醫院外籍人才的本土化管理思路

文/徐勇 沈文娟

在習近平總書記關于引進國外人才和智力的重要論述指引下，西南醫科大學附屬醫院近年來深入貫徹落實黨的十九大報告提出的“堅持黨管人才原則，聚天下英才而用之，加快建設人才強國”工作要求。

醫院于2017年起，全職引進包括德國婦科、乳腺外科權威專家塔希曼教授在內的9名海外高端醫學人才，探索出了一套針對外國高端人才、“能進能出、能上能下”優進劣退的管理模式。

該模式下，幾年時間內，通過中德團隊的相互磨合和精誠合作，醫院在學科建設、人才培養、醫療質量、科研創新等方面都取得了成就，并摸索出了若干針對外國高端人才行之有效的管理經驗。

通過借助相關項目的推進，醫院現已逐漸建立起高標準、高質量的，由外籍專家撬動為引領的，醫院可持續發展的管理模式。由最初的“借船出海”走向“造船出海”，將外國高端人才資源轉化為醫院自身持續的生產力，構建了新形勢下的對外開放新格局。

前期考量

俗話說“兵馬未動，糧草先行”，醫院的引智工作早在外國專家來華工作前就已經系統性地部署開展。

考慮到中德兩國醫學人才的教育培養體系不同，醫療機構的工作環境不同，不同專科遵從的臨床診療指南也不同。對于同一個問題，雙方看待的角度和得出的解決方案也有可能不同，甚至是大相徑庭。如何保障德國專家真正能在中國公立醫院落地生根，如何預防專家們出現水土不服的現象，這是醫院管理層在引智項目剛剛萌芽的初期就一直在深思熟慮的問題。

醫院引進外國醫學專家，任命其為學科帶頭人，按照國際標準進行學科建設和臨床診療技術指導，并培養具有國際視野的人才梯隊和搭建持久高效的國際合作平臺，真正地實現學科做大做強，這是引進外國專家的初衷。但要實現這個目標，對于醫院的管理和協調具有高度的挑戰性。如何讓外國專家和醫院的合作產生真實的成果，而不是僅僅停留在簽協議、拍照握手上，甚至最后碌碌無為，雙方不歡而散。以下四點，是西南醫科大學附屬醫院管理層在引智工作開始初期就高度重視，并通過吸取引智過程中所遇問題的經驗而梳理出的相關應對思路，以期對行業有所借鑒。

通過借助相關項目的推進，醫院現已逐漸建立起高標準、高質量的，由外籍專家撬動為引領的，醫院可持續發展的管理模式。

但這次，他又失誤了，他沒想到大帥的車離合器位置詭異，一撞以后把自己的手指給夾了，這一夾非常的疼，左小龍當時就沒法把摩托車開正，下車捂著手蹲了半天，發現受傷的是左手的中指，而且開始腫大，他一想覺得完蛋了，這次的破風之旅估計要變成破傷風之旅了。

四點思路

第一是中方學科帶頭人的格局和胸懷。外國專家空降醫院，如果沒有一名熟悉專科自身發展情況，能統籌科室內部，并協調科室間臨床工作的中方學科帶頭人鼎力協助，那么外國專家將出現嚴重的水土不服，甚至出現空有一身好本領卻無用武之地的情況。

而中方學科帶頭人，能否用長遠的眼光來看待學科的未來，承認當前學科狀況與世界一流的學科之間存在真實差距，并且愿意通過發揮主觀能動性，通過放棄一些自己在科室內的絕對權威性和話語權，來積極和外國專家進行配合，從而換取科室在學科建設、醫療質量上的實質性發展，亦是引智成功的基本前提。

西南醫科大學附屬醫院的做法：在聘用外國專家前，由醫院管理層首先與科室負責人進行頻繁溝通。在確定科室負責人明確引進外國專家后有可能衍生出一系列的情況后，如果其仍然表示愿意去嘗試，那么醫院才會做下一步考慮。如雖然啟動后的醫院中德合作中不可避免地出現了障礙和溝通不暢，但由于引進前的充分溝通，臨床科室負責人均表示堅決支持。

西南醫科大學附屬醫院引智成果

第二是外國專家的專業能力和應變能力。引進的外國專家是否為專科領域的真正權威，是否具備優秀的領導力來統籌學科發展，科研能力和臨床診療能力是否達到國際一流水準，這些都是無法單單通過專家履歷就能判斷的。光彩耀眼的外國專家簡歷背后，也可能是功成名就之后多年脫離臨床和科研一線的管理者，而這類專家是醫院在初期引智篩查中要盡量避免的。

