創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的人力資源管理研究

摘 要：現(xiàn)代社會，企業(yè)的競爭核心是人才，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)因其自身發(fā)展階段的局限性，面臨巨大的市場競爭壓力。人力資源管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，加強管理研究和建設，能有效發(fā)揮員工主觀能動性，提升創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的綜合實力和市場競爭力。本文主要從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的人力資源管理進行研究分析，對完善企業(yè)內(nèi)部管理和可持續(xù)發(fā)展作一點思考。

關鍵詞：創(chuàng)業(yè)型企業(yè);人力資源管理;企業(yè)管理

隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的規(guī)模和數(shù)量與日俱增，創(chuàng)新科研成果，助推我國市場經(jīng)濟的發(fā)展。在大數(shù)據(jù)時代，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)面對日新月異的技術和不斷變化的市場環(huán)境，機遇和挑戰(zhàn)并存。人才資源是企業(yè)最核心的競爭力之一，加強創(chuàng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理研究和建設，創(chuàng)新和調(diào)整人力資源管理模式，不斷提高人才開發(fā)和利用效能，建立人才長效保障機制，從而增強企業(yè)的綜合實力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

近年來，我國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)蓬勃發(fā)展，據(jù)統(tǒng)計截至2019年我國創(chuàng)業(yè)企業(yè)數(shù)量已達1810萬余家，占全國企業(yè)數(shù)的97%。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的經(jīng)濟總產(chǎn)值、實現(xiàn)利稅分別占總量的60%和50%，提供了近54%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位，在我國國民經(jīng)濟中發(fā)揮日益重要的作用。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的專利發(fā)明占全國總量的75%，已成為我國科技創(chuàng)新發(fā)展的主要力量。

美國管理學家馬森·海爾瑞提出企業(yè)生命周期理論，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)處于其理論第一階段的嬰兒期和學步期。這一階段的企業(yè)發(fā)展特點有：一是外部機遇性與企業(yè)靈活性共存，對外部市場環(huán)境反應敏感，可及時有效進行內(nèi)部改革和調(diào)整，甚至企業(yè)戰(zhàn)略的重心轉移都相對容易。二是抗風險能力差，這一階段的企業(yè)實力較弱，未得到社會的廣泛認可，企業(yè)的發(fā)展前景受制于市場環(huán)境。三是創(chuàng)業(yè)者個人能力和精神是企業(yè)發(fā)展的核心，關系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。四是企業(yè)員工數(shù)量有限，內(nèi)部管理制度不健全。

初創(chuàng)型企業(yè)往往規(guī)模小、資金有限、市場競爭能力差，創(chuàng)業(yè)者多將主要精力放在研發(fā)產(chǎn)品和開拓市場而忽略企業(yè)的內(nèi)部管理。據(jù)調(diào)查，全球每天有2200家企業(yè)產(chǎn)生，失敗率卻高達70%。中國企業(yè)的平均壽命是7.02年，但70%的企業(yè)存活不超過5年。究其企業(yè)失敗的原因有很多，其中一個重要的原因是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的人力資源管理未能有效助推企業(yè)發(fā)展，甚至成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

二、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理特點

1.主觀性較強

對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)者的個人能力素養(yǎng)與理念直接影響企業(yè)的經(jīng)營策略與發(fā)展方向，影響企業(yè)的人力資源管理模式。創(chuàng)業(yè)者承擔創(chuàng)業(yè)、管理與技術職能等角色;創(chuàng)業(yè)者既需要具備市場識別能力，又需要人才識別、人員協(xié)調(diào)、崗位配置等多種能力，若創(chuàng)業(yè)者自身缺乏這些能力，則創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的人力資源管理發(fā)展緩慢，整體管理效率較低。在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的一切資源引進及產(chǎn)銷活動均需要依靠創(chuàng)業(yè)者的個人能力，依賴于創(chuàng)業(yè)者對人力資源管理的重視程度。

創(chuàng)始人既是企業(yè)決策者，又是人力資源管理師。在這種人力資源管理模式之下，很容易出現(xiàn)任人唯親的情況，將一些親戚、朋友、熟人引進企業(yè)內(nèi)部，長此以往會出現(xiàn)人力資源管理效率較低的情況。此外，還有一些創(chuàng)業(yè)者、合伙人在人員招聘時主觀意識較強，會一味地選擇“合眼緣”的員工，從而忽視對員工基本能力素養(yǎng)的要求，影響企業(yè)的人力資源價值，影響企業(yè)的發(fā)展。

