特斯拉的“加油站”

emant Bhargava, Jonas Boehm, and Geoffrey G. Parker

在過去的五年里，各大汽車公司都在電動汽車領域投入了大量資金。大眾集團（Volkswagen Group）2017年宣布，他們將在2025年之前推出80款新電動汽車，并在2030年之前推出所有車型的電動版本。同年，通用汽車計劃到2023年推出至少20款新的電動汽車。彭博新能源財經預測，到2022年，全球將有500款不同的電動汽車可供選擇。

然而，盡管投資總額高達數十億美元，但似乎沒有一家主要的現有汽車制造商對市場領先者特斯拉構成太大威脅，后者幾乎已成為電動汽車的同義詞。這是令人驚訝的，因為人們一直認為，一旦年收入超過1000億美元、擁有深厚制造專業知識和巨大市場份額的公司將注意力轉向電動汽車市場，游戲就會結束。

可是，消費者仍然選擇特斯拉，而不是奧迪的eTron，或是通用的別克、凱迪拉克、GMC和雪佛蘭等品牌的漂亮電動汽車，原因或許很簡單：他們可以開著特斯拉長途行駛，完全有信心找到方便的充電地點。與汽車制造商仍在專注于完善電動汽車不同，特斯拉一直在考慮整個電動汽車系統，以解決消費者的核心駕駛需求為目標。

汽車在行駛過程中需要加油。汽油車和卡車的制造商不必擔心這個問題，因為加油站非常多，僅在美國就有超過16萬個加油站，而且很容易到達。因此，他們圍繞標準營銷變量建立了策略：產品、價格、植入、促銷。制造一輛很棒的汽車（或卡車），做大量的廣告，在合適的市場上以合適的價格提供它，產品就會賣出去。

然而，電動汽車需要不同的價值分析邏輯。

“加油站”，即美國的快速充電設施還處于起步階段，全美只有大約4000個。此外，現有充電站網絡在所有權和技術方面高度分散。僅次于特斯拉的充電設施網絡規模只有特斯拉的10%。除非買一輛特斯拉，否則在可靠的路線規劃、有保障的接入和快速公共充電方面，幾乎沒有什么選擇。

因此，電動汽車是一個雙向平臺產品，需要龐大的地理上分散的快速充電站網絡。但是，只有在有足夠大的用戶基礎和對這些充電設施的需求時，投資建設大規模充電網絡才有意義。特斯拉就有這樣的網絡，而其他人的網絡就顯得小的可笑了。

這一切是如何發生的？特斯拉的歷史能教給我們什么？

如何構建充電網絡？

日產（Nissan）憑借靈活、價格相對低廉的聆風（Leaf）搶占了電動汽車市場的早期領先地位，并在2011年至2014年期間成為最暢銷的電動汽車。盡管領先，但日產未能提供一個強大的快速充電網絡，導致買家依賴于少數針對所有品牌的第三方充電站。

特斯拉的方式截然不同。他們從一個奢侈虛榮的產品開始，雙人敞篷跑車Roadster，并產生了一些早期銷售。然后，又在2012年推出了S型車，為了支持這些汽車，特斯拉推出了一個從海岸到海岸的專有網絡。所以，盡管特斯拉在早期只銷售了幾千輛汽車，但它已經建設一個巨大的網絡。這解決了買家的“里程焦慮”——考慮購買特斯拉的人都不需要太擔心充電問題。

大多數汽車制造商都效仿了日產的做法，將投資重點放在生產更好的電動汽車上。但是，想象一下，如果奧迪、通用、福特和其他公司不是投資數百億美元來生產無法單獨行駛長途的汽車，而是各自花10億美元來建造超級充電站網絡。那么，在北美，這筆資金將能建設大約1000個充電站，每個充電站有10個充電樁。如果充電站的位置正確，那么這樣一個規模的網絡應該會讓買家有足夠的信心根據汽車的特性而不是充電網絡來選擇。到那時，企業就可以開始努力達到可行的產量、降低成本，最終成為特斯拉的有力競爭對手。

網絡的優勢

因為特斯拉擁有充電網絡，所以它可以選擇如何定價（是否免費充電或僅從汽車上賺錢）、充電站數量、推出時間和地點等。

這些選擇可以反映出特斯拉的整體商業戰略，以及對買家所在地和駕駛地點的詳細了解。有趣的是，另一個新來者Rivian（還沒有銷售一輛車）也在建造一個專有的充電網絡，就像特斯拉的充電網絡一樣。Rivian將自己的站點分布在主要高速公路和露營地之間，這對專注于電動冒險車的Rivian來說是一個完美的搭配。

汽車制造商最好向特斯拉學習，把重點放在網絡上，然后再大舉投資設計和制造新電動汽車，或者至少同時這樣做。當然，也可能不需要建造充電站網絡，而是與擁有可容納充電站網絡的公司合作。例如，許多現有的化石燃料能源公司都擁有加油站資產，這些資產最終將被擱置，并可能被用于電動汽車充電設施。

當然，關注網絡也不是沒有風險。從頭開始推出一個網絡很具挑戰性。但投資建設汽車充電網絡肯定會增加在電動汽車領域占據主導地位的幾率，僅關注汽車本身不太可能實現這一目標——至少目前的證據表明如此。

展望未來

很明顯，特斯拉自己也在加大對其大型科技平臺戰略的投入。目前，特斯拉新型自動駕駛的商業模式是經典的產品定價：一次性收1萬美元的附加費。不過，該公司計劃轉而以月費銷售自動駕駛服務。該策略隱隱地將汽車本身定義為一個服務平臺，在其之上可以提供各種服務。

這樣的商業模式還帶來另一個好處，即讓特斯拉能夠收集用于真正自動駕駛汽車的機器學習算法所需的訓練數據，這將為下一階段的汽車競賽帶來關鍵優勢。至于圍繞充電網絡的競爭，如果其他公司認真考慮建設替代充電網絡，那么我們預計特斯拉將開放自己的網絡，因為關閉充電網絡的優勢將隨之消退。事實上，隨著特斯拉暗示與新合作伙伴建立聯系，我們已經看到了開放的初步跡象。

那些夢想成為下一個特斯拉的公司應該仔細研究一下：為什么他們落后這么多？這并不是因為缺乏如何制造電動汽車的知識，許多公司已經造車一百多年了。相反，他們應該把重點放在關鍵的基礎設施上，目前主要是充電網絡。只有可靠充電網絡保證續航，才能讓消費者愿意在新來者身上碰碰運氣。一旦做到了這一點，就可以開始處理下一個戰場：對車輛數據的控制，這將使自動駕駛汽車成為可能，并過渡到將車輛作為服務、而不是產品的新的發展階段。

來源于《哈佛商業評論》January-February 2021