銀行賬戶進行集中統一管理是實現現金池模式的前提條件。為此，A集團通過建立新的銀行賬戶管理制度，對銀行賬戶實現應管盡管、垂直管理。

（1）開展賬戶的清理和分類管理工作。財政資金撥款專用賬戶，予以保留;貸款專用賬戶，因以前分權式資金管理模式下成員企業各自與銀行簽訂的很多貸款合同尚未到期，待到期后逐步銷戶清理;非合作銀行的其他賬戶原則上逐一進行銷戶。通過賬戶清理工作，成員企業已減少賬戶約160個，大大降低了賬戶監控的難度。

（2）重建銀行賬戶體系。A集團總部在三家合作銀行各自開立一個專用賬戶，并設定為企業集團一級賬戶，專門用于歸集成員企業資金。安排成員企業在三家銀行中的任意一家開立集團二級結算分賬戶，建立起一級總賬戶與二級分賬戶之間的上下歸集關系，由此形成一個現金池體系。二級結算分賬戶分兩階段實施完成：第一階段為收支共用銀行賬戶，實行收支一條線、一個賬戶管理;第二階段則分別設立收入賬戶和支出賬戶，實行收支兩條線、兩個賬戶管理。成員企業間的資金往來通過該現金池體系結算，由此形成一個A集團內部的結算賬戶封閉體系。

3.資金集中管理信息平臺的選擇

A集團要分別與三家合作銀行的網銀系統對接，以實時獲取各銀行賬戶余額、交易信息，及時準確地向指定銀行賬戶發出交易指令并接收交易信息反饋，就必須建立一個統一的信息化平臺。A集團的三家合作銀行都已經開發了各自成熟的資金集中管理信息平臺?！瓣柟饨鸸芗摇笔侵袊獯筱y行打造的資金管理系統，不僅能為企業集團提供以資金管理為核心的綜合性金融服務，而且還提供個性化量身定做服務方案、開放標準數據接口并免費開發非標準數據接口，從而實現與中國工商銀行等網上銀行系統數據對接。因此，A集團選擇光大銀行“陽光金管家”作為其資金集中管理信息平臺，以此平臺完成三家合作銀行的資金集中管理功能。

4.設置資金歸集規則[ 1 ]

（1）歸集范圍。A集團根據各板塊間的資金余缺特點，考慮到公交企業沒有資金余額，在“收支一線”管理模式下沒有必要進行資金歸集，因此，第一階段只將非公交企業納入歸集范圍，待第二階段實行“收支兩條線”管理時再將所有企業納入歸集范圍。

（2）歸集周期。現金池模式可提供月終余額集中、日終余額集中或日間實時集中等歸集選擇。盡管非公交企業的盈利能力較好，但每日產生的資金流量較小，加上A集團的信息系統與預算管理水平尚且落后，還做不到按日編制、審批和撥付資金預算，因此，將第一階段的資金歸集模式設定為月終余額集中，時間定于月末最后一個工作日的16點，第二階段再將歸集模式設定為日終余額集中或日間實時集中。

（3）目標余額管理。現金池模式可提供零余額歸集或限額歸集等歸集方式，其中限額歸集又分為定余額歸集、定額歸集和定比例歸集等不同方法。考慮到將全部資金歸集恐降低成員企業的積極性，第一階段采取限額自動歸集方式，即集團總部對各成員企業正常營運資金需求設定不同的預留限額，在月終歸集時點由系統自動掃描銀行賬戶，當銀行賬戶余額超過預留限額時，由信息平臺自動將超額資金歸集至集團總賬戶;第二階段再根據經營需要，并結合賬戶透支設置，采取零余額自動歸集方式。

（4）賬戶透支設置。銀行對公賬戶透支是指企業集團以商業銀行授予的綜合授信和現金池流動資金作為擔保，為成員企業設置日間可透支額度。某成員企業若繼續對外付款時，其賬戶日間實時余額又不足，銀行可在A集團設置的日間可透支額度范圍內為成員企業先行支付。日終，“陽光金管家”與A集團統一清算時，將現金池一級總賬戶的資金自動劃撥到成員企業二級分賬戶用以補足透支金額。由于非公交企業長期資金盈余，所以很少機會發生賬戶透支;而公交企業日間資金缺口巨大，集團內部集中的沉淀資金只能解決臨時性資金缺口，擴大生產經營所需的大量資金仍需通過外部融資獲得，若允許公交企業二級分賬戶透支，則資金安全風險全部轉嫁至集團總部，一旦集團總部外部融資提款延遲，一個成員企業的資金安全風險即轉為A集團整體的資金安全風險。因此，出于集團整體資金安全風險管理考慮，第一階段未開展賬戶透支設置，待時機成熟后再適時考慮賬戶透支設置。

5.資金調撥

在現金池模式實施的第一階段，A集團主要是用于撥付內部貸款;第二階段逐步實現二級賬戶透支額度與一級賬戶的自動回撥、日常預算經費撥付等全部功能。

6.利息結算

現金池模式下，光大銀行“陽光金管家”為A集團提供歸集資金、內部貸款與透支賬戶自動計息等功能。對成員企業的資金歸集，由集團總部與商業銀行協商并設定協議額度和利息計算規則。對成員企業所歸集資金高于協議額度的部分，按照指定協議利率計算利息，低于協議額度的部分則按活期存款利率計算利息。光大銀行“陽光金管家”按照設定利率與實際天數，自動計算并自動劃轉成員企業銀行賬戶的利息。該方法充分保障了非公交企業的經濟利益，有利于調動非公交企業的參與積極性。