2.過度依賴少數(shù)人才

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)因其企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的不確定性使得人力資源管理面臨更加復雜的內(nèi)外部環(huán)境，企業(yè)創(chuàng)始人更多地依賴于“人才完美”，將一些具有一定才能的員工“神圣化”，認為這樣的人才是完美的人才，從而對其提出更多更高的要求。基于此種情況，企業(yè)創(chuàng)始人會將更多的決策、發(fā)展、經(jīng)營重擔轉移到這些“完美人才”身上，這種行為具有一定的兩面性，一方面能夠給予人才較強的認同與肯定，促使人才產(chǎn)生良好的工作體驗，充分激發(fā)人才的工作積極性;另一方面是將“賭注”都“壓”在單個人員身上，既壓縮了其他員工的成長與發(fā)展空間，又增加了企業(yè)的經(jīng)營風險，不利于企業(yè)形成科學的人力資源管理模式。

3.企業(yè)組織結構粗放

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)多數(shù)是資本少、生產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模小的中小微型企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部人員數(shù)量一般在10人左右，人員組織結構單一，具體形式體現(xiàn)為：“創(chuàng)始人+合伙人+基層員工”、“創(chuàng)始人+技術人員+基層員工”。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)內(nèi)部家族成員居多，創(chuàng)始人的親戚朋友們承擔重要崗位，人力資源管理較為粗放。此外，一些企業(yè)管理層學歷不高、專業(yè)水平較低、缺乏管理經(jīng)驗，而市場化招聘的員工往往高學歷、專業(yè)性強，這也造成了人員結構的不穩(wěn)定。

4.缺乏科學管理模式

大部分創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期缺乏規(guī)范、系統(tǒng)、有效的內(nèi)部管理制度。在內(nèi)部管理過程中，創(chuàng)始人及其合作伙伴負責招聘、績效考核、薪酬管理、企業(yè)規(guī)章制度擬定等多項工作。在企業(yè)內(nèi)部管理制度建設時，會選擇照搬其他成功企業(yè)的規(guī)章制度，但是這些制度僅僅是一個框架，缺乏具體性與實踐性，不符合企業(yè)實際，一味地套用會造成創(chuàng)業(yè)型企業(yè)內(nèi)部管理混亂的局面。

此外，企業(yè)的向心力較小、凝聚力不足，極容易出現(xiàn)人員流動的情況。由于創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)的市場競爭力不強，企業(yè)可用資金不足，導致企業(yè)的薪酬體系與激勵體系缺失，員工的薪酬期待與企業(yè)的支付能力之間存在明顯矛盾，進一步弱化了企業(yè)的向心力，導致人才頻繁流動。

三、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理面臨困境的原因

1.創(chuàng)業(yè)型企業(yè)組織結構

一般情況下，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)主要分為兩種結構，分別為：“創(chuàng)始人+家族親戚（占據(jù)財務、人力等重要管理職位）+基本員工（為招聘引進人員）”、“創(chuàng)業(yè)者（承擔市場開拓或者經(jīng)營任務）+合作伙伴（承擔人力或者經(jīng)營任務）+基本員工（主要為熟悉的社會資源）”，這兩種組織結構均是以“創(chuàng)始人”為組織結構中心，其余人員均為與創(chuàng)始人存在利益關聯(lián)的人員，這些人員中缺乏專業(yè)的人力資源管理人才，不會特別重視人力資源管理工作，缺乏人力資源開發(fā)觀念，導致人力資源部門形同虛設。

2.企業(yè)創(chuàng)始人對人力資源管理不夠重視

在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中，一些創(chuàng)始人將人力資源管理責任直接劃分給合作伙伴，或者將自己的親戚與熟人納入企業(yè)作為管理層，主要由于創(chuàng)始人本身缺乏對人力資源管理的重視，認為人力資源管理就是“將員工招聘進入企業(yè)，管理員工的日常工作行為”。創(chuàng)始人的思想認知直接影響了企業(yè)的人力資源管理模式的形成與發(fā)展，促使企業(yè)人力資源管理過程混亂、人員配置不合理，影響企業(yè)的整體經(jīng)營狀況，不利于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的健康發(fā)展。

