柔性管理在應急供應鏈構建中的作用研究

張塽 陶梅

【摘? 要】突發事件的不確定性對應急供應鏈的運作提出了更高的要求，論文在闡述柔性管理的基本理念的基礎上，嘗試分析應急供應鏈管理目前存在的實際運作問題，討論結合柔性管理加以解決并由此提出相應的對策建議。

【Abstract】The uncertainty of emergency puts forward higher requirements for the operation of emergency supply chain. On the basis of expatiating the basic concept of flexible management， this paper tries to analyze the actual operation problems of emergency supply chain management at present， discusses how to solve them by combining flexible management and puts forward corresponding countermeasures and suggestions.

【關鍵詞】柔性管理;應急供應鏈;作用

【Keywords】flexible management; emergency supply chain; role

【中圖分類號】F284? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）02-0024-02

1 柔性管理的理論基礎

1.1 柔性管理理念

柔性管理指的是根據環境變化和不確定性，而采用的應對管理措施，和剛性管理相對。柔性管理理念是以思維方式從線性到非線性的轉變為前提。非線性思維的特征是共時性，即在同一時期，觀察研究不同事物間的相互聯系，從表面現象中，理清事物發展和演化秩序，識別潛在的未知需要，進而預見變化并加以處置。

1.2 柔性管理的特征

1.2.1 組織結構扁平化

組織結構將會根據實際需求實施盡量的壓縮，取消不必要的層級，精簡組織結構的中間環節，保障管理信息和決策指令的順暢傳遞、下達，組織成員尤其是基層成員的創造性與能動性發揮更好地獲得組織結構的保障。

1.2.2 管理決策柔性化

在傳統的剛性管理中，決策層是領導層和指揮層，管理決策是自上而下推行，組織成員是決策的執行者。柔性管理強調專家層與協調層的作用，基層決策權力下放至一線，決策效果更加符合管理現場的實際情況。

1.2.3 組織激勵科學化

組織激勵不再是簡單正負激勵、物質或精神激勵的組合，而是對組織行為的實施過程與作用效果的全面績效評估，以期為組織創造干擾較少、目標明確、氛圍寬松的工作內環境，便于組織成員進行參與式管理與自主管理。

2 應急供應鏈的概念與基本特征

2.1 應急供應鏈的概念

應急供應鏈是指當大規模突發事件（各類較為嚴重的自然災害、安全事件、公共衛生事件等）發生時，對受影響的地區緊急提供資金、物資、救援、調度指揮、專業介入等保障的一種多維度、多層面的協同活動，其運營結構亦屬于系統的功能網鏈結構，其是由政府主導，若干供應方、需求方組建的，以時間效率為核心目標、能夠快速響應環境變化的動態供應鏈。

2.2 應急供應鏈的基本特征

2.2.1 敏捷性

由于突發事件很強的不確定性，應急供應鏈在事件處置與善后工作中必須擁有足夠的敏捷性，應急反應體系的構建與運作必須快速且高效，才能滿足突發事件處置的基本要求。

2.2.2 動態性

突發事件在處置過程中仍然會不斷發生變化并產生新的運作問題，這要求應急供應鏈面對事件變化擁有足夠的反應能力，對其變化趨勢能夠進行相對準確的預判，并設置相應的資源與運作措施加以應對。

2.2.3 協調性

在應急供應鏈運作管理中，因為經常性的存在缺乏反應時間與資源準備的情況，各環節的協調性要求將更高，要求各類性質、功能、規模、能力均有不同的運作環節能夠準確銜接，高度協調，以完成供應鏈運作目標。

2.2.4 適應性

應急供應鏈是為應對突發事件存在的，要求其體系擁有較強的由平時轉戰時的能力，以保證在突發事件發生時及時采取相應的應對處置措施。

3 應急供應鏈構建的現狀與存在的問題

從2003年的“非典”應對、2008年的汶川地震搶險救災直至2020年初的新冠肺炎疫情防控工作，我國應對突發事件的應急供應鏈運營工作已經積累了較為豐富的經驗，梳理形成了一套較為有效的管理辦法并在實施過程中不斷加以檢驗、改進與提升。但是，由于突發事件的不確定性、處置的時效性與有效性要求，我國應急供應鏈構建與實施還存在一些問題。