對內部貸款及賬戶透支額度，先由集團總部設定貸款利率，再由光大銀行“陽光金管家”按照設定利率與實際天數，自動計算并自動劃轉成員企業銀行賬戶的利息。該方法盡管沒有降低用款單位的財務成本，但簡化了貸款手續，加快了放款速度，可以調動公交企業的參與積極性。

7.融資管理

施行現金池資金集中模式后，A集團總部與各合作銀行談判綜合授信額度與利率，實際用款的成員企業再負責具體融資法律手續，并承擔所融通資金的按期還本付息。成員企業向集團總部提出融資用款申請，由總部審核后提交銀行，銀行審批通過后將貸款發放到集團一級總賬戶，再劃至用款單位二級賬戶，從而形成了外部統一融資、內部二次貸款、統借統還的融資管理模式。

8.報表管理

借助光大銀行“陽光金管家”報表功能，A集團和成員企業能夠準確及時地獲得資金運動數據信息，為生產經營決策提供及時可靠的財務報表和管理報表。A集團通過資金管理快速優化配置資源，推動成員企業貫徹執行集團戰略規劃，實現企業集團效益最大化。

（三）資金集中管理的實施效果

1.貨幣資金存量減少，有息負債總量下降，財務成本減少

資金集中管理實施以來，A集團通過管理平臺共吸收非公交企業貨幣資金7億元，并通過平臺實現了資金的內部調配，為公交企業提供了7億元的貸款資金，成功為集團減少外部債務7億元，減少了貨幣資金的無效占用，提高了資金使用效率，實施第一年即為企業減少資金成本近4 000萬元。

2.融資渠道增加、授信額度提高、貸款條件更加優惠

實施集團統一融資后，對外談判能力得到明顯加強，合作銀行提供的融資政策更加寬松，融資渠道更加多樣化，除傳統的固定資產貸款、流動資金貸款外，增加了短期融資券、超短期融資券等新型產品;綜合授信額度更加提高，三家合作銀行為集團提供50億元/年的授信額度，將集團整體授信額度提高了3倍;貸款利率更加優惠，從以前的同期銀行貸款基準利率上浮5%～10%下降至基準利率，降低了資金成本;貸款用途更加靈活，流動資金貸款用途再也不受限制，可以直接用于支付人工工資，極大地緩解了支付壓力。

3.管控力度增強，資金安全得以保證

通過資金集中管理，A集團總部在不干預成員企業日常經營的情況下，可實時監控成員企業賬戶管理、資金收付，對成員企業的經營和財務狀況進行有效的監督;通過對資金流入流出的總控制，監督成員企業的資金運作和經營動態，提高了集團資金安全性。

四、A集團實施現金池資金集中管理的成功經驗

（一）健全組織架構，引進高端人才

資金集中管理的實施成敗與效果，離不開企業主要領導的重視與支持。為此，A集團總部設立資金管理部，專司賬戶開立與注銷審批、成員企業間資金余缺調度、集團整體融資額度與方式管控、資金投資效果監控、資金風險管理等事務。資金管理工作具有較強的綜合性和復雜性，要求從業人員熟悉法律法規、企業業務、資本運作和金融工具等。A集團結合人力資源評估結果，將內部培養與外部引進相結合，短期內聚集一批高端專業人才，為資金集中管理奠定了堅實基礎。

（二）完善制度建設，特別是激勵考核體制[ 2 ]

根據所選管理模式和企業實際，A集團建立健全資金集中管理辦法，特別是內部控制與風險管理制度。完善資金集中管理所帶來的激勵考核制度，落實權責利對等的長效機制，將企業利益與員工效益結合在一起。

（三）樹立資金集中管理意識

在企業集團中，“全局”就是集團整體利益最大化，而“局部”就是成員企業的利益或成員企業負責人的個人利益。企業集團要實現長遠可持續發展就必須牢固樹立資金集中管理的全局意識，集團上下統一思想、擰成一股繩，一切以大局利益為重，使得各個成員企業能夠從集團整體利益的角度出發，堅決貫徹執行集團關于資金集中管理的各項規章制度，服從集團資金的統一調配和集中管理。

（四）加強預算管理

A集團將資金預算作為對資金運動的事前管理。首先，應要求成員企業做好年度預編制算、月度平衡收支、按日調度，保證資金高效均衡;其次，要嚴格預算執行，堅持無計劃不予調配的資金管理原則;再次，圍繞資金運動流程，加強資金運動的過程監控;最后，嚴格預算調整機制，超預算支出必須履行特殊審批程序方可予以調節。

（五）提高企業信息化水平，推動業財融合[ 3 ]

合作銀行的現金管理系統為企業集團提供了基礎信息平臺，但該平臺提供的僅是資金流信息，沒有與業務流進行有效整合，容易造成財務與業務脫節。為此，A集團應推動財務管理信息平臺與業務管理信息平臺、業務流與資金流的有效整合，推動企業業務財務一體化的信息化建設。

五、結論

本文在分析研判資金集中管理模式的基礎上，以A集團實施資金集中管理的事前—事中—事后環節剖析發現，現金池資金集中管理模式對A集團資金管理發揮了重要作用，幫助企業拓寬融資渠道，降低財務成本，提高資金使用效率，加強對成員企業的監控力度，提升集團核心競爭力。A集團通過進一步健全法人治理結構，完善制度建設，加強預算管理，提高企業信息化，推動業財融合，以現金池資金集中管理為手段實現企業價值最大化，是企業集團資金集中管理的成功案例。

【參考文獻】

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