3.企業(yè)文化建設缺位

在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，創(chuàng)業(yè)者將更多的精力投入到拓展市場、研發(fā)產(chǎn)品、建設營銷體系中，缺乏對企業(yè)文化建設的關注，企業(yè)文化建設缺失。一些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期急于求成，一味地將利益化的理念融入人力資源管理中，提出“業(yè)務至上”、“績效唯一”的管理思想，將利益作為驅動員工工作的唯一資源，將現(xiàn)金獎勵作為激發(fā)員工工作積極性的重要元素。這種方式雖然能夠在一定程度上激發(fā)員工的工作熱情，但是單一的利益驅動過于單薄，不能夠真正意義上吸引員工，凝聚員工。創(chuàng)始人沒有結合企業(yè)的經(jīng)營方向提煉出企業(yè)創(chuàng)辦理念，缺乏對企業(yè)員工的文化感染，導致企業(yè)內(nèi)部員工凝聚力不足，企業(yè)缺乏向心力。一旦企業(yè)的資金出現(xiàn)問題，難以支持許諾給員工的利益獎勵，員工就會失去驅動力，影響員工的工作狀態(tài)，甚至出現(xiàn)員工頻頻跳槽的情況。

4.企業(yè)生產(chǎn)競爭壓力大

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)需要經(jīng)歷較長一段時間的經(jīng)營與發(fā)展，才能夠在其行業(yè)中占有一席之地，形成持續(xù)運轉的經(jīng)營模式，獲取持續(xù)收益。在這之前，企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)不穩(wěn)定，經(jīng)營收益波動較大，無法保障企業(yè)的有效經(jīng)營。這種情況直接導致創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在初期發(fā)展階段承擔著較大的競爭壓力，既需要面對同行業(yè)其他已經(jīng)成功企業(yè)、同類創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的競爭壓力，又需要解決資金流動和經(jīng)營效益穩(wěn)定性問題。此外初始資金不足的情況導致創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品時缺乏充足的資金支持，其產(chǎn)品與服務在成本、質(zhì)量標準、技術含量、開發(fā)力度、客戶滿意度等方面均存在一定不足，影響企業(yè)產(chǎn)品的銷售與推廣，從而造成創(chuàng)業(yè)型企業(yè)競爭壓力較大的情況。

5.內(nèi)部管理體制不健全

結合創(chuàng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理特點可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段創(chuàng)業(yè)型企業(yè)內(nèi)部管理混亂，缺乏系統(tǒng)有效的內(nèi)部管理體制和人力資源管理制度建設，存在照搬其他企業(yè)管理制度的情況。一些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)創(chuàng)始人的管理力度不足，管理模式較為粗放，造成大量優(yōu)秀人才無法引進，人員薪酬隨意性較強，缺乏科學的資源配置與薪酬匹配體系，缺乏對各崗位工作內(nèi)容、職能范圍的明確規(guī)定。

6.招聘甄選問題

在創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展初期，創(chuàng)始人及其合作伙伴缺乏正確的招聘思維與系統(tǒng)的招聘計劃，在實際招聘過程中容易出現(xiàn)諸多問題。首先，缺乏明確的崗位用人要求與標準，不能夠起到有效篩選人才的作用。其次，缺乏全面、詳細的崗位職責說明，應聘者不能夠通過招聘信息了解崗位的工作要求與技能要求，從而出現(xiàn)雙向選擇效率較低的情況，不利于精準招聘。最后，缺乏科學的人員招聘計劃，創(chuàng)始人對人員的招聘處于“廣撒網(wǎng)”的階段，缺乏人員招聘規(guī)劃，不利于企業(yè)人力資源長效管理。

7.績效考核體系不健全

一般情況下，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在制度建設方面存在一定缺陷，缺乏明確的績效考核制度、績效管理要求、考核指標及其量化標準。在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中，由于其業(yè)務方向不明確，各崗位工作內(nèi)容存在較大的不確定性，導致績效考核指標體系較難設定與量化。此外，在企業(yè)經(jīng)營過程中，一些創(chuàng)始人選擇績效考核方式未能立足實際，而是隨機套用其他企業(yè)考核模式，未能有效發(fā)揮考核的實際作用。

8.缺乏有效激勵機制

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的工作量較大，需要充分挖掘員工價值，為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的快速發(fā)展提供支持。如何激發(fā)員工的工作熱情，是每名創(chuàng)業(yè)者都在研究的問題。企業(yè)初始階段多采用現(xiàn)金獎勵的激勵形式，在一定程度上可以激勵員工的工作熱情，但長此以往會弱化員工對激勵的感知，無法達到長效激勵的目的。

9.企業(yè)人才培養(yǎng)滯后

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在人才培養(yǎng)方面有較大的不足。一些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)創(chuàng)始人一味地強調(diào)對人才資源的使用，忽視對人才資源的開發(fā)，導致企業(yè)人才培養(yǎng)體系發(fā)展滯后，不利于企業(yè)人才梯隊建設。之所以產(chǎn)生這種情況，是因為企業(yè)創(chuàng)始人過度考慮經(jīng)營成本，開展人員培訓會增加成本;人員流動頻繁，創(chuàng)始人不愿意對短期停留的人員付出較多的資源，同時企業(yè)規(guī)模較小，缺乏人才培養(yǎng)能力。