此外，外國專家是否具備較好的適應能力和應變能力也是至關重要的，有很多優秀的外籍人才在脫離了熟悉的工作環境后工作表現會嚴重下降，尤其是在中國公立醫院多樣化的工作環境下，外國專家是否“接地氣”也將直接決定引智工作的成敗。

西南醫科大學附屬醫院的做法：首先明確，西南醫科大學附屬醫院想要引進是能在臨床和科研的戰壕里，能夠和中方醫療、科研工作者并肩戰斗的人才。

其次，在引智工作落地前，醫院數次邀請專家來院進行試驗性的實地工作，并派遣團隊赴專家工作的外方醫療機構進行調研，還與專家展開多次推心置腹的會談，將預計的困難和障礙都詳細地和專家進行商談，也會著重強調對于專家放低身段和靈活應變的要求。

第三是醫院管理層推進項目的決心。在中方科室負責人和外國專家坦誠相待、全力配合的前提下，引智項目要取得實質性的成果也仍然需要交叉學科的高度配合，以及后勤保障的強力支撐。

比如醫院聘請的婦科、乳腺外科塔希曼教授團隊，在按照國際臨床指南制訂婦科癌癥和乳腺癌標準化診療操作程序（SOP）的過程中，就要求包括放射科、病理科、超聲科在內的醫技科室，以及包括麻醉科、手術室、重癥醫學科在內的圍手術科室都根據SOP進行一定程度上的改革。而這些科室運營和管理上的改革就會真正考驗醫院領導層的統籌協調能力和推行項目的決心。

因此，醫院在引進專家團隊后，馬上就成立了“德國專家聯合工作小組”，由多名院領導任組長和副組長，同時核心職能部門和相關臨床科室負責人任組員，定期開會梳理和解決項目推進過程中遇到的各種問題及障礙。

第四是要堅持黨管人才的原則。要在外國高端人才的管理中敢于較真和斗硬。醫院既要做到聚天下英才而用之，更要做到能高效地管理外國人才，建立起“能進能出、能上能下”優進劣退的管理模式。

在外國人才的管理中，最為重要的就是要從制度上約束外國人才的行為。

外國人才來華前，為了幫助其適應醫院多樣化的工作環境，會向其說明在工作中靈活應變、見招拆招的重要性。但是因為涉及跨語言、文化的交流，這也有可能給部分外國人才造成誤解，那就是在中國工作，原則不重要，為了解決問題，必要時可以不遵守原則。

為了規避這種情況的發生，醫院要高度重視勞動聘用合同的內容，在聘用合同中明確注明外籍人才需要遵守的規章制度，需要完成的工作任務，并建立嚴厲的獎懲制度。同時注重反復強調聘用合同的真實性、嚴肅性和不可妥協性，要讓外國人在崗前培訓期間就深刻地認識到“沒有金剛鉆別攬瓷器活”。對于違反聘用合同或者未能按時完成工作任務的外國人才，醫院堅持懲罰制度，不講情面，敢于斗硬。

如醫院之前聘請了一名有著幾乎完美履歷的德國重癥醫學專家，醫院和科室也對他在試用期的工作表現非常滿意，就與其簽署了5年的聘用合同。當然院方也在聘用合同中作出了較為嚴格的科研和臨床工作要求，同時注明如果未能按時完成工作任務，醫院有權隨時單方面解除勞動合同。在第二季度的工作考核中，該名德國專家未能完成醫院對其的工作要求，醫院對他進行了書面警告。在年終的工作考核中，該名德國專家再次未能完成醫院對其的工作要求。醫院也組織了深入的調研，發現其工作任務未完成的原因并非受醫院客觀條件影響，而是本人主觀因素導致。最終醫院黨委會在征求多方意見后，根據聘用合同的獎懲原則，在該名德國專家工作第一年后，單方面解除了5年的聘用合同。

在黨管人才的原則下，西南醫科大學附屬醫院自2017年起，逐步建立起了一套完整的外籍專家引進、聘任、工作、管理體系。通過引智前期的充分論證，醫院堅持黨的領導不動搖，全力推進引智項目。逢山開路，遇水搭橋，在嚴格管理的前提下，充分授權德國專家開展工作，引進了德國先進的學科管理模式、臨床診療規范、手術技術、科研創新思維等。系統性建立起了以標準化醫療為基礎，以中德醫療改革合作為特色，以符合國際臨床指南的手術標準、多學科聯合診療和單病種全程管理為核心技術，以病人為中心的與世界先進醫學接軌的診療和管理模式，全方位、多層次地為患者保駕護航，讓患者在瀘州享有國際一流的醫療質量。