創業型企業的人力資源管理研究

摘 要：現代社會，企業的競爭核心是人才，創業型企業因其自身發展階段的局限性，面臨巨大的市場競爭壓力。人力資源管理作為企業管理的重要組成部分，加強管理研究和建設，能有效發揮員工主觀能動性，提升創業型企業的綜合實力和市場競爭力。本文主要從創業型企業的人力資源管理進行研究分析，對完善企業內部管理和可持續發展作一點思考。

關鍵詞：創業型企業;人力資源管理;企業管理

隨著經濟全球化發展，創業型企業的規模和數量與日俱增，創新科研成果，助推我國市場經濟的發展。在大數據時代，創業型企業面對日新月異的技術和不斷變化的市場環境，機遇和挑戰并存。人才資源是企業最核心的競爭力之一，加強創業型企業人力資源管理研究和建設，創新和調整人力資源管理模式，不斷提高人才開發和利用效能，建立人才長效保障機制，從而增強企業的綜合實力，實現企業的可持續發展。

一、創業型企業發展現狀

近年來，我國創業型企業蓬勃發展，據統計截至2019年我國創業企業數量已達1810萬余家，占全國企業數的97%。創業型企業的經濟總產值、實現利稅分別占總量的60%和50%，提供了近54%的城鎮就業崗位，在我國國民經濟中發揮日益重要的作用。創業型企業的專利發明占全國總量的75%，已成為我國科技創新發展的主要力量。

美國管理學家馬森·海爾瑞提出企業生命周期理論，創業型企業處于其理論第一階段的嬰兒期和學步期。這一階段的企業發展特點有：一是外部機遇性與企業靈活性共存，對外部市場環境反應敏感，可及時有效進行內部改革和調整，甚至企業戰略的重心轉移都相對容易。二是抗風險能力差，這一階段的企業實力較弱，未得到社會的廣泛認可，企業的發展前景受制于市場環境。三是創業者個人能力和精神是企業發展的核心，關系到企業的可持續發展。四是企業員工數量有限，內部管理制度不健全。

初創型企業往往規模小、資金有限、市場競爭能力差，創業者多將主要精力放在研發產品和開拓市場而忽略企業的內部管理。據調查，全球每天有2200家企業產生，失敗率卻高達70%。中國企業的平均壽命是7.02年，但70%的企業存活不超過5年。究其企業失敗的原因有很多，其中一個重要的原因是創業型企業的人力資源管理未能有效助推企業發展，甚至成為企業發展的絆腳石。

二、創業型企業人力資源管理特點

1.主觀性較強

對于創業型企業而言，創業者的個人能力素養與理念直接影響企業的經營策略與發展方向，影響企業的人力資源管理模式。創業者承擔創業、管理與技術職能等角色;創業者既需要具備市場識別能力，又需要人才識別、人員協調、崗位配置等多種能力，若創業者自身缺乏這些能力，則創業型企業的人力資源管理發展緩慢，整體管理效率較低。在創業初期，企業的一切資源引進及產銷活動均需要依靠創業者的個人能力，依賴于創業者對人力資源管理的重視程度。

創始人既是企業決策者，又是人力資源管理師。在這種人力資源管理模式之下，很容易出現任人唯親的情況，將一些親戚、朋友、熟人引進企業內部，長此以往會出現人力資源管理效率較低的情況。此外，還有一些創業者、合伙人在人員招聘時主觀意識較強，會一味地選擇“合眼緣”的員工，從而忽視對員工基本能力素養的要求，影響企業的人力資源價值，影響企業的發展。

2.過度依賴少數人才

創業型企業因其企業經營發展的不確定性使得人力資源管理面臨更加復雜的內外部環境，企業創始人更多地依賴于“人才完美”，將一些具有一定才能的員工“神圣化”，認為這樣的人才是完美的人才，從而對其提出更多更高的要求。基于此種情況，企業創始人會將更多的決策、發展、經營重擔轉移到這些“完美人才”身上，這種行為具有一定的兩面性，一方面能夠給予人才較強的認同與肯定，促使人才產生良好的工作體驗，充分激發人才的工作積極性;另一方面是將“賭注”都“壓”在單個人員身上，既壓縮了其他員工的成長與發展空間，又增加了企業的經營風險，不利于企業形成科學的人力資源管理模式。

3.企業組織結構粗放

創業型企業多數是資本少、生產規模與經營規模小的中小微型企業，企業內部人員數量一般在10人左右，人員組織結構單一，具體形式體現為：“創始人+合伙人+基層員工”、“創始人+技術人員+基層員工”。創業型企業內部家族成員居多，創始人的親戚朋友們承擔重要崗位，人力資源管理較為粗放。此外，一些企業管理層學歷不高、專業水平較低、缺乏管理經驗，而市場化招聘的員工往往高學歷、專業性強，這也造成了人員結構的不穩定。

