金三銀四：要亮劍，先磨劍

龔俊峰 唐甜甜

最近，關于中國足球的一條新聞在媒體上廣泛傳播：某俱樂部青訓球員認為俱樂部開出的月薪7000、三年勞動合同不合理。很多“大V”也對中國足球的一系列政策提出質疑，有“大V”指出，足球運動員吃的是青春飯，職業生涯也就那么十幾年，巔峰期也就5年左右……

這和我們普通職場人面臨的“35+危機”何其相似：一個本科生23歲畢業，從23歲到35歲一共12年，經過3年菜鳥期和4年成長期，一般到30歲左右才能成為公司骨干，除了一部分行業稀缺人才和在業務領域出類拔萃的人才可以通過跳槽獲得更好的發展，大部分人在35歲以后就會面臨就業歧視。

因此，無論是企業還是個人，要想在招聘旺季掌握求職或招聘的主動性，都需要持續經營，打造自身的核心競爭力，這樣才能保證自己在招聘旺季敢于亮劍、職場爭鋒。

做“35+”職場寵兒

很多行業精英在拿完年終獎后，會趁著“金三銀四”這個時機考慮跳槽；很多企業也會借人才流動旺季對內部人力資源配置進行升級。然而，“金三銀四”只是一個基于員工異動大數據的歸納，現實是，仍然有很多人無法找到心儀的職位，也有很多企業不能獲得心儀的人才。

作為一個職場人，我們在剛剛進入職場的時候一定要問自己一個問題：如果三年后換工作，我的核心競爭力是什么？

以人力資源從業者（以下簡稱“HR”）為例，如果一個HR只會做篩選簡歷、通知面試、辦理入職、收集培訓需求、組織培訓、核算工資、繳納五險一金、統計考勤等日常事務性工作的話，“35+危機”一定會提前到來。

那么HR的核心競爭力究竟是什么呢？筆者認為可以從三個方面來分析。

●保持領域內的專業度

優秀的HR必須成為業務領域的專家。例如，一個優秀的招聘人員一定要善于運用結構化思維的面試方法來識別人才。所謂結構化面試思維，是指能根據人才素質模型，熟練運用各種面試方法，以結構化面試的形式進行人才勝任力的判斷。簡而言之，一個優秀的招聘人員要具備工作分析、勝任力模型搭建、基于提升面試信度和效度的面試設計能力、演繹歸納（信息編碼）能力等。招聘人員只有具備這些能力，才可能會提升人才識別的信度和效度，才會在招聘環節給企業創造更多的附加價值。

當然，領域專業度不僅體現在對專業知識掌握的廣度和深度上，更重要的是在知識層面培養解決問題的能力。能夠解決問題，才可以被稱為領域內的專家。只有能夠用于解決問題的知識才是有用的知識，只有知行合一的能力才是真正的專業競爭力。

●保持對最新領域的學習力

HR必須對業內新知識和發展趨勢保持高度的敏感性，并能實時跟進學習。當然，除了對新領域知識保持學習的熱情，HR還需要對新知識保持客觀、正確的認識，不能盲目跟風。自2013年開始，越來越多企業和HR開始追捧OKR、三支柱、阿米巴經營，HRBP也成為很多人力資源從業者的發展目標，TD、OD、LD更是高薪的代名詞。但HR需要提醒自己，適合別人的不一定適合自己，工具模型再好，也需要在特定的環境中才能發揮最佳效果。

所謂基礎不牢，地動山搖。了解和學習業內前沿固然重要，但根本還是要培養興趣，練好基本功。要想成為業務領域的專家，不僅需要良好的基礎知識，還需要以危機意識為驅動，持續挑戰非舒適區。另外，在學習上也要把握三個原則：學習要以解決問題為目的；學習要以提升勝任力為目的；學習是分階段的，需要循序漸進。只有這樣，才能將學到的知識轉化為持續的專業競爭力。

●培養經營意識

任正非說過，人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力。因此，HR的經營意識主要是對人才的經營。從工作內容上看，人才經營的工作貫穿于選、育、用、留的各個階段；從工作結果看，人才經營的核心是提升人效。

我們常用的人效指標包括人均產值、人力成本利潤率，這兩個指標又可以衍生出關鍵崗位流失率、任職資格達標率等指標。但是，HR不能僅僅成為指標的搬運工，要懂得以終為始，讓人力資源管理工作實現對業務的驅動。

雖然以上三個提升核心競爭力的要點是針對HR的，但同樣適用于其他崗位。無論你從事什么行業、在什么崗位，只要在自己的領域保持積極旺盛的學習熱情，只要具有將知識轉化為解決問題的能力，具備良好的經營意識，那么你就有極大的概率成為“35+”的職場寵兒。

