醫療器械流通企業應收賬款管理模式創新實踐

王洪國

【摘 要】 從醫療器械流通企業應收賬款規模不斷增長的現狀，揭示了醫療器械流通行業結構調整后產業資金鏈自平衡機制受到沖擊，銷售和回款受行業政策影響加大的特點。在分析常規應收賬款管理模式面臨的挑戰基礎上，探討了混合所有制流通企業應收賬款管理模式變革路徑選擇，提出了新設客戶服務部牽頭構建銷售與收款分離后應收賬款管理運行新機制。文章對客戶服務部職責、工作內容、管理體系以及實施效果進行了介紹。案例企業應收賬款管理創新模式的推廣，有利于完善流通企業內控制度，加強應收賬款管理，助力企業可持續高質量發展。

【關鍵詞】 醫療器械; 醫改; 應收賬款; 創新實踐; 客戶服務部

【中圖分類號】 F230? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2021）07-0072-06

伴隨著新醫改政策深入實施，行業整合力度加大，藥品和醫療器械流通企業在規模壯大的同時，應收賬款資金占用規模和占用水平急劇上升。如何加強應收賬款管理成為困擾藥械流通企業壓控“兩金”（應收賬款和存貨），實現高質量發展的難題。醫療器械流通行業的特殊性，使其應收賬款管理更具復雜性和挑戰性，及時培育深耕細作、精益應收賬款管理能力十分重要。

一、醫改與醫療器械流通行業特點

我國從2009年開始實施新一輪醫改，對藥品和醫療器械流通企業而言，改革的重點就是提升行業集中度和降低藥械價格。經過十年改革調整，逐漸形成了以國藥集團、華潤醫藥、上海醫藥、九州通為代表的大型藥械流通企業，2018年四大藥械流通企業市場占有率為41%。美國三大藥械流通企業2015年市場占有率就高達96%。相比之下，中國大型藥械流通企業市場占有率提升空間還很大，行業集中度有待進一步提升。

經統計，國藥控股、華潤醫藥、上海醫藥、九州通四家上市公司2018年末應收賬款和應收票據余額已達2 114億元，應收賬款占收入的比率為28%，比2010年提升了8個百分點，已連續兩年應收賬款增幅超過銷售收入增幅。新醫改初期，藥械流通行業基本沒有使用應收賬款無追保理、應收賬款資產證券化等金融產品。近幾年四大藥械流通企業在應收賬款快速增長的壓力下已普遍使用，對個案企業的觀察發現，通過財務措施影響減少的應收賬款占收入比超過了15%。因此，若剔除財務措施減少的應收賬款，四大藥械流通企業在規模擴張過程中形成的應收賬款資金積淀形勢更加嚴峻。

（一）基于混合所有制的國企管理效率提升探索

新醫改之前，我國醫療器械流通業務主要由民營企業參與經營，流通企業“散、小、亂”的狀況長期存在。從2010年開始，國家關注到要徹底解決看病難、看病貴問題，優化醫療器械產品結構和供應渠道十分重要，于是開始調整戰略布局，鼓勵使用國產化醫療器械產品和建立覆蓋全國的醫療器械經營網絡。國藥集團率先在全國范圍內啟動了醫療器械省級平臺企業建設，選擇優質民營企業組建混合所有制企業。承接原有業務和經營團隊，采用央企控股架構，利用國企傳統、央企品牌、民企活力快速做大醫療器械板塊。華潤醫藥、上海醫藥、九州通三大藥品流通企業紛紛效仿，推動醫療器械流通行業集中度不斷提升。在混合所有制流通企業成長過程中，面臨的突出問題是企業文化和管理融合程度，這會對經營成果產生很大影響。