4.缺乏科學管理模式

大部分創業型企業在創業初期缺乏規范、系統、有效的內部管理制度。在內部管理過程中，創始人及其合作伙伴負責招聘、績效考核、薪酬管理、企業規章制度擬定等多項工作。在企業內部管理制度建設時，會選擇照搬其他成功企業的規章制度，但是這些制度僅僅是一個框架，缺乏具體性與實踐性，不符合企業實際，一味地套用會造成創業型企業內部管理混亂的局面。

此外，企業的向心力較小、凝聚力不足，極容易出現人員流動的情況。由于創業初期企業的市場競爭力不強，企業可用資金不足，導致企業的薪酬體系與激勵體系缺失，員工的薪酬期待與企業的支付能力之間存在明顯矛盾，進一步弱化了企業的向心力，導致人才頻繁流動。

三、創業型企業人力資源管理面臨困境的原因

1.創業型企業組織結構

一般情況下，創業型企業主要分為兩種結構，分別為：“創始人+家族親戚（占據財務、人力等重要管理職位）+基本員工（為招聘引進人員）”、“創業者（承擔市場開拓或者經營任務）+合作伙伴（承擔人力或者經營任務）+基本員工（主要為熟悉的社會資源）”，這兩種組織結構均是以“創始人”為組織結構中心，其余人員均為與創始人存在利益關聯的人員，這些人員中缺乏專業的人力資源管理人才，不會特別重視人力資源管理工作，缺乏人力資源開發觀念，導致人力資源部門形同虛設。

2.企業創始人對人力資源管理不夠重視

在創業型企業中，一些創始人將人力資源管理責任直接劃分給合作伙伴，或者將自己的親戚與熟人納入企業作為管理層，主要由于創始人本身缺乏對人力資源管理的重視，認為人力資源管理就是“將員工招聘進入企業，管理員工的日常工作行為”。創始人的思想認知直接影響了企業的人力資源管理模式的形成與發展，促使企業人力資源管理過程混亂、人員配置不合理，影響企業的整體經營狀況，不利于創業型企業的健康發展。

3.企業文化建設缺位

在創業型企業經營發展過程中，創業者將更多的精力投入到拓展市場、研發產品、建設營銷體系中，缺乏對企業文化建設的關注，企業文化建設缺失。一些創業型企業的創始人在創業初期急于求成，一味地將利益化的理念融入人力資源管理中，提出“業務至上”、“績效唯一”的管理思想，將利益作為驅動員工工作的唯一資源，將現金獎勵作為激發員工工作積極性的重要元素。這種方式雖然能夠在一定程度上激發員工的工作熱情，但是單一的利益驅動過于單薄，不能夠真正意義上吸引員工，凝聚員工。創始人沒有結合企業的經營方向提煉出企業創辦理念，缺乏對企業員工的文化感染，導致企業內部員工凝聚力不足，企業缺乏向心力。一旦企業的資金出現問題，難以支持許諾給員工的利益獎勵，員工就會失去驅動力，影響員工的工作狀態，甚至出現員工頻頻跳槽的情況。

4.企業生產競爭壓力大

創業型企業需要經歷較長一段時間的經營與發展，才能夠在其行業中占有一席之地，形成持續運轉的經營模式，獲取持續收益。在這之前，企業經營狀態不穩定，經營收益波動較大，無法保障企業的有效經營。這種情況直接導致創業型企業在初期發展階段承擔著較大的競爭壓力，既需要面對同行業其他已經成功企業、同類創業型企業的競爭壓力，又需要解決資金流動和經營效益穩定性問題。此外初始資金不足的情況導致創業型企業在開發產品時缺乏充足的資金支持，其產品與服務在成本、質量標準、技術含量、開發力度、客戶滿意度等方面均存在一定不足，影響企業產品的銷售與推廣，從而造成創業型企業競爭壓力較大的情況。

5.內部管理體制不健全

結合創業型企業人力資源管理特點可以發現，現階段創業型企業內部管理混亂，缺乏系統有效的內部管理體制和人力資源管理制度建設，存在照搬其他企業管理制度的情況。一些創業型企業創始人的管理力度不足，管理模式較為粗放，造成大量優秀人才無法引進，人員薪酬隨意性較強，缺乏科學的資源配置與薪酬匹配體系，缺乏對各崗位工作內容、職能范圍的明確規定。