3.1 缺乏完整系統的應急供應鏈管理體系

目前應急供應鏈管理體系的構建并未得到足夠的重視，更多的是以編制出臺相關文件制度的形式進行，缺乏應對大規模重烈度突發事件的抗風險意識，工作相互割裂，未能更好地從系統性角度思考、編制、演習測度并加以改進。

3.2 缺乏足夠的供應鏈彈性

不管是從物資的儲備、調運、使用來看，還是專業人員的集中、調配，當前的應急供應鏈反應彈性與體系要求仍存在差距，由于其更高的風險性與脆弱性，甚至有可能出現局部嚴重延誤甚至斷鏈的可能。

3.3 各成員節點之間缺乏高效協同與精準對接

由于突發事件應對過程中參與主體的多樣化，有時反而忽視基本供需關系的處理，導致相互之間的工作溝通關系過于復雜，目標感不夠清晰，從而影響所有環節之間的高效協同與精準對接。

3.4 信息傳遞不夠順暢

由于突發事件處置的緊迫性與不確定性，不同參與主體的工作方式差異，從而直接影響信息傳遞效率和處置效果。在渠道構建、使用、維護等工作中的專業性、熟練度和默契度還存在進一步提升的空間。

4 柔性管理在應急供應鏈構建中的應用

4.1 從系統構建的角度思考并實現應急供應鏈的柔性目標

為實現對于突發事件的及時有效應對，應急供應鏈應具備相當的柔性即對于內外環境變化的適應性能力，也就是構建應急供應鏈的柔性目標，單獨思考某一個環節或供應鏈某一部分的柔性目標并不能對其適應性能力形成保障，只有系統全面地進行體系構建才有意義。在資源配置的運作模式設計上可以考慮適當設置冗余量，明確關鍵運作線路，增強運作敏捷性，最終構建多層次、全方位的應急供應鏈管理體系。

4.2 應急供應鏈生產階段的柔性管理

在應急供應鏈的生產階段，從產品、服務的設計開始，直至提交至最終使用者為止，需要全過程地進行柔性考量，重視模塊化設計。對于供應商和經銷商進行位置、規模、產銷能力等因素的測評，以判斷其是否能夠在需要應急調整的時候盡快適應。重視生產計劃與生產節拍在執行上的靈活性，并同時注意與上下游之間的有效配合。合理簡化運作流程，以達成更快的反應速度。

4.3 應急供應鏈流通階段的柔性管理

應急供應鏈的流通環節主要是指其物資的物流轉運與配送，在政府部門的主導下，需要能夠迅速鋪設出政企聯合、軍地協同的物流運輸網絡。該網絡亦屬于點線結合的運作體系，在運作線路上，科學規劃線路的布局，不斷加強基礎及輔助設施的建設，在運作節點上，統籌規劃各類各層級倉儲設施與分撥配送中心，采用聯合庫存等更為科學的節點管理方法，干線運輸與配送階段的過度銜接要更加順暢迅速，以建立快速準確的流通網絡。

4.4 搭建靈活專業的信息傳遞處理平臺

目前，政府部門、企事業單位、社會團體等主體在信息化體系建設上的水平參差不齊，應急處置時易形成信息“孤島”現象，信息流轉不暢、關鍵節點阻塞、信息分析利用能力弱等情況均有可能出現。應該充分利用最新的IT與網絡技術，搭建應急供應鏈專用統一的信息平臺，例如，基于SaaS技術的數據信息處理平臺，重視終端信息輸入、流轉的高效、信息的可視化表達，注意中間件的配置選用，保證信息無障礙的傳遞處理。

4.5 資源體系柔性優化

要形成對于突發事件的及時有效應對，資源的充分配置必不可少。從災備物資的準備、設備設施的調用到人員的調配，不同類型的資源在應急供應鏈的管理體系中扮演著不可或缺的角色。應在建立應急安全庫存的理念基礎上，形成全社會應急資源儲備與生產能力信息集中掌握，應急調用方法形成預案，能夠擁有足夠的冗余度以應對高度不確定性的突發事件處置需要。

綜上所述，面對突發事件處理中不確定因素的干擾問題，針對應急供應鏈管理中存在的問題，利用柔性管理理念，從體系建設、生產階段、流通階段、信息管理、資源管理幾個方面嘗試進行分析討論，以期得出有一定理論及現實意義的解決對策。

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