（二）醫改政策加劇醫療器械流通行業競爭壓力

近三年醫改政策密集出臺，針對流通企業而言，繼高值醫用耗材網上陽光采購之后，陸續推行了兩票制、價格聯盟、帶量采購等措施，大幅降低產品價格，醫療器械流通企業盈利空間不斷壓縮。大型藥械流通企業要保持利潤總額持續增長勢頭，將需要更大規模的銷售業績增長份額支撐，無論選擇外延或是內涵式發展道路均面臨更大的市場壓力，四大藥械流通企業在發展過程中的市場份額之爭不可避免。此外，眾多中小微藥械流通企業在醫改政策的強勢沖擊下，產品直接進入公立醫院的難度會不斷加大，企業生存壓力會越來越明顯。

此外，國家對公立醫院實行了零加成、分級診療、按病種付費等多項醫改政策，要求醫院銷售給病患的藥械不加價，限制醫院藥械消耗比例等。公立醫院失去藥械加價利潤后，由于藥品差價財政補償不能及時到位，醫療服務價格調整尚有過程，加上醫院推行人事薪酬制度改革推高成本，絕大多數公立醫院運營管理開始出現困難，醫院在醫改中的成本和資金壓力也開始向供應商傳遞，最明顯的就是拖延醫療器械流通企業貨款，哪家賒銷賬期長就優先選哪家，不斷增加醫療器械流通企業競爭壓力。

（三）業務創新整合應對產業鏈上下游強勢困境

我國醫療器械制造業基礎薄弱，大型設備和高端耗材主要依靠國外廠家，長期被國外產品高毛利綁架。終端消費雖是病患買單，但真正的購買群體是醫院，尤其是大型公立醫院。在大型廠家和大型醫院價值交換過程中，處于流通環節的民營企業資金實力和配送能力難以與之抗衡，很容易成為廠家和醫院附庸，數量多而實力不強。新醫改十年來，醫療器械流通企業數量不降反升，從2010年16.5萬家增加到2018年末51.1萬家[ 1 ]，增長了2.1倍，民營流通企業在與國有控股的混合所有制流通企業同臺競技中長久不衰，最重要的原因便是上下游強勢地位支撐。新醫改以來，國家醫改政策一直在不斷減少這方面的干擾，包括產品國產化、成立醫管局管控醫保資金統一流通結算等措施，但政策要全面起作用還需要時間。因此，相當長一段時間內，行業結構調整除股權為紐帶的并購重組之外，上游廠家和民營流通企業還會利用混合所有制流通企業體制優勢形成各種業務整合關系，主要包括廠家主導的物流整合、集中配送業務導向的供應商整合、零散經銷商的團隊整合等，這些業務無疑會提高大型醫療器械流通企業應收賬款規模。

二、傳統應收賬款管理模式及存在的問題

傳統的應收賬款管理模式是銷售部門負責應收款項的催收，財務部門負責辦理資金結算并監督款項回收，企業按業務員考核銷售和回款任務即可，應收賬款管理相對比較簡單。這種模式在以民營流通企業為主渠道時期，對醫療器械流通行業應收賬款管理十分有效，因為這個時期生產廠家和醫院并不看重流通環節的資金實力，更注重的是人脈資源，當然也有服務能力。只要產品送到了醫院，以圈子公關文化為基礎建立的銷售關系會自動轉換為銷售回款關系，在整個上下游價值交換過程中，各方配合默契，資金高效運轉，形成了一種自平衡機制。當國有企業通過混合所有制方式進入醫療器械流通行業后，上游廠家或經銷商開始關注采購付款能力，下游醫院基于內部利益訴求也開始更多強調流通企業賒銷能力，加上新成長起來的國有控股流通企業代理人所有權身份弱化，原有產業資金鏈自平衡機制難以繼續發揮作用。采購、銷售、回款的關系變得復雜，很容易導致庫存滯銷積壓，回款賬期不斷延長，因此需要尋求新的應收賬款管理方法。

