從麥當勞漢堡大學看我國企業員工培訓體系建設

顧詩意 高騫

關鍵詞：員工培訓;人力資源管理;麥當勞漢堡大學;企業

中圖分類號：F272.92 ? ? ? ?文獻標志碼：A ? ? ?文章編號：1673-291X（2021）31-0100-03

引言

全球經濟一體化是當下的經濟發展的主要趨勢，跨國公司是當前經濟環境中的重要組成部分。國外企業尤其是跨國公司成功的關鍵因素之一，在于他們有一套極其完善、獨特、嚴密的培訓體系。員工和企業本身的發展互相影響，這是一個雙贏的過程。因此，企業需要根據公司的實際情況和員工自身的專業素質等方面進行系統的培訓。

美國卡內基教育基金委員會的《公司課堂：學習的組織》提出，美企投入在職工的培訓上花費大概為600億美元，這大概等于美國大學的消費金額。據歐洲的國家的統計，職工專業素質每提升一個等級，勞動生產率可提升約10%～30%[1]。

麥當勞在全球119個國家設立了大約32 000家門店，是最大最著名的跨國快餐連鎖企業。一個如此龐大的公司，作為“最具影響的跨國企業”之一，支撐其可持續發展的就是其標準化的員工培訓體系。

一、麥當勞的培訓體系總體特點

麥當勞的培訓理念是：培訓就是讓員工得到盡快發展[2]，這便是麥當勞在如此競爭激烈的快餐行業內取得極大的競爭優勢并且利于不敗之地的原因。其他企業能夠得到在麥當勞公司的轉職人才，但卻不能夠復制克隆麥當勞獨有的培訓體系[3]。

（一）全崗位全覆蓋式培訓

麥當勞注重的是“全職業生涯培訓”，它雖然沒有試用期限，但是它有長時間的培訓課程和考核標準。不論員工的學歷高與低，麥當勞都會給每一名員工提供一切公平公正的就業機會。麥當勞采用全職業的規劃培訓，為此花費了許多的金錢和物資。不論是企業的高層管理職工還是底層職員，餐廳職員還是辦公室職員，全崗位職工均可以制定自己的職業生涯規劃，然后分別進行不同程度的課程培訓[4]。

（二）分層分級式培訓

僅采用老員工一對一的培訓模式，不但花費的時間較長，而且培訓的效率較低。麥當勞的底層員工中大部分都是學生，穩定性較低，離職率較大，企業初期的培訓將毫無意義，這樣會導致培訓資金的浪費，造成培訓成本的增加。因此，麥當勞實行了分級培訓體系，包括幼兒園、小學、中學到大學的課程，越往高處課程越難，專業化程度越高，也更加有意義。幼兒園是培訓員工怎樣讓客戶滿意;小學是讓學員學會管理人員;中學課程是培訓學員控制材料成本助于銷售;大學，就是培訓員工帶動管理者發展。所有培訓課程都以提升麥當勞的營業績效為最終目標，所有培訓課程都有嚴密的條理性，針對不同的培訓體系有著不同的培訓內容[5]。

（三）全球性培訓學校——漢堡大學

麥當勞員工的培訓有兩個主要的部分：一是全職業的學習渠道，二是漢堡大學，即麥當勞全球員工學習發展中心。

麥當勞有自己的培訓學校，是全世界第一個具有全球性培訓發展中心的餐飲企業。當底層員工發展為門店經理時，他們便被要求前往麥當勞漢堡大學開展專業的課程培訓。截至2018年底，全球有7所漢堡大學，中國漢堡大學為15 000多名員工開展了企業運營管理和領導能力的學習課程培訓。麥當勞在中國大陸還建立了11所培訓中心，有60多名全職專家在該中心授課。2018年7 500多名員工參與了該課程培訓，他們所學到的專業知識和培訓課程都由來自世界各地的擁有豐富實踐經驗的專業教授所教授。

二、麥當勞漢堡大學的運營機制

傳統的培訓課程僅僅只是靠著老員工的實踐經歷和個人的主觀意識對員工開展粗略的培訓。因此，麥當勞每年都要在員工培訓上消費1 200萬元。它會給員工制定一套結合國內外資源的培訓方案，不但在各個國家設立了專門的培訓部門，還在美國芝加哥建立了揚名中外的“漢堡包大學”。這是一所真正的大學，校內有校長、教授，還有現代化的教學器材設備和十分完整的教學體系和培訓課程。