四、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理建設的著力點

松下幸之助說過：“企業(yè)最好的資產(chǎn)就是人”。寶潔前總裁曾說：“假如你奪走了寶潔的人才，卻留下了金錢、廠房和產(chǎn)品，寶潔將會失敗;假如你奪走了寶潔的金錢、廠房和產(chǎn)品，留下了人才，寶潔將會在10年后重建王國。”這些都是企業(yè)高管重視人、重視人力資源管理的典型，良好的人才管理更是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)發(fā)展的基石。強化創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的人力資源管理建設，能為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的健康、長效發(fā)展提供有力人才保障。

1.招聘體系建設

優(yōu)選企業(yè)發(fā)展所需人才，是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)招聘的難點問題。要想建設有效的招聘體系，需要重點關注企業(yè)人才招聘環(huán)節(jié)，提出明確的崗位要求，精準對角所需人才。一方面，需要考慮不同崗位的職責與工作要求，另一方面需要考慮招聘環(huán)節(jié)的人員甄選問題。以上海通用汽車（SGM）企業(yè)的“九大門坎”為例，SGM是我國最大的中美合資企業(yè)之一，也是曾經(jīng)最早的一批合資創(chuàng)業(yè)公司，其為了引進具有較強自主學習能力、自我激勵能力、適應能力、溝通能力的人才，制定了嚴苛的錄用流程，具體如下：填表—篩選—筆試—目標面試—情景模擬—專業(yè)面試—體檢—背景調(diào)查—審批錄用，這一流程環(huán)環(huán)相扣，完全按照標準化、程序化的模式引進人才，為SGM企業(yè)引進了大量優(yōu)質(zhì)人才。

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)可借鑒SGM的招聘體系設定，根據(jù)不同的崗位職責要求設計不同的招聘流程;在招聘管理崗位人員時，可以保留：情景模擬—專業(yè)面試—背景調(diào)查環(huán)節(jié)，利用這一環(huán)節(jié)考察應聘者的管理素養(yǎng)與綜合能力;而在技術崗位或者業(yè)務崗位人員招聘時，可以僅僅保留“網(wǎng)絡信息排查—預約面試—目標面試—專業(yè)面試—審批錄用”，主要考察應聘人員是否滿足崗位要求，是否具備良好的專業(yè)能力、業(yè)務能力。此外，在人員招聘體系設定過程中，需要盡可能地考慮不同崗位之間的人才能力要求差異，凸顯不同崗位的人員招聘重點，幫助創(chuàng)業(yè)者更好選擇適合自己企業(yè)的人才，提高人才選拔效率。

2.薪酬管理

薪酬是關乎員工切身利益的重要元素，科學的薪酬管理既能夠合理配置企業(yè)資源，有效控制創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的經(jīng)營成本，在最大程度上發(fā)揮成本利用價值，又能夠滿足員工的實際需求，強化員工的工作體驗，提升企業(yè)員工忠誠度。以泰斗網(wǎng)絡公司為例，其是一家網(wǎng)絡服務企業(yè)，成立于1998年，在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)創(chuàng)始人為了吸引更多的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人才，將當時為數(shù)不多的人才凝聚到泰斗公司中，提出了“三種崗位薪酬體系”，分別為項目管理崗位、項目研發(fā)崗位與項目系統(tǒng)工程崗位，其將這三個崗位作為薪酬管理重點，加強對重點崗位人員的薪資配置，以此保留重要人才，維護企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的經(jīng)營狀態(tài)。因此，建議結合企業(yè)的經(jīng)營方向，明確企業(yè)重點崗位，將薪酬資源向重點崗位傾斜，同時提出階梯制的薪酬分配方式，不同職級人員的底薪階梯機制，配合職級獎金，形成“逐層增加”的薪酬體系，這樣既能夠保留住重點崗位人才資源，又能夠滿足人員不斷增加的薪資需求，營造一種“積極汲取、不斷向上”的企業(yè)文化，從而持續(xù)增強員工的工作熱情。