（一）難以保證在復雜交易環節下實現資金高效運轉

醫療器械產品一般需要在特定場所（醫院）和特定人員（醫生）指導下方能最終消費，產品物流、結算和回款環節邊界與普通產品相比更加模糊。離開了圈子文化支撐的資金鏈自平衡機制，銷售人員要打通銷售和回款之間的鏈接，猶如在醫院各科室、各環節形成的迷宮中穿梭。在醫療器械流通行業結構調整中成長起來的混合所有制流通企業，大多數只是業務量的簡單疊加，傳統的業務模式并沒有發生大的改變，需要流通企業物流、銷售、商務、財務等部門更加緊密協作方能對產品、票據、資金進行有效管控。實物和票據流轉難度增加對管理模式的挑戰主要體現在以下三個方面。

首先，醫院一般存在多級庫房，及時確認收貨難度大。例如醫院耗材庫房一般分為院內一級庫、科室二級庫和臨床三級庫，流通企業通常會在三級庫房間穿行提供服務方能辦理入庫結算手續。醫院通常將價格在500元以上的耗材及植入體內耗材定義為高值耗材。醫院收貨確認情況復雜程度因醫院信息化管理水平而異。信息化管理好的醫院可以先在醫院一級庫辦理驗收入庫手續，再由醫院各科室通過醫院供應鏈系統進行申領、使用和發票結算;信息化管理差的醫院一般先在醫院一級庫或科室驗貨登記手工臺賬，待使用后再在醫院供應鏈系統辦理入庫、出庫和發票結算手續。

其次，部分醫院迫于資金和成本壓力，故意放慢發票在院內流轉和財務上賬速度。例如醫院為減少庫存資金占用，節約管理成本，在SPD院內物流管理理念的引導下，紛紛要求耗材供應商按照臨床實際耗用量確認物權轉移，辦理付款結算;醫院借陽光采購政策落地需要重新議價暫停回款，且降價后需要將前期發票沖回重開，再重新送到醫院流轉、排期上賬;醫院接受檢查和更換院長期間暫停回款，或新院長上任不理舊賬等。以上諸多因素在不同地區和不同醫院存在很大差異，如銷售人員不能及時跟催，一般科室收到發票向醫院財務傳遞普遍需1—3個月時間，時常還會出現發票遺失情況。

最后，流通企業在醫院設高值耗材寄售庫，增加銷售機會的同時也增加了銷售人員理貨、理票工作量。醫院每月定有固定統票和交票時間，涉及醫院臨床耗用跟蹤、復雜的內部基礎管理手續以及寄售庫盤點和效期檢查，均需銷售人員投入更多努力。加之體制變化后業務模式更復雜，業務量更多，導致之前靠銷售人員單打獨斗的管理模式已不適應新的管理需求。

（二）難以適應國務院對央企風險及內控管理的新要求

國務院國資委2019年10月19日開始實施的《關于加強中央企業內部控制體系建設與監督工作的實施意見》規定[ 2 ]，中央企業要明確重要業務領域和關鍵環節的控制要求與風險應對措施，以完善管理制度;要加強重點領域日常管控，認真查找制度缺失或流程缺陷，及時研究制定改進措施，確保體系完整、全面控制、執行有效;要加強重要崗位授權管理和權力制衡，重點強化銷售等業務領域各崗位的職責權限和審批程序，形成相互銜接、相互制衡、相互監督的內控體系工作機制。2006年6月20日開始實施的《中央企業全面風險管理指引》規定[ 3 ]，要正確認識和把握風險與收益的平衡，建立重要崗位權力制衡制度，明確規定不相容職責的分離。財政部2009年7月1日開始實施的《企業內部控制基本規范》第四條規定[ 4 ]，內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督。國家標準委2018年7月1日開始實施的《合規管理體系指南》規定[ 5 ]，要建立控制和程序，劃分有沖突的角色和職責。實際工作中，因銷售業務領域不相容職責未完全分離，導致舞弊現象經常出現。例如銷售人員只與客戶業務部門對賬，不及時、定期與財務部門核對，沒有打通全部對賬路徑，或者直接偽造應收賬款對賬回函，導致銷售人員出現大額貨款挪用或應收賬款基礎管理工作紊亂形成壞賬損失。無獨立于銷售人員之外人員跟蹤產品和發票流向，導致公司出庫產品被挪用或發票長期滯留銷售人員手中不能交票收款等問題也經常出現。