6.招聘甄選問題

在創業企業發展初期，創始人及其合作伙伴缺乏正確的招聘思維與系統的招聘計劃，在實際招聘過程中容易出現諸多問題。首先，缺乏明確的崗位用人要求與標準，不能夠起到有效篩選人才的作用。其次，缺乏全面、詳細的崗位職責說明，應聘者不能夠通過招聘信息了解崗位的工作要求與技能要求，從而出現雙向選擇效率較低的情況，不利于精準招聘。最后，缺乏科學的人員招聘計劃，創始人對人員的招聘處于“廣撒網”的階段，缺乏人員招聘規劃，不利于企業人力資源長效管理。

7.績效考核體系不健全

一般情況下，創業型企業在制度建設方面存在一定缺陷，缺乏明確的績效考核制度、績效管理要求、考核指標及其量化標準。在創業型企業中，由于其業務方向不明確，各崗位工作內容存在較大的不確定性，導致績效考核指標體系較難設定與量化。此外，在企業經營過程中，一些創始人選擇績效考核方式未能立足實際，而是隨機套用其他企業考核模式，未能有效發揮考核的實際作用。

8.缺乏有效激勵機制

創業型企業的工作量較大，需要充分挖掘員工價值，為創業型企業的快速發展提供支持。如何激發員工的工作熱情，是每名創業者都在研究的問題。企業初始階段多采用現金獎勵的激勵形式，在一定程度上可以激勵員工的工作熱情，但長此以往會弱化員工對激勵的感知，無法達到長效激勵的目的。

9.企業人才培養滯后

創業型企業在人才培養方面有較大的不足。一些創業型企業創始人一味地強調對人才資源的使用，忽視對人才資源的開發，導致企業人才培養體系發展滯后，不利于企業人才梯隊建設。之所以產生這種情況，是因為企業創始人過度考慮經營成本，開展人員培訓會增加成本;人員流動頻繁，創始人不愿意對短期停留的人員付出較多的資源，同時企業規模較小，缺乏人才培養能力。

四、創業型企業人力資源管理建設的著力點

松下幸之助說過：“企業最好的資產就是人”。寶潔前總裁曾說：“假如你奪走了寶潔的人才，卻留下了金錢、廠房和產品，寶潔將會失敗;假如你奪走了寶潔的金錢、廠房和產品，留下了人才，寶潔將會在10年后重建王國。”這些都是企業高管重視人、重視人力資源管理的典型，良好的人才管理更是創業型企業發展的基石。強化創業型企業的人力資源管理建設，能為創業型企業的健康、長效發展提供有力人才保障。

1.招聘體系建設

優選企業發展所需人才，是創業型企業招聘的難點問題。要想建設有效的招聘體系，需要重點關注企業人才招聘環節，提出明確的崗位要求，精準對角所需人才。一方面，需要考慮不同崗位的職責與工作要求，另一方面需要考慮招聘環節的人員甄選問題。以上海通用汽車（SGM）企業的“九大門坎”為例，SGM是我國最大的中美合資企業之一，也是曾經最早的一批合資創業公司，其為了引進具有較強自主學習能力、自我激勵能力、適應能力、溝通能力的人才，制定了嚴苛的錄用流程，具體如下：填表—篩選—筆試—目標面試—情景模擬—專業面試—體檢—背景調查—審批錄用，這一流程環環相扣，完全按照標準化、程序化的模式引進人才，為SGM企業引進了大量優質人才。

創業型企業可借鑒SGM的招聘體系設定，根據不同的崗位職責要求設計不同的招聘流程;在招聘管理崗位人員時，可以保留：情景模擬—專業面試—背景調查環節，利用這一環節考察應聘者的管理素養與綜合能力;而在技術崗位或者業務崗位人員招聘時，可以僅僅保留“網絡信息排查—預約面試—目標面試—專業面試—審批錄用”，主要考察應聘人員是否滿足崗位要求，是否具備良好的專業能力、業務能力。此外，在人員招聘體系設定過程中，需要盡可能地考慮不同崗位之間的人才能力要求差異，凸顯不同崗位的人員招聘重點，幫助創業者更好選擇適合自己企業的人才，提高人才選拔效率。

