淺談對標管理

薛延成

摘要：當今世界范圍，對標管理被廣泛推崇。作為一名管理者，本文系統研究分析了對標管理的起源、內涵和具體實施的思考，提出了持續超越創新的途徑。

關鍵詞： 對標管理;哲學思考;辨證認識

導言

對標管理作為一種企業管理理念，有著廣泛的適應性和時效性，可以有效的引入，促進本單位的管理提升。作為一種成熟的理論，把握它的核心內容、領會其深刻內涵是開展對標管理必須和首要解決的問題。如此才能在實施中始終堅持辯證思維對開展對標管理，把準方向、找到著手點，從而在戰略上能夠引導定位企業發展的方向，在戰術上讓對標落到實處、產生實效。

企業不能為求變革而變革，要根據自身發展情況，適時地選擇適應本企業實際的管理模式，這也是對標管理的本質要求。那么對標管理具有怎樣的哲學內涵呢？對標管理和其它企業管理模式是什么樣的關系呢？為什么說它具有廣泛的適應性和實效性呢？為什么說能促進企業科學發展呢？對這些問題的深入思考以至回答就必須要從對標管理理論的概念、起源發展、核心要素談起。

1.概念

定義。對標管理——尋找和學習最佳管理案例和運行方法。也稱“基準管理”、“標桿管理”。[1]

在分析本企業的基礎上，選擇企業內外、行業內外的最佳理念或實踐作為標桿并解析成功因素，將本企業結果指標、過程指標與標桿比對分析，尋找差距，制定符合本企業特點的措施方案，實現自身提高甚至超越。簡單說，就是比、學、趕、超。因此，分析自身是基點，選擇標桿是關鍵，制定措施是核心。

對標管理來自實踐，該理念的形成契合了哲學認識論原理，蘊含著科學管理規律的深刻內涵，體現了現代管理中追求“好”、“更好”、“最好”的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。

2.起源

標桿管理的思想古已有之，“東施效顰”[2]、“邯鄲學步”[3]、“師夷長技以制夷”[4]等等，或正或反，無不包含標桿管理的樸素思想。但本文所說的對標管理起源于上世紀70年代的美國公司在管理實踐中自發的行為。在歐美流行后，在全球得到了迅猛發展，除了公司企業，在醫院、政府、大學等事業型單位均已開始普及。

3.發展

最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準。現在已發展為把最佳管理案例和運行方法引入到對標單位內部，并形成自身持續不斷發展的方法。這一發展過程共經歷了以下四個階段：

3.1基礎理論階段。20世紀初，泰勒的科學管理理論，成為標桿管理的理論基礎。[5]

3.2對標實踐階段。自發性對比，表現為產品的比較復制。20世紀70年代初，美國企業發現日本企業的產品品質、性能、成本均優于自己，于是開展以產品比較為核心的對標活動，成效顯著。

3.3、總結與普及階段。學習理念和方法并實踐。施樂公司于1976年為應付日本的競爭開始對標，并于1979年正式提出benchmark的概念，被認為是標桿管理的起源。

20世紀80年代初，美國企業認識到簡單的模仿和學習只能使產品和服務同質化，使企業陷入同質化競爭的陷井。為此，他們開始通過跨行業學習，尋求突破之道。其中以美孚石油為代表，他們成立了三個小組，分別以潘斯克、麗嘉-卡爾頓酒店、家庭倉庫公司為標桿，學習他們的理念和方法，方案實施后，年收入提升10%。[6]

3.4、理論成熟階段。在全球層面、全方位地開展對標。1984年里根總統設立美國國家質量獎和1992年歐洲質量獎的設立對于標桿管理的推廣起到了重要的推動作用。世界500強企業紛紛導入標桿管理，對標對象也不再局限于國內，而是在全球范圍內尋找最佳實踐。同時，多個國家建立了政府性質的標桿管理專門機構，組織協調標桿管理工作，開展全方位的對標工作。

4.對標管理在我國的運用情況

九十年代，我國鋼鐵行業開始試水對標管理，取得了一定的成效。之后，中海油、中國電信、中國移動等大型央企紛紛開展對標活動。2005年，國家電網公司開始導入同業對標。2006年4月，國家推動全國千家重點能耗企業開展節能工作。2007年9月，在上一階段的基礎上，國家主導啟動全國千家重點能耗企業能耗對標活動，要求鋼鐵、有色、電力、石油石化、化工、建材、交通運輸等高耗能行業的能耗大戶開展能耗對標活動。2010年2月，國資委在《有關認真做好2010年中央企業經營業績考核工作的通知》中明確提出，央企應主動開展對標工作，經過對標工作，透徹挖掘自身優勢，找出差距，持續改進，不停提升經營業績水平。[7]