三、應收賬款管理模式創新實踐——新設客戶服務部牽頭負責應收賬款管理

醫療器械流通企業在傳統應收賬款管理模式下，一般由銷售部門和財務部門單獨牽頭負責應收賬款管理，或是由這兩個部門共同負責。

由銷售部門牽頭負責，通常銷售業績導向排在第一位，容易忽視對客戶信用的評估，涉及合同審批，單據傳遞與貨款結算所需的法律、財務和內部控制知識有所欠缺。

由財務部門牽頭負責，與由銷售部門負責的優缺點正好相反。由于前期缺乏和客戶的溝通，日常工作中和客戶溝通機會也不多，管理的實際效果并不理想。

由銷售部門和財務部門共同牽頭負責，一定程度上彌補了上述單純由財務部門或銷售部門負責的不足。在實際工作中只要兩個部門分工明確合理，及時有效地做好溝通、協調配合，其管理的效果一般是好于由銷售部門或財務部門單個部門負責的效果。當然，溝通、協調配合也有成本，容易導致管理效率低下。

如前文所述，藥械流通行業整合和集中度提升是必然趨勢，而且行業整合路徑十分清晰，即充分發揮混合所有制優勢，大型流通企業由國家控股。在相當長一段時間內，醫療器械流通企業充當著行業資金鏈運轉搬運工，應收賬款規模逐年推高的狀況不可改變。那么，當醫療器械流通行業經營體制調整之后，原產業資金鏈自平衡機制受到沖擊，是否需要對規模不斷擴張的流通企業應收賬款管理模式進行變革呢？答案是肯定的，那就是流通企業需新設客戶服務部牽頭負責應收賬款管理。具體操作模式如下：

（一）客戶服務部職責

醫療器械流通行業結構調整是一個漸進的過程，混合所有制流通企業收款分工是一個逐步獨立的過程。成立之初，一般在財務部設置應收專員崗，配合銷售人員管理應收賬款臺賬，核對管理重點醫院。經過一段時間，隨著業務承接完成，產品線增多，銷售人員多頭到醫院催款的矛盾不可避免。這時可考慮設立收款小組，由各銷售部門產品線指定一名業務員負責跟進臺賬管理和回款催收。這些都是過渡期的應急管理做法，標志著財務和銷售開始共同介入銷售回款管理。但專職收款員掛靠在財務部，兼職收款業務員分布在各銷售部門，難以進行跨部門協調，且缺乏管理體系和專職信用管理員，不僅信用控制難以發揮作用，而且不能高效完成回款工作。至此，獨立設置應收賬款管理部門條件已經成熟，鑒于上下游行業地位及流通企業服務職能，專職應收賬款管理部門建議命名為客戶服務部，從銷售部門挑選優秀的業務人員組建，一般設經理、主管和收款專員，由非財務領導分管，最好由委派運營總監分管。

客戶服務部主要職責：客戶信用管理，包括公司信用政策的執行，超賬期預警;催收應收款項，包括建立應收賬款臺賬，定期與客戶對賬，函證管理;發貨單及發票傳遞與結算管理，包括發貨單與發票的核對、簽收，在客戶單位內部的傳遞與督促結算;定期組織應收賬款分析協調會議，及時向公司領導、銷售部門、財務部門通報情況，做好溝通協調工作，及時解決收款過程中的問題;對銷售部門相關配合工作的考核，主要是對銷售部門需要配合客戶服務部做好應收賬款管理的相關工作進行考核;收集并反饋公司在醫院的服務質量。

（二）客戶服務部重點工作

1.加強團隊建設和專人專崗培訓工作

采取團隊人才的梯隊管理及培養機制，將有職業素養的人和忠誠于公司的人作為重點培養對象。客戶服務部應收賬款管理團隊每月定期探討工作內容、分享工作經驗，不定期對分子公司應收賬款管理進行宣貫督導。培訓主要內容包括：收款專員臺賬、異常應收統計表以及應收賬款計劃表的制作;對老款及異常應收的分析及出現異常應收時的處理方法;院內交票及回款流程;醫院客戶重點崗位人員溝通技巧等。