2.薪酬管理

薪酬是關乎員工切身利益的重要元素，科學的薪酬管理既能夠合理配置企業資源，有效控制創業型企業的經營成本，在最大程度上發揮成本利用價值，又能夠滿足員工的實際需求，強化員工的工作體驗，提升企業員工忠誠度。以泰斗網絡公司為例，其是一家網絡服務企業，成立于1998年，在創業初期，企業創始人為了吸引更多的互聯網行業人才，將當時為數不多的人才凝聚到泰斗公司中，提出了“三種崗位薪酬體系”，分別為項目管理崗位、項目研發崗位與項目系統工程崗位，其將這三個崗位作為薪酬管理重點，加強對重點崗位人員的薪資配置，以此保留重要人才，維護企業在創業初期的經營狀態。因此，建議結合企業的經營方向，明確企業重點崗位，將薪酬資源向重點崗位傾斜，同時提出階梯制的薪酬分配方式，不同職級人員的底薪階梯機制，配合職級獎金，形成“逐層增加”的薪酬體系，這樣既能夠保留住重點崗位人才資源，又能夠滿足人員不斷增加的薪資需求，營造一種“積極汲取、不斷向上”的企業文化，從而持續增強員工的工作熱情。

3.績效管理

在創業型企業中，由于企業業務模式不確定，難以量化具體考核指標，考核體系不能夠全面覆蓋企業的經營利潤、員工行為、工作態度、目標達成效果。因此建議要制定一套科學的績效管理體系，分別提出部門業績指標、崗位任務達成指標、個人工作業績指標、階段性業績提升指標、員工日常打卡指標、團隊協作指標等，合理調整不同指標權重，以此客觀評價不同部門、崗位人員的綜合情況，從而避免創業者主觀評判員工工作。作為一家典型的創業成功企業，朗訊公司的績效考核體系極為出色，其采用閉環反饋系統，構建3×3的矩陣評價模型，利用這一模型，能夠分別從當前業務結果、業務行為中隱藏的企業文化認同情況、員工自身知識與技能的發展這三方面入手，客觀全面地評價員工的整體情況。結合這一模式，建議創業型企業要強調績效考核的客觀性，盡可能地量化評價指標，同時提出不同方向的評價指標，根據不同部門崗位工作內容，調整指標權重設計，比如：在業務部門，銷售業績指標權重占比要超過50%，剩余50%則覆蓋工作態度、團隊協作、個人成長等，從而全面、系統、有效地評價員工，為員工的自主成長與發展提供可靠依據，同時深度開發員工的工作價值，強化人力資源管理效果。

4.激勵機制

著名的知識管理專家馬漢·坦姆仆經過大量研究發現，對于知識型員工的激勵因素排名前四位的是：個體成長、工作自主、業務成就和金錢。其中，前三項的綜合權重超過了90%，物質形式的激勵僅占7%。由此可見，物質激勵僅僅是激勵體系的“冰山一角”，其能夠起到的作用也是有限的。創業型企業要提出員工個人成長、員工業務職級晉升、員工物質需求等多方面的激勵制度，形成多元化的激勵機制，滿足員工的多元化需求，在最大程度上激發員工的工作熱情。建議企業為不同崗位員工提供職業生涯規劃管理，根據員工個人情況明確其發展方向，定期分析員工的在崗表現，進行述職交流，為員工提供關于晉升為管理人員的建議與要求，為員工提供競聘機會;還需要根據不同崗位人員的職業技能類型，提出相應的職業技能與職稱評選要求，從而引導員工自主成長，為員工的職業生涯發展提供幫助，實現企業與個人的協同發展。

5.人才隊伍建設

人才隊伍建設是進一步深化人力資源管理的重要舉措，在創業型企業中，若不能夠將人才合理配置，形成優質人才梯隊，則不利于發揮人力資源管理的有效性。以北京摩拜科技有限公司為例，其在人才隊伍建設時突破“引進人才”的局限，進一步提出了內部提拔機制，結合員工個人能力傾向為其提供發展機會，比如：短期外出工作、完成特定難度項目、參與集中培訓等。通過考察之后可以實現內部職級或者跨部門的晉升，從而實現內部人才培育目標，逐步構建結構合理、層次清晰的人才隊伍。

建議企業引進優質人力資源管理理念，逐步形成“內部選拔、外部選聘、臨時聘用、鐘點雇傭”的多元化人才隊伍建設方式，加強崗位匹配度，提高人才資源利用效能。加強人員培養，內訓和外訓結合，有效挖掘內部培訓資源，積極引進市場先進培訓內容，加大培訓力度和資金投入度。重視人員培養、內部輪崗、項目團隊建設、外部交流學習等形式，鍛煉提高員工綜合素養。

五、結束語

綜上所述，創業型企業有其自身發展特點，也面臨較大市場困境，如何有效開展人力資源管理建設將對企業的可持續發展起到重要作用。通過學習借鑒成功企業的管理經驗，提煉出符合企業自身實際的人力資源管理理念，優化管理體系，有利于增強企業競爭力，助推企業可持續發展。

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作者姓名：陳文婷（1987.08- ），女，漢族，籍貫：浙江省臺州市，碩士研究生，浙江海港大宗商品交易中心有限公司，研究方向：人力資源管理