（一）培訓方式

麥當勞并不會在意員工的本身學歷，只要完成了漢堡包大學的培訓課程，就證明有管理資格，正如麥當勞北京公司總裁賴林勝常告訴員工的那樣：“每個人前面有個梯子，你不要去想我會不會被別人壓下來，你爬你的梯子，你爭取你的目標。”[2]員工來到漢堡包大學需要開展兩個星期的基礎員工培訓和11天的高級員工培訓。員工在這里獲得的不只是契合麥當勞文化的實用工作技能和基本的管理學課程，他們還可以接觸到來自世界各地的卓越的麥當勞人，與他們一起接受培訓共同成長。員工可以向那些有豐富實踐經歷的教授請教，與其探討、研究，這是一段可遇不可求的經歷。

（二）培訓的課程設計

在麥當勞漢堡大學，培訓課程的設計由麥當勞公司主導。員工培訓課程的設計都自始至終貫穿著課程所支持的能力項，并且每門培訓課程的實施都將提高這些能力項，這些能力項確保漢堡大學的課程可以極大地提高企業的核心管理技能，而不只是為了培訓而培訓。麥當勞一線管理人員的8個能力項分別是客戶服務、溝通、目標管理、領導力、團隊合作、戰略規劃與執行、人才培養與開發、變革與創新[6]。

餐飲企業的營運水平、效率和標準化程度在一定的基礎上決定了餐飲行業的業績。中國的漢堡大學針對不同的餐廳管理組，設定了針對性的培訓課程。為了更大程度上地順應中國本土化需求，中國漢堡大學在全球課程設計的結構上也做出了相對應的本地化。課程有5個：RLP，即餐廳領導實務課程;BLP，即業務領導實務課程;OCC，即營運顧問課程;TCC，即訓練顧問課程;PFR，即共創成果課程[6]。

（三）培訓的績效管理

一些企業常常會忽略員工的物質和精神需要，培訓課程和職位的晉升沒有相應的聯系，只是強調讓員工參加培訓課程但卻忽略了員工本身的需求，從而導致員工厭惡培訓，參與的積極性不高。例如接受培訓的員工在AOC課程上榮獲實驗獎，麥當勞就會給得獎的員工頒發半個月的薪水作為獎勵，這只是麥當勞“優勝獎”中的福利[5]。員工培訓是福利之一，良好的培訓計劃有利于加深員工自身的成就感，提升對工作滿意程度和忠誠度，是降低企業員工離職率的一個好方法。麥當勞的經理會主動了解員工對未來的期望，企業與員工、員工與員工之間互相鼓勵，員工對企業歸屬感也會持續加強，在心中建立了“心理契約”[7]。

（四）培訓的效果評估

麥當勞經常從三個層面評估培訓的有效性[8]：

第一層：反應。即上完課后對課程的反應如何？例如，評估表是一種評估方法，用于收集可以根據學生需求量身定制的答案。指導教師也需要進行評估，每個教師的教學技能都會影響學生的學習，因此，每門課程之后都要評估教師的演講技能。

第二層：行動。在課程中學到的知識可以改變員工重返工作崗位后的行為從而改善其績效嗎？麥當勞為此進行了兩項調查。在上課之前，對學生的能力進行一系列評估，然后再要求他們的主管對他們進行評估，經過3個月的培訓后再次評估。

第三層：績效。學生行動計劃結果和績效之間存在聯系。在每節培訓課后，學生需要制訂自己的行動計劃，且必須執行。執行后，考評人員會給他們的職能水平打分，來保證培訓和績效的結合。

三、麥當勞漢堡大學對我國企業員工培訓體系建設的啟示

當前，隨著全球經濟一體化的持續加速，國外企業尤其是跨國公司的成功嚴重影響了我國企業在本土的地位。企業員工的成長和企業的成長彼此影響，這是一個雙贏的體系，而我國企業嚴重缺乏了對企業員工人力資源的培訓，這是我國企業可持續發展道路上的絆腳石。通過對跨國公司麥當勞培訓體系各種分析，作為“培訓王國”的麥當勞值得我國企業借鑒。在經濟發展的同時，中國企業必須把人力資源管理作為其企業戰略的重要組成部分。

（一）注重企業文化培育，樹立“企業人”意識

我國企業需要注重企業內部文化的教育。員工培訓的第一課應該探究公司歷史和公司文化的概念，以便員工可以樹立“企業人”的意識。員工的個人發展應該與企業發展相結合，牢固樹立以員工為中心的發展理念，利用企業精神的底蘊，建立企業文化體系。我國企業必須開展內部教育活動和廣泛培育企業文化，積極的企業文化可以激發、感染和團結員工，使員工獲得精神和文化上的滿足，增強企業的形象和歸屬感并提高員工對企業忠誠度。