2.建立收款專員臺賬輔助應收賬款管控

收款專員分醫院建立應收賬款電子臺賬，從公司發貨到回款進行全過程跟蹤。臺賬由銷售發票、回款、異常標注三部分構成，回款及對賬過程中發現的異常情況在備注欄說明原因，以此建立以應收賬款臺賬為紐帶的對賬體系和異常情況報告處理、滾動收款計劃機制，可以及時跟蹤發票及貨物流向，按發票回款并查找對賬差異及逾期原因，從而保障收款權利，加快銷售回款，避免產生壞賬。

3.組織客戶信用調查和風險評估工作

公立醫院如何授信一直是困擾行業應收賬款管理的難題，醫院受基建和醫保拖欠、科室成本管控、藥品耗材零加成等因素影響，拖延付款成為常態，導致耗材先消耗后付款、院內結算環節繁瑣、醫院不定合同賬期等諸多行業怪象。考慮到多數醫院不定合同賬期的實際情況，客戶服務部對公立醫院授信一般采取“尊重歷史、總體規劃、從嚴把控、個別修正”的工作思路，根據實際情況組織調研和授信評估工作，逐漸形成醫院賬期管控標準，選擇性做業務的信用政策，切實把公司信用管理制度落到實處。

4.整理匯總異常應收賬款并進行有效信用控制

客戶服務部利用收款專員臺賬記錄的發票流向和貨款回籠信息，每月形成異常應收賬款統計報表交銷售經理確認并及時處理，統計報表按照醫院、業務員、產品線、發票日期、發票號、發票金額明細列示，主要包括發票未進入正常回款流程原因、預警次數、解決措施等內容。客戶服務部主要通過發貨審批、賬期調整來落實信用控制政策，采用黑名單制對超資信發貨進行審批控制。每月由客戶服務部和財務部共同整理黑名單客戶進行系統鎖單，審批放行需逐筆核查逾期原因和回款時間。企業可根據實際情況確定黑名單規則，以個案企業為例，黑名單客戶主要包括：公立三級醫院逾期超500萬元;二級醫院逾期超100萬元;賬齡一年以上;連續3個月拒不付款的小額客戶。黑名單外的超資信客戶可成批審批放行。當然，隨著醫院情況變化，客戶服務部和財務部也要及時重新評估授信，定期或臨時調整醫院賬期，使之符合實際情況。

5.全程跟蹤發貨、簽收、耗用、交票、上賬、回款、函證各個環節

流通企業從發貨開始就要實行分離控制，除跟臺手術需及時交接的業務外，要求發往醫院的產品由物流部專職發貨和運輸，銷售業務員不能直接接觸實物，只負責跟蹤反饋發貨簽收信息。客戶服務部收款專員從公司財務部直接拿到匹配好發貨單的發票信息，每月跟蹤發票是否及時入醫院財務賬，并與自己的臺賬信息核對，未及時交至醫院的發票由客戶服務部追蹤協調，跟進未入賬票據原因，督促銷售業務員進行實物耗用和票據信息確認，保證發票及時進入醫院財務賬，客戶能夠根據發票及時付款。收款專員獲取醫院回款信息后需協助財務部按發票號進行應收賬款回款核銷，嚴禁“滾動核銷”。客戶服務部還需配合財務部進行定期應收賬款函證，配合運營審計部對醫院寄售庫存貨進行實地核查，避免出現舞弊情況。

6.持續完善管理工具，提升工作效率

動態跟蹤院內交票及回款流程并共享。要求客戶服務部組織收款專員為每家醫院繪制院內交票回款工作導向流程圖，并進行動態跟蹤調整，在分子公司內進行共享，以提高工作效率。工作導向流程圖主要包括庫房分布、入庫交票規則、票據流轉節點及時間限制、財務上賬及付款細節等內容。提前3個月制定滾動收款計劃。滾動收款計劃要求次月計劃必須相對準確，通過編制收款計劃也可綜合反映院內交票、上賬成果，體現醫院與客戶關系維護情況。