隨著我國市場經濟逐步完善，企業面臨著新的競爭機遇和挑戰，需要在構建競爭優勢中作出選擇。工業發達國家中的成功企業，在構建競爭優勢時采用的現代管理方法很多，其中“對標”或“對標管理”是當今世界先進的管理理念同組織最佳管理實踐完美結合所產生的方法。

5.核心內容

對標管理發展至今，已經成為一種組織持續學習和發展的理念，其核心內容可概括為三部分：確立標桿并比對差異;制定措施并對標落實;分析成果并調整超越。

5.1 ?對標

所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業的目光緊緊盯住業界最好水平，明確自身與業界最佳的差距，從而指明工作總體方向。標桿還可以將企業自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比較，增強自信，超越自我，更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。

5.2 ?對表

所謂“對表”就是對比表格抓落實。將制度標準與員工的日常活動及工作緊密聯系起來，關鍵就在于對表落實。即將制度標準中需要落實、執行的部分以表格的形式提煉出來，并根據執行的周期要求員工對比表格進行執行和填報。各級管理人員根據審批權限對填報的表格進行審核，以實現制度標準的過程監控。

5.3 ?對照

所謂“對照”就是對照標準提問題。實際發生的工作與企業管理者期望目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產生問題的數量和性質就會不同，最合適的目標就是標準和制度規定。

6.對標方式

6.1 ?內部對標

很多企業內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優點是分享信息量大，內部知識能立即運用，但易造成封閉、忽視其他企業信息的可能性。

6.2 ?競爭性對標。

對企業來說，對標對象是企業的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠直接看到對標的結果，但不足是，競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

6.3 ?行業對標

就是企業與處于同一行業但不在一個市場的企業對標。這種對標的好處是，易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少標桿企業不愿做過多類似信息交換請求，就此進行收費。

6.4 ?類屬對標

與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。

企業選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

7.建立對標管理的步驟

7.1制定對標計劃。這是方向性的問題，作為企業的發展方向、內外部政策和工作計劃都是立足于本企業的大局量身打造的。所以，明確方向制定對標計劃，確保與公司戰略一致，才具有生命力。

7.2建立對標團隊。團隊的結構，取決于對標范圍、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素;要對對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統對團隊人員進行培訓。對標團隊應具有較強的業務和信息分析能力，故無須專職，一般3到5人最理想。

7.3收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表等信息進行自我分析。其次，找到適合自己的模仿對象進行調查，收集到必要的對比數據。

7.4分析原因、對標改進。找到差距，根據經濟規模、管理思路、市場環境等分析原因和確定目標，找到改善辦法。設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量標準。

7.5持續進行對標管理。企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監測實施的有效性。另外，由于表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。

8.對標管理實踐的經驗教訓

8.1 必須與組織的戰略高度統一。在對標內容上，片面追求某一方面的卓越，會造成對標目標與公司的主要使命的脫節，并影響到組織其他計劃的執行。因此，對標范圍要重點突出，主次分明。

8.2 必須符合組織的具體實際。適合的才是最好的。不同企業規模、經營、環境、領域等情況各異，在選擇和學習標桿就應當因勢利導。不能在未完全和準確解讀本企業工作流程等現狀，急于實施對標，期望一下子解決很多問題，造成“欲速而不達”的情況。

8.3 必須對標過程中保持創新。對標不能完全模仿，需要在企業文化、預算、成本收益約束下進行適合的調整。在企業受資本和規模限制的情況下，可以先實施最佳案例中最關鍵或受約束最小的要素。同時，最佳案例也不是一成不變的，在實施過程中需要不斷被改進。

結束語

對標管理理念的形成經歷了從感性認識到理論的反復檢驗和升華，符合了認識論的科學原理。相比其他企業管理思想和模式，對標管理具有“直觀快捷、化繁為簡、與時俱進、內涵廣義”的四大優勢。所以，正確認識對標管理，不是簡單的“拿來主義”，而是要求科學的揚棄;不僅是迅捷學習，還是持續超越。才有可能在具體應用上，真正把對標管理運用到位。

參考文獻：

[1]楊天河《對標管理核心精髓》2011.07

[2]莊子 《莊子·天運》

[3] 莊子 《莊子·秋水》