（二）提高員工專業素質，構建分層培訓體系

員工培訓保證了公司運營水平的不斷提高，高素質的員工為高質量、高效率的公司提供核心的人力資本。我國企業需要提高員工的專業素質，不論什么行業，大多數底層員工都需要和顧客或者其他行業人員溝通，因此他們也需要了解專業技能和企業運營的技巧，讓他們的業務水準一直處于同行業的領先地位。我國企業需要學習麥當勞的全覆蓋分層的獨特培訓方式，要求每個崗位的員工都要進行各自等級的單獨培訓，不同崗位對應不同的能力項和培訓課程，每名員工都應該收到覆蓋企業各個方面的培訓手冊，都需要經過專業培訓。通過分層分配任務和明確職責，企業可以全面涵蓋所有員工的培訓，建立學習型公司，并為培養學習型員工創造良好的氛圍，從而提升工作效率獲得員工肯定。

（三）加強培訓需求分析，確保正確的培訓課程

我國企業需要根據公司內部的確切情況和員工自身的專業素質進行條理性的培訓分析和判斷，確定培訓課程的內容與方向。企業需要使用員工實際需求的分析方法或模式，在原先片面的基礎上，采取員工調查問卷法、獎懲績效分析法，或者培訓課程需求分析的形式，來評判員工當下的專業素質和企業要求的差距，最終達到高效的培訓成果。

（四）將培訓成果和獎懲機制相結合

企業董事會薪酬委員會應認真考慮內部薪酬差距對員工的潛在影響。在此基礎上，建議建立合理的員工薪酬獎懲與培訓成果掛鉤的機制，并對獎懲和培訓建立強烈的敏感性。

我國企業需要將培訓的成果和獎懲機制結合起來，并且及時回饋給接受培訓的員工，這樣能夠激勵不同階段員工的培訓積極性，并且不斷增加對培訓的投入，進行自我開發和進步。不僅在培訓過程中償還所有經費，而且反饋極佳的員工也將獲得另外的報酬。培訓后應該進行強制性考試和獎懲。我國企業應把公司年末考評和員工的晉升相結合，逐步設立企業內部獨特的培訓獎懲機制，提升員工對企業的忠誠度和培訓的積極性。

（五）注重培訓成果評估，打下良好培訓基礎

我國企業應該注重評估員工的培訓成果，并且不斷更新員工培訓成果評估模型。一是評估學員的滿意度。每當培訓過后，借用問卷調查和線上平臺調查員工對培訓的滿意度，可以及時調整課程內容和教學方法，從而提高培訓效果。二是評估學生的掌握程度。通過觀察方法、360度評估方法和筆試等形式全面檢查學生對培訓內容的習得和實踐，是否真正吸收了培訓知識。三是培訓評估和績效評估相結合。員工培訓效果評估和員工績效評估是相互聯系的，培訓結果被用作績效評估的基礎之一，以激發員工的學習和培訓動機。

結語

麥當勞在企業員工培訓體系建設上體現了豐富的公司運營管理經驗，因此，麥當勞能夠在許多跨國餐營企業競爭對手中脫穎而出，且能夠在如此激烈的快餐行業內持續發展，這些都值得中國企業學習和借鑒。我國企業應該注重企業文化培育;采取全覆蓋分層式培訓從而全面提升員工素質;加強培訓需求分析，確保正確培訓課程;將培訓和獎懲機制相結合;注重培訓成果評估，打下良好培訓基礎。只有真正將員工培訓全面落實到企業的日常發展戰略中，注重以人為本的企業理念，企業才能夠在該行業保持可持續繁榮發展。

參考文獻：

[1] ?馬程程.麥當勞的人力資源管理對我國餐飲業的啟示[J].山西財經大學學報，2010，（1）：110.

[2] ?杜坤坤.麥當勞人力資源管理模式的分析[J].企業活力，2009，（9）.

[3] ?李聰.麥當勞：標準化的人力資源管理[J].現代商業，2011，（6）：103.

[4] ?夏魁領.麥當勞標準化的人力資源管理模式探析[J].致富時代（下），2011，（8）：153.

[5] ?陳斌.特許連鎖企業麥當勞的人力資源管理分析[J].消費導刊，2008，（8）.

[6] ?王博藝，顧琴軒.餐飲零售業一線管理人員基于能力模型的培訓課程設計和實施——以麥當勞中國漢堡大學為例[J].企業論壇，2011，（12）.

[7] ?吳方.從麥當勞的培訓與晉升談晉升停滯骨干的管理[J].科教文匯，2008，（3）.

[8] ?萬希.麥當勞的培訓經[J].人力資源，2006，（23）：60-61.

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