7.不斷優化銷售回款激勵措施

應收賬款形成之前的各環節工作及應收賬款形成之后的各項工作都從系統上、長遠上影響應收賬款管理的水平，因此，客戶服務部對收款專員除了考核回款率這個結果，還要考核應收賬款管理的過程。企業可以根據實際情況確定考核頻次，一般分季度考核銷售回款率以確定收款專員績效工資，回款率的分母既包括當年銷售額，也包括期初應收賬款，該部分權重占55分;臺賬清晰準確、收款計劃準確、逾期比率可控也在考核之列，分別占20分、15分和10分。為調動銷售人員配合收款的積極性，銷售部門經理績效30分由客戶服務部考核，銷售主管和普通銷售人員除了考核銷售達成等業績指標外，還考核誠信、責任、協作等行為指標。同時，公司還要明確應收賬款函證、應收資金占用、發票及貨物流向管控、一年以上應收、商業應收、異常應收處罰和加快回款獎勵等專項管理措施，形成季度考核與專項激勵相結合的應收績效考核機制。

（三）客戶服務部應收賬款管理體系

流通企業設立客戶服務部為管好應收賬款奠定了基礎，要有效發揮作用，離不開制度和組織保障。信用管理是銷售與收款職能分離后控制銷售回款風險的重要法寶，如何運用好這個法寶，建立專門的信用管理機構至關重要。傳統國有企業信用管理機構一般由信用管理工作小組和信用管理崗組成，信用管理工作小組由財務總監牽頭，信用管理崗由財務部設專人負責。考慮到醫療器械流通行業特點，建議在混合所有制流通企業應提升信用管理工作小組層級，總經理任組長帶頭抓信用管理工作，經營班子成員擔任副組長，部門經理為組員。信用管理制度建設要圍繞客戶服務部更好實現銷售回款工作展開，建設應收賬款全流程管理體系，形成銷售、發貨、回款聯動機制。

一方面，做到應收賬款全流程、全節點管控。應收賬款管控應覆蓋應收賬款的全流程、全節點，從事前、事中、事后三個維度出發，對重要節點進行重點監控。事前應高度重視業務源頭管控，強化事前風險評估，規范風險業務審批流程;對賒銷客戶特別是風險客戶進行充分的信用能力調查，制定科學合理的信用評估政策;對超資信情況制定有效管控標準。事中要嚴格執行信用控制，跟蹤發票流向，及時獲取醫院發票入賬情況，跟進未入賬發票，縮短票據在醫院流轉的時間;加強應收賬款過程監控，建立回籠進度定期匯報機制，利用信息化手段實現應收賬款回籠信息、賬齡情況及時上傳下達，提前預警;日常管理中必須做到“筆筆清”，嚴禁“滾動核銷”。事后要建立應收賬款分析監控機制和定期對賬管理機制，設置科學的績效考核獎懲機制，形成真正的激勵約束，建立客戶重大資信突發事件上報及處理機制。在送貨簽收、發票簽收、發票院內流轉等方面制定具體管理要求及業務流程。按客戶制定回款計劃并跟進落實，對重點應收賬款制定清收目標，落實責任人，執行應收賬款相關考核辦法。

另一方面，實現應收賬款精細化、科學化管控。加強應收賬款精細化和科學化管控，在應收賬款全過程、全節點管控的基礎上將每個過程、每個節點做精做細，運用科學的管理手段對應收賬款進行精細化管理。科學化包括信息化、制度化、流程化等，并且要符合內部控制原則。特別要注意以下幾點：一是要充分運用信息化手段，促進業財信息系統融合，為應收賬款管理提供精準信息支撐。二是完善制度建設，貫徹內控原則。公司必須設置專職信用管理部門或信用管理崗位，信用管理崗位應設在財務部或客戶服務部，嚴禁設在銷售部。三是針對基層管理水平逐級遞減的現狀，有針對性地開展分子公司應收賬款管理對標和省級平臺公司集中一體化管控工作。

