平衡計分卡在企業戰略管理中的應用研究

趙月香

摘 要：隨著經濟全球化的逐漸深入發展，企業在追求健康發展的過程中，需要同時面臨來自國際和國內的激烈市場競爭。作為一種側重于戰略管理的績效評價工具，平衡計分卡在企業戰略管理中的有效應用，能夠幫助企業在合理制定、實施管理戰略的同時推動企業健康發展。本文以平衡計分卡和戰略管理的相關理論概述作為切入點，在闡述我國戰略管理問題的前提下，就企業戰略管理中如何有效運用平衡計分卡方式進行了深刻研究及探討。

關鍵詞：平衡計分卡;企業戰略管理;應用策略

一、相關理論綜述

（一）戰略管理的概念及其內涵

企業在確定其愿景及使命后，會以企業內外部環境作為基礎設置企業的長期及短期戰略目標。企業的戰略管理即是在全面整合企業內部資源、能力的前提下，為實現與企業外部資源的良性交換，進而達成企業的戰略目標，而進行的動態化戰略控制工作。企業戰略是企業全部生產經營活動落實的重要指引，因此企業戰略管理的重點是戰略的制定和實施。戰略管理的根本任務就是通過管理使戰略的制定、實施、管理三者實現動態平衡，以實現企業既定的戰略目標。

（二）戰略管理的基本理論和平衡計分卡

不同的企業對優劣勢及機遇、挑戰的理解是不同的，因此戰略管理本身就是一個不確定的過程。就目前的戰略管理理論發展層面來看，其主要觀點可以分為如下三種：第一，資源配置戰略理論觀點。這一理論觀念的核心是將企業的環境、戰略和組織三類因素作為支柱，以此來構建戰略管理理論的基本框架。第二，競爭戰略觀點。這種觀點認為企業戰略的實施是在尋找高出行業平均水平的報酬，這一目的的實施需要通過競爭戰略。第三，目標戰略理論。這一理論認為目標是戰略管理的第一要素，企業目標幾乎決定了企業今后一系列的經營活動。

平衡計分卡是一種將企業制定出的戰略和發展規劃作為目標，在全面結合企業實際發展狀況的前提下，立足財務、顧客、業務流程、學習成長四個層面系統，分類和規劃企業績效管理，從而形成一個戰略化指標評價體系的一種績效評價管理工具。平衡計分卡可以通過維持企業短期、長期目標，財務指標和非財務指標之間相對平衡來維護企業的健康持續發展。

（三）績效管理的層次

現階段企業所實施的績效管理工作，可以分為如下層次：第一，策略層。企業的策略層主要考慮的問題便是企業的戰略目標是什么、如何建立這一戰略目標、以及企業今后長遠的目標發展方向。第二，管理層。管理層主要是解決企業制定的戰略目標如何實現這一問題，主要包括了戰略目標的預測、規劃和預算。為了有效達成既定戰略目標，需要進行上下級的溝通以及分析，從而制定出一個完全貼合企業發展戰略目標以及員工個人發展需求的工作計劃。第三，操作層。這一層的人員主要處理的是企業的各類日常生產經營活動，以及以商務活動作為出發點所進行的各項管理和監控活動。

（四）平衡計分卡的基本理論與模型

平衡計分卡這一方式的出現，很好地打破了單純注重財務指標的企業業績管理方式。在平衡計算法的基本理論中，認為傳統的企業財務會計模式，只能將企業過去的事項進行有效判斷，但卻無法將企業的前瞻性投資作出準確的評估。在工業時代中，這種單純注重采購治療財務指標的傳統管理方式，確實促進了當時社會經濟的發展。但在信息社會中，企業組織必須通過進一步強化在客戶、供應商、員工、組織流程等方面的投資，確保為企業發展注入源源不斷的動力。

二、我國戰略管理存在的問題

（一）績效管理方法落后

我國企業在實施戰略管理工作的過程中，傳統的績效考核體系仍舊得以延續使用，單純從財務角度對企業業績給出評價，從而無法為企業的決策者提供所需要的關于未來發展的重要信息，同時企業內部無形資產的價值也無法得到全面客觀地反映，導致管理層在制定企業發展戰略規劃的過程中，過分重視企業短期利益的獲取，反而忽視了戰略目標和企業長期發展之間的協調，也使得整體的績效考核工作變得過于片面化。

（二）戰略目標制定有偏差

我國企業在制定戰略目標的過程中，仍舊對企業戰略規劃的實施存在認知方面的偏差，并未對戰略目標促進企業健康發展的意義形成全面認識，這就導致企業的整體行為因為缺乏明確目標指引而變得更為散漫，戰略管理工作變得較為渙散。此外，部分企業將年度計劃和企業發展戰略目標劃上等號，導致企業的戰略制定時效相對較短，阻礙了戰略管理工作的落實。而在制定戰略的過程中，忽視了全面、客觀的分析企業內外發展環境，從而導致企業片面地追求戰略規模效應，缺乏足夠的發展動力。

（三）戰略管理缺乏創新

我國企業，尤其是中小型企業在戰略管理的過程中，并沒有引進國際化先進的戰略管理思想，未能做到從整個市場經濟的變化出發，進行企業優劣勢的分析，從而導致其戰略管理體系違法鞏固原有的優勢。在戰略制定和實施的過程中，因為各個部門都單純地重視本部門的利益最大化，使得整體戰略無法有效協調各部門之間的工作，直接影響到了戰略管理工作的效果。在我國絕大部分企業尤其是中小型企業，并未配備系統的戰略實施保障機制和評價機制的背景下，人力、物力等資源的配置出現了不合理現象，導致戰略管理工作效果極為有限。