成為人才采購型企業

企業怎樣才能在“金三銀四”招聘季招攬到心儀的人才呢？這就需要企業明晰自己在招聘工作中的兩個角色。當人才供不應求或自身對人才的吸引力不足時，企業的角色是營銷員，目的是讓更多人了解你，讓理想的求職者選擇你；當人才供大于求或自身處于行業標桿地位時，企業的角色是采購員，目的是從眾多求職者中選出最好、最適合的人才加入。當然，不是所有的企業都能做人才采購型企業，這就需要企業努力經營，把自己打造成人才采購型企業。

●體系思維經營

屋里的燈不亮了，可能是燈本身的問題，也可能是開關的問題，還可能是線路的問題。人力資源管理也是一樣，需要對整個體系進行系統設計，而不是出現管理問題后，習慣性地“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，臨時應對。

我們常說，培訓是企業給員工的福利，很多企業要求員工必須參加特定的培訓才能晉升，這就可能在管理中產生一種誤解：培訓可以解決員工勝任力不足的問題。實際上，培訓只能對員工勝任力的提升起到錦上添花的作用。

根據蓋洛普咨詢公司的一項研究，能通過培訓在短期實現改善的是知識和技能，而處于冰山之下的素質、動機很難通過培訓獲得提升。因此，要解決員工勝任力不足的問題，企業應該從人力資源的源頭做起。

從理論上來說，人力資源管理的起點不是招聘，而是基于企業戰略的工作分析。工作分析的結果會生成崗位說明書，在崗位說明書中，崗位職責決定了對員工的任職資格要求，其中基礎任職資格決定了崗位對員工的最基本要求，勝任力模型決定了崗位對績優員工的要求。只有在招聘環節獲取了有潛力的員工，才可能使人效管理事半功倍。

●薪酬激勵經營

薪酬經營是指建立可持續、有競爭力的薪酬，讓員工漲薪不再依賴跳槽。這里的可持續性是指薪酬設計要兼顧員工發展和企業人力成本的可控性。寬帶薪酬為員工提供了薪酬的橫向增長渠道，只要員工在崗位上持續做出貢獻，其薪酬就有機會超過上級的薪酬，但這種薪酬模式也有一個風險，如果管理不當，很可能會造成垃圾合同。

所謂垃圾合同，是指員工在某一階段有突出的績效表現，企業按規章制度為其加薪，但在加薪后，員工創造的價值小于企業付出的薪酬成本，進而造成整體薪酬成本升高或人效降低的情況。要避免這種結果，企業就應該在薪酬結構設計方面下功夫。第一，寬帶薪酬應該以年薪的形式呈現，便于總體成本的控制；第二，建立基于組織績效和改善專項激勵的激勵體制，變“企業發獎金”為“員工掙獎金”；第三，有條件的企業可以推進股權激勵，增強核心員工的穩定性。

●人才發展經營

人才發展經營是最有難度的工作，人才盤點、九宮格、雙通道是人才發展的一套組合拳，但是一定要避免空中樓閣式的職業發展通道。

企業在給員工提供上升通道的時候，一定要有相應的標準。雖然很多企業都在內部推行管理序列和技術序列雙通道的發展模式，但是認定標準僅僅只是工作年限和常規考核結果，缺乏人才標準。人才標準就是勝任力模型，即做好該崗位工作需要的能力和素質。尤其是技術序列的勝任力模型，千萬不能泛泛而談，一定要結合崗位特性建模、評估、修正。勝任力建模是人才盤點和人才發展的基礎，但起點仍要回到基于企業戰略的工作分析，要從源頭識別人才，讓人才發展有堅實的基礎，讓發展通道基于能力提升而不僅僅只是頭銜發生變化，讓人力資源管理回歸效率。

●外部影響力經營

外部影響力經營是一個持續的過程。以校招為例，如果企業不是行業領頭羊，那么通過持續經營，企業仍可以提升在對口院校中的影響力。

筆者曾經服務的企業在提升校招影響力上采取了三個措施，第一是合作建立實習基地，在各個階段為大學生提供職業輔導，同時利用實習機會提前鎖定優秀的對口專業畢業生；第二是與學校社團長期合作，由企業高管不定期參加學校的專題講座，提升企業在學校的影響力；第三是在校招實施階段，保證流程創新、內容創新和人才培養創新。

如果企業知名度不高，就需要付出極大的精力和資源才能實現持續提升影響力的目的。一般來說，如果企業招聘人數不多、人才要求不高，大可不必花過多的精力在持續提升企業外部影響力上，尤其是一些初創型企業。只要提高薪酬，使其稍有競爭性，也能滿足大部分人才的需求。但在這類企業從業的HR必須做好個人和企業的雙向持續經營，才能在招聘旺季敢于亮劍爭鋒。

作者單位 西藏諾迪康藥業股份有限公司