四、應收賬款管理模式創新實施效果

（一）促進形成應收賬款管理新機制

通過個案運用情況分析可知，某混合所有制流通企業設立客戶服務部牽頭負責應收賬款管理，突破了只由銷售部門收款的缺陷，構建了銷售與收款分離后應收賬款管理運行新機制。新機制通過客戶服務部主抓銷售回款，銷售人員進行收款協作，財務部提供數據支撐，物流部控制異常客戶發貨，人資部負責銷售考核的協同配合，建立專職收款團隊和信用管理機構，以信息化管理為支撐再造管理流程和業務流程，形成了銷售、發貨、回款環節聯動，業務、服務、監督管理閉環。新機制是對行業商業模式變革的及時升級，彌補了醫療器械流通企業體制改革后運行機制的缺陷，既解決了混合所有制改革帶來的管理缺位問題，又提供了國有企業嚴監管情況下的回款服務新方案。客戶服務部團隊利用其專業溝通、票據處理、收款服務能力，讓醫院在感受服務過程中潛移默化地發生付款習慣改變，更有利于企業按發票號核銷回款管理和信用管控措施落地，從而提高業務處理工作效率和科學化決策水平，使應收賬款管理更加高效。該企業2012年底進行混合所有制改革，2013年8月成立客戶服務部，當時部門人員配備4名，2018年底已發展到8名，管理回款從3億元增加到10億元，未出現舞弊和資產損失狀況。

（二）提升應收賬款風險可控性和周轉效率

客戶服務部牽頭應收賬款管理后，該企業各項應收賬款管理指標均得到明顯提升。首先，應收賬款逾期比率大幅下降，成立客戶服務部之前單月逾期比率曾超過40%，客戶服務部成立次月逾期比率便下降了10個百分點，2013年逾期比率控制在30%，以后每年均有下降，2018年末應收賬款逾期比率僅為7%。其次，賒銷賬期設置一直從嚴把控，部分公立醫院雖未明確付款賬期，但并未出現賬期失控情況，2013年以來醫院平均應收賬款周轉天數不足150天（未考慮財務措施減少應收賬款影響），一直控制在預算之內，無應收賬款壞賬損失。最后，該企業在公司信用政策的引導下，銷售業務以公立醫院為主，商業客戶及民營醫院賒銷欠款比重不足3%，應收賬款質量和風險可控。此外，該企業應收賬款函證從混改初期公立醫院很難溝通取得，到2013年末應收賬款余額函證比率達到84%，2018年末已提升到98%（部隊醫院不確認函證），函證差異和未回函余額均得到跟蹤控制，貨款回收權利得到有效保障。該企業獲得集團系統內管理提升先進單位、信用管理獎等榮譽，應收賬款管理經驗在系統內多次發文推廣。

五、結束語

醫療器械流通行業經過整合重組后會形成幾家大企業，突破規模瓶頸后必然面臨運營管控的挑戰。應收賬款資金占用規模普遍過大，如得不到有效管控將會導致資金使用效率低下，甚至形成大量不良資產，造成資產損失。做好應收賬款管理工作，必須認清階段性體制特點，有針對性地進行應收賬款管理模式變革，鼓勵和支持流通企業設立客戶服務部牽頭負責應收賬款全流程管理工作。本文提出的“新設客戶服務部牽頭負責應收賬款管理模式”，將管理重點前移到應收賬款形成之前，將服務寓于銷售和回款過程中，實施科學的制度、嚴肅的獎懲、實效的監督、持續的管理，這樣才能盡量減少應收賬款，為新增應收賬款的催收工作奠定基礎，從而助力企業可持續高質量發展，推動大型醫療器械流通企業從規模效益型向質量創新型轉型升級。

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