3.績效管理

在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中，由于企業(yè)業(yè)務模式不確定，難以量化具體考核指標，考核體系不能夠全面覆蓋企業(yè)的經(jīng)營利潤、員工行為、工作態(tài)度、目標達成效果。因此建議要制定一套科學的績效管理體系，分別提出部門業(yè)績指標、崗位任務達成指標、個人工作業(yè)績指標、階段性業(yè)績提升指標、員工日常打卡指標、團隊協(xié)作指標等，合理調(diào)整不同指標權重，以此客觀評價不同部門、崗位人員的綜合情況，從而避免創(chuàng)業(yè)者主觀評判員工工作。作為一家典型的創(chuàng)業(yè)成功企業(yè)，朗訊公司的績效考核體系極為出色，其采用閉環(huán)反饋系統(tǒng)，構建3×3的矩陣評價模型，利用這一模型，能夠分別從當前業(yè)務結果、業(yè)務行為中隱藏的企業(yè)文化認同情況、員工自身知識與技能的發(fā)展這三方面入手，客觀全面地評價員工的整體情況。結合這一模式，建議創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要強調(diào)績效考核的客觀性，盡可能地量化評價指標，同時提出不同方向的評價指標，根據(jù)不同部門崗位工作內(nèi)容，調(diào)整指標權重設計，比如：在業(yè)務部門，銷售業(yè)績指標權重占比要超過50%，剩余50%則覆蓋工作態(tài)度、團隊協(xié)作、個人成長等，從而全面、系統(tǒng)、有效地評價員工，為員工的自主成長與發(fā)展提供可靠依據(jù)，同時深度開發(fā)員工的工作價值，強化人力資源管理效果。

4.激勵機制

著名的知識管理專家馬漢·坦姆仆經(jīng)過大量研究發(fā)現(xiàn)，對于知識型員工的激勵因素排名前四位的是：個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢。其中，前三項的綜合權重超過了90%，物質(zhì)形式的激勵僅占7%。由此可見，物質(zhì)激勵僅僅是激勵體系的“冰山一角”，其能夠起到的作用也是有限的。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要提出員工個人成長、員工業(yè)務職級晉升、員工物質(zhì)需求等多方面的激勵制度，形成多元化的激勵機制，滿足員工的多元化需求，在最大程度上激發(fā)員工的工作熱情。建議企業(yè)為不同崗位員工提供職業(yè)生涯規(guī)劃管理，根據(jù)員工個人情況明確其發(fā)展方向，定期分析員工的在崗表現(xiàn)，進行述職交流，為員工提供關于晉升為管理人員的建議與要求，為員工提供競聘機會;還需要根據(jù)不同崗位人員的職業(yè)技能類型，提出相應的職業(yè)技能與職稱評選要求，從而引導員工自主成長，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助，實現(xiàn)企業(yè)與個人的協(xié)同發(fā)展。

5.人才隊伍建設

人才隊伍建設是進一步深化人力資源管理的重要舉措，在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中，若不能夠將人才合理配置，形成優(yōu)質(zhì)人才梯隊，則不利于發(fā)揮人力資源管理的有效性。以北京摩拜科技有限公司為例，其在人才隊伍建設時突破“引進人才”的局限，進一步提出了內(nèi)部提拔機制，結合員工個人能力傾向為其提供發(fā)展機會，比如：短期外出工作、完成特定難度項目、參與集中培訓等。通過考察之后可以實現(xiàn)內(nèi)部職級或者跨部門的晉升，從而實現(xiàn)內(nèi)部人才培育目標，逐步構建結構合理、層次清晰的人才隊伍。

建議企業(yè)引進優(yōu)質(zhì)人力資源管理理念，逐步形成“內(nèi)部選拔、外部選聘、臨時聘用、鐘點雇傭”的多元化人才隊伍建設方式，加強崗位匹配度，提高人才資源利用效能。加強人員培養(yǎng)，內(nèi)訓和外訓結合，有效挖掘內(nèi)部培訓資源，積極引進市場先進培訓內(nèi)容，加大培訓力度和資金投入度。重視人員培養(yǎng)、內(nèi)部輪崗、項目團隊建設、外部交流學習等形式，鍛煉提高員工綜合素養(yǎng)。

五、結束語

綜上所述，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)有其自身發(fā)展特點，也面臨較大市場困境，如何有效開展人力資源管理建設將對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起到重要作用。通過學習借鑒成功企業(yè)的管理經(jīng)驗，提煉出符合企業(yè)自身實際的人力資源管理理念，優(yōu)化管理體系，有利于增強企業(yè)競爭力，助推企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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作者姓名：陳文婷（1987.08- ），女，漢族，籍貫：浙江省臺州市，碩士研究生，浙江海港大宗商品交易中心有限公司，研究方向：人力資源管理