三、平衡計分卡在實施企業戰略管理中的應用建議

（一）實施企業戰略管理的目標

平衡計分卡在引入企業戰略管理工作的過程中，需要從財務、客戶、內部流程、學習成長四個方面分別設立對應的目標。對于財務方面的目標設置而言，其本質上也是為了實現企業財務利益的最大化，不過需要注意的是，這種利益本身具有時間相關性，企業股東需要尋找到短期和長期利益之間的平衡點。客戶方面的目標設立需要企業在全面發掘和創造客戶價值定位的前提下，確定各個業務單位目標細分客戶的具體指標，以此來全面提升企業長期價值的管理工作方向。企業的內部流程，因為具體分為生產、運營、產品創新、客戶管理、社會責任等方面，需要將財務和客戶目標與內部流程進行緊密地結合，從而在找出企業戰略目標關聯緊密的環節，并制定出量化的考核指標，通過有效考核內部流程促進財務和客戶目標的實現。一般而言，學習和成長方面的目標無法與其他方面的目標進行有效連接，但在具體的考核過程中，可以從人力資本、信息資本和組織資本三個層面進行定性的描述分析。

（二）建立全面的績效考核與激勵機制

企業戰略管理中引入平衡計分卡模式，需要對其績效考核體系作出進一步的完善，這需要企業為員工制定個人平衡計分卡，員工的個人平衡計分卡可以從其所在部門的平衡計分卡經過分解得到，并根據其工作范圍和內容的不同，為每個工作目標制定相應的衡量指標、行動計劃，同時企業也需要選擇最為關鍵的業績指標，以此實施企業內部的日常績效考核工作。這種以平衡計分卡模式所建立的考核方式，能夠幫助員工在全面了解企業和所在部門戰略之后，建立完善的個人工作目標，從而為企業戰略目標的實施作出自己的貢獻。為了全面發揮平衡計分卡績效考核結果的作用，企業需要在激勵機制方面進行合理的優化和調整，可以將馬斯洛需求層次理論作為出發點，分別對員工的生產直到最后的自我實現需求逐一實現，同時績效考核結果和平衡計分卡的結果也需要結合起來，共同成為員工最終績效考核的衡量指標，以此決定員工的獎金等各項方面的激勵水平，從而更好地發揮平衡計分卡在企業戰略管理工作中的重要價值。

（三）加大對企業戰略管理的支持力度

企業戰略管理中引入平衡計分卡模式，需要企業進一步強化對于戰略管理方面的支持力度。但在這個過程中需要注意的是，平衡計分法的應用存在著約束條件和環境基礎，簡單而言，如果一個企業在基本市場管理中存在著許多的問題，并且具備了較大的發展潛力，需要優先進行生產管理方面的強化，并非是在戰略管理中借助平衡計分卡之類的高端工具。同時由于信息技術與企業之間的結合越發深刻，再加之平衡計分卡有著較為顯著的規范性和體系性特征，可以使用信息技術對其進行開發。企業可以通過引入ERP、CRM等管理系統，并通過這些系統的無縫銜接，最終由人力資源部門組成一個相對較為完善的企業內部，以此為企業平衡計分卡戰略管理工作落實提供技術支撐。這種平衡計分卡戰略管理信息技術平臺的建立，能夠在極大緩解人力資源部門工作壓力的同時，保證最終績效考核結果的精準性以及結果的保密性，更好地發揮人力資源對于企業發展的戰略作用。

（四）建立企業戰略管理人才隊伍

企業戰略管理工作的落實、優化需要一支專業素質相對較高的戰略管理人才隊伍。企業在從外界招聘強調管理人才的過程中，需要對應聘人員的專業理論素質、實踐操作、信息技術操作等方面進行全面的審核以及考察，并且需要重視該類員工對于平衡積分卡方面的認知以及認可程度。對于企業內部已有的戰略管理人才而言，企業完全可以通過集體組織培訓學習，或者是邀請行業專家召開知識講座的方式，幫助員工逐步了解平衡計分卡的具體理論、操作技巧，同時也可以通過信息化平衡計分卡戰略管理知識的引入，在企業內部建立完善的平衡計分卡戰略管理信息系統，以此持續提升企業戰略管理工作水平。

四、結論

對于企業戰略管理工作而言，平衡計分卡的引入能夠幫助企業在制定合理戰略目標的同時，有效配置、優化企業現有各項資源，促進企業健康長遠發展。針對我國目前企業戰略管理中所出現的管理方式落后、目標偏差、創新性不足等問題，企業在引入平衡計分卡方式實施戰略管理的過程中，需要進一步強化對于戰略管理的支持力度，并建立一支完善的戰略管理人才隊伍，配合戰略管理工作目標的合理制定、績效考核、激勵機制的完善，全面發揮平衡計分卡模式在戰略管理中的重要作用。

參考文獻：

[1]孫藝茜.平衡計分卡在施工企業的應用研究[J].廣西質量監督導報，2021（03）：179-181.

[2]高艷艷，肖萍.基于平衡計分卡的中小企業全面預算管理研究[J].中國經貿導刊（中），2021（03）：131-133.

[3]李雨珂.基于平衡計分卡視角的Y企業績效管理研究[J].企業改革與管理，2021